本书结构

供应链管理最终的目的是支撑企业的销售目标，同时将成本和投入控制在合理的范围内。“已动用资本回报率”（return on capital employed，ROCE）是衡量供应链运作好坏的重要指标之一，如图0-3所示，它等于毛利除以已动用资本。要提高ROCE，要么增加毛利，要么降低已动用资本。要获得更大的毛利就需要提升销售，同时将成本的增长控制在合理的范围内。要降低已动用资本，就需要控制固定资产和运营资本的投入。在零售供应链上，固定资产投入主要是仓储设施的投入，而运营资本主要是花在库存上的钱。为了提高ROCE，就要求用更合理的设施投入、更合理的库存投入，获得更多的毛利。这就好像戴着镣铐奔跑，花在设施上的“固定资产”投入和花在库存上的“运营资本”投入就像镣铐，一方面要扩大销售，另一方面不要让镣铐的重量增长得过快。想要做到这一点，离不开精细的零售供应链管理，这正是本书各个章节所穿插的内容。

图0-3　已动用资本回报率计算公式

既然供应链是战争的“后勤保障”，那么为了做好后勤保障就必须了解零售行业的“仗”是怎么打的，本书第1章介绍什么是零售，并从整体上介绍零售业务中对提高销售收入有帮助的内容。

零售供应链与制造供应链有着鲜明的差别，前者关注效率（efficiency），后者关注有效性（effectiveness），第2章从多个角度对两者进行对比，来介绍什么是零售供应链。

第3章介绍如何设计零售水管道系统中的硬件、控制系统和运营模型。

硬件设计即供应链网络设计，它决定了整个供应链的固定资产投入（门店、仓库设施投入），同时也决定了商品在网络上流动的路线、距离与运输方式（总仓到分仓、分仓到门店、前置仓到门店），设计得好的话，它每一天都能带来成本节省，设计得不好每一天都会产生浪费。

该章3.1节从一个简单易懂的示例出发，介绍如何设计和优化供应链网络，来降低固定资产投入，提高固定资产利用效率，同时降低整体物流成本。

3.2节介绍如何进行控制系统的设计，有了硬件还需要有一套控制系统，来指挥“水”在管道里的合理流动，既要能满足业务发展的需要，又能把水位控制在合理的范围内，降低运营资本的使用。

3.3节介绍如何设计运营模型，即通过实践、流程、人员、技术的组合设计，让“人”能够更好地驾驭硬件和控制系统。

第4章介绍如何设计和组合水管道中流动的“水”，即通过产品组合、商品组合管理，来设计和组合出符合市场需要的商品，进而提高销售速度。

设计好硬件、控制系统、商品组合，还不足以让供应链运转起来，第5章介绍如何合理投入资金、采购合理数量和品种的商品，让商品围绕终端门店的需求快速高效流动起来。

库存是供应链的血液，库存的多少受服务水平的影响。第6章介绍库存的构成与作用，并介绍如何优化服务水平和库存水平。

在数字化时代，不少企业都在尝试各种各样的数字化供应链管理手段，第7章介绍什么是数字化供应链，分享数字化时代的最佳实践和领先实践，希望能给读者一些提高绩效和降低运营成本的启发。

在数字化时代，全渠道和多渠道零售是非常重要的零售方式，也带来了对供应链的挑战，第8章介绍供应链在新型零售方式下的实践。

在线下零售往线上零售切换的过程中，企业的经营充满了不确定性，第9章介绍如何通过合理的方法管理供应和需求的不确定性。