固有认知的影响

以下这个问题，或许可以让你更深刻地感受到固有认知带来的糟糕影响：

已知红宝石是指红颜色的宝石，那么蓝宝石是指什么颜色的宝石呢？

通常我们会认为，蓝宝石是蓝色的，但这是错误的。

宝石界将红宝石之外的各色宝石级刚玉都称为蓝宝石，所以会有黄色蓝宝石、绿色蓝宝石、橙色蓝宝石。为什么我们会认为蓝宝石是蓝颜色的？

因为“蓝”字。

在大众认知里，“蓝”是指蓝色，一种颜色。我们看到任何一个字或名词加上“蓝”的前缀，都会认为其与蓝颜色有关，如蓝猫指蓝颜色的猫，蓝帽子指蓝颜色的帽子。所以，就有了这样的判断：蓝宝石是蓝颜色的宝石。

但是，有些时候，“蓝”并不指颜色。

在英国，“蓝血”（Blue Blood）不是指蓝色的血，而是指贵族血统，“蓝月”（Blue Moon）也不是指蓝色的月亮，而是用来形容一个月出现两次满月的现象。

固有认知会极大地影响我们对事物的判断。

工作当中，产品经理以原型图为主要输出产物，如果一直以此为工作核心，难免会形成一个认知：产品经理的工作内容就是画原型图。受到认知的影响，产品经理会追求更快的绘制速度，在短时间里完成更多的原型图的绘制。

这是错误的。

无论原型图的绘制速度多么快、绘制数量多么庞大，如果不能带动数据增长，不能获得较好的市场反馈，就只是在“快速积累”失败案例。而这些失败案例并不能让产品经理变得更优秀，只会让其变得越来越没有竞争力。

固有认知影响了我们对事物的判断。那些在我们的认知里正常的、正确的事情，在另一种认知里有可能是错误的事情。也就是说，我们追求的“正确”，有可能是一种“错误”。我们前行的方向，有可能是一个错误的方向。我们所付出的“努力”，有可能只是让我们在错误的道路上越走越远。

举个例子：

产品经理经常认为自己的主要职责是实现用户的需求，只有实现了用户的需求，才能让产品被用户使用，那些不被用户使用的产品，都是因为没有满足用户的需求。

身边的朋友、同事、领导也持有相同的观点，并且不断地在各个会议当中强调实现用户的需求。在这样的环境里，产品经理就会形成“产品经理的职责是实现用户的需求”的认知。

实际上这是错误的。

用户的需求很多，以至于不可能全部实现，即使腾讯、阿里等一流的互联网企业，也无法实现所有用户的所有需求。这样的背景决定了一个基础认知：并不是所有用户的所有需求都应该被实现，因为这是无法达成的。

一旦形成新的认知，产品经理的主要职责就不再是实现用户的需求，而是从用户的若干需求当中选择某个需求进行实现。

受到职级、职权的影响，在工作中，产品经理还是会花许多时间去实现用户的需求。但随着职业的发展，其终究要从需求的“实现者”转变为需求的“提出者”，将大部分的时间投入需求的挖掘与需求的选择中，并且提出自己认为应该实现的需求。

如果将“实现用户的需求”视为主要职责，那么产品经理就偏离了成长路径，其成长目标、学习目标、工作目标也都会因此发生变化，等同于一开始就走上了相反的赛道。

尽管产品经理积累了非常多的需求实现方案，但这些方案无法帮助其挖掘新的需求，也无法帮助其在多个需求中进行选择。

“产品经理的主要职责是实现用户的需求”，这样的认知限制了产品经理的成长，持续时间越长，与他人的差距就会越大。

有的产品经理虽然拥有10年产品经验，积累了大量的需求实现方案，但是没有需求挖掘与需求选择的能力，那如何与他人竞争产品总监的岗位？毕竟，对于企业而言，只有能够挖掘出高价值需求的产品总监才是称职的产品总监。

这就是固有认知对产品经理的影响。

当产品经理在自认为“正确”的道路上前行时，有可能是在“错误”的道路上越走越远，离自己的目标也越来越远。

现在，你知道无法成长的原因了吗？

认知是产品经理成长的底层逻辑，认知局限是产品经理无法成长的根本原因。

· 自　我　检　测 ·

你可以做一个自测，来判断自己是否处于“无法成长”的状态。尝试独立思考以下问题。

1　今年的自己是否比去年的自己有显著的成长？

2　你认为明年的今天自己是否还会有更大的成长？

3　你是否正在朝着产品总监的方向发展？

4　你觉得还需要几年自己才能成为一名产品总监？

5　你是否只是机械地工作？

·重 点 内 容·

1　在求职过程中，产品经理需要积累“从业时长”及相匹配的“产品能力”，单纯地积累从业时长而忽视产品能力的提升，只会让自己陷入竞争的劣势。

2　在思考达成目标的方法时，需要增加时间限制，只有在限定时间内能够达成目标的方法才是真正有效的方法。

3　上级是合作伙伴，没有责任也没有义务帮助产品经理成长，不能从是否会“带人”的角度判断上级是否优秀。

4　成长从一开始就是自己的任务，需要独立面对、独立思考。

5　一旦形成了错误的认知，就会偏离产品经理的成长路径，与优秀的产品经理背道而驰。

6　无法成长是因为产品经理已经触达现有认知的成长极限，缺少成长的空间，突破认知才能继续成长。

接下来探讨认知形成的原因，只有理解了认知形成的原因，产品经理才能更好地理解打破认知的方法。