第四节 数字化人才

一、数字化人才及其类型

随着我国数字经济的蓬勃发展，互联网信息技术与传统产业的融合已成为推动我国经济增长的重要新动力，数字人才成为影响我国经济数字化转型的重要因素。所谓数字人才，是指具备ICT（信息通信技术）专业技能和补充技能的人才，他们是大数据、“互联网+”、人工智能、智能制造等多个领域发展的“主力军”。

企业的数字化或者企业数字化转型，需要各种各样的人才。根据这些人才在企业数字化或数字化转型过程中的角色及发挥的作用不同，本教材将数字化人才分为三种类型，即数字化领导人才、数字化管理人才、数字化技术人才。

数字化领导人才负责牵头制定或协调制定企业数字化或数字化转型方案，属于公司IT部门或某一单独的数字化部门，负责建设公司数字化团队，并向企业高层及各级相关部门宣传数字化，推广基于数字化的解决方案。通常而言，数字化领导人才可能就是公司高管之一，或者是公司IT部门或某一单独的数字化部门领导。

数字化管理人才是在公司内部借助于一种或多种数字化办公平台，完成相应岗位中的某一项或多项数字化管理工作，如组织架构、部门运营、业务流程维护、部门内部或部门间的工作协同等，从而为保障企业数字化方案或数字化转型方案实施或为企业经营管理在线化和数字化管理提供日常支持的各类管理人才。

数字化技术人才是指擅长一项或者多项市场热门数字技术，如大数据、人工智能、AR、移动化、python，在公司数字化部门或数字化应用部门中为公司数字化或数字化转型提供技术支持的数字化人才。

通常而言，无论企业数字化还是数字化转型，都离不开以上三类人才。然而，不同企业对于以上三类数字化人才的需求量也不一样。相对来讲，数字化管理人才的需求量比数字化领导人才和数字化技术人才的需求量更大一些。从三类人才的关系来看，数字化领导人才居于相对较高的层次，其带领数字化管理人才和数字化技术人才开展企业数字化工作或推动企业数字化转型，而数字化管理人才在公司各部门发挥重要作用，数字化技术人才则在技术部门或某些职能部门的技术岗位上为企业数字化或数字化转型提供技术支撑与保障。为此，我们也可以用类似金字塔的形式直观地表示这三类人才之间的关系，在这里称之为数字化人才金字塔，如图1－4所示。

图1－4 数字化人才金字塔

二、数字化领导人才的能力要求

鉴于数字化领导人才在企业数字化或数字化转型过程中的重要地位和作用，本书对数字化领导人才需要具备的能力进行单独讨论。

数字化转型是一项系统工程。对数字化领导人才而言，行业经验和某一项目的经验并不是最重要的，数字化领导人才，不仅仅是某一方面的技术专家更是一种具有综合素质或能力的复合型人才。这些素质或能力概括起来，包含以下几个方面。

1．全局视野和规划能力

企业的不同领域都可能实现数字化，但采用的方法和工具却大相径庭。为了防止日后出现数字化方案的重叠和冲突，领导人才需要在期初通过公司访谈以及对标的方式，勾勒出数字化演进的蓝图，对数字化做出总体规划。规划可以基于一些通用的框架，但也要在日后的实践中持续完善，同时用一个个项目逐步充实。其在规划过程中尤其需要考虑整体架构的灵活性和数据的完整性。随着法律的完善，在一些特定领域和功能上，规划要将数据保护、网络安全和个人隐私贯穿设计和实施的全过程。

2．快速了解业务的能力

每个企业都有其特点，因此，不同企业的数字化转型实现路径是不一样的。数字化领导人才在进行企业的数字化转型时，首先需要了解行业和本公司的业务，分析其特点。公司内部人才在此有一定优势。公司内部人才对公司业务、流程、特点等都有一定的了解，但这也可能成为其发展的障碍。因为他们可能会被过往的经验局限，跳不出固有的思维藩篱，从不同的角度来思考问题。外来的人才因为没有这方面的积累，反而可以发现问题，但其需要做到有的放矢，避免说外行话，惹人嘲笑。快速了解企业是其入门和立足的第一课。一般来说，数字化领导需要了解的关键要素是：行业特点、监管要求、主要竞争对手、公司市场定位、产品、市场、销售模式、主要流程、公司架构、人员水平等。

3．抽象业务场景的能力

数字化转型不是一场运动，而是一个持续的过程，常常要花费多年的时间，并通过一系列的项目来实现。在这一过程中，领导者需要了解业务现状、识别数字化的突破点并构建数字化的场景。数字化活动必须与业务结合，不能闭门造车。抽象业务场景，可以描述数字化的远景，让业务人员了解数字化是什么，为什么要数字化，数字化有什么益处，从而保证双方达成共识。在推进数字化的过程中，领导者应该带领团队从业务出发，识别出数字化可能带来的价值，提炼业务活动过程，并与数字化方案相融合，以用户熟悉的方式（如流程图、视频、图表等）呈现，而不是用充满IT术语的枯燥的PPT或解决方案进行沟通，以确保方案符合用户需求，从而在成本节约、效率提升、客户获取、新市场开拓等方面提供切实帮助。

4．快速了解评估新技术的能力

有些企业倾向于“唯武器论”，希望找到熟悉某一特定技术的人才来领导数字化项目。这些人才作为数字化落地的技术人才是可以的，但作为领导人才却远远不够。企业数字化没有一定之规，各种工具都有可能用到。今天的工具也未必适合明天的企业。因此，一个数字化领导人才需要有较强的学习能力和广博的知识面，了解市场上层出不穷的新技术和新概念，了解这些技术和概念的适用场景，了解不同技术甚至同一技术的不同解决方案之间的优缺点。当然，领导人才不可能什么技术都精通，也不需要成为技术专家。一方面，在实施阶段，新技术存在较大的不确定性，可能某些技术听起来很美，但真正落地未必适合企业；另一方面，一项技术可能适合某些场景，但不可能适合所有场景，我们不能因为自己是榔头就把所有的问题看成钉子。同时，在数字化转型项目的试水阶段，数字化领导人完全可以依靠外部供应商进行概念验证和方案筛选，而后在正式实施阶段通过招聘外部人员或挖掘内部人员参与等方式，建立自己在某一方面的数字化能力，从而以较低成本进行知识的传承。

5．好奇心和发现问题的能力

企业成立一段时间后，必然会固化一些东西，包括流程、工艺、沟通方法等。这些模式在一定条件下是合适的，但未必一直正确，在一定时候甚至可能会成为企业发展的障碍。数字化领导人才必须保持好奇心，多问为什么，不要把当前的操作视为是理所当然的，要发掘操作和流程的背景。在这一方面，外来的人才可能会好一些，内部人才因为多年的工作，思维可能已经僵化，反而不能识别机会。《智能制造：未来工业模式和业态的颠覆与重构》一书认为：“通过商业模式而非生产要素来创造价值需要一个有针对性的全新的生产体系。大多数情况下，优化还是专注于生产要素（生产器械、工具、流程及工作任务）搭配一个已经过时了的概念，如成本、批量大小、设备利用率或成本估算。机械设备已经无法创造价值，而是要通过流程来创造价值。”［1］这也是数字化转型领导者的关注点。

6．沟通及谈判能力

这一能力主要指沟通、说服和拒绝的能力。数字化是企业业务持续改善的过程，在这个过程中，必然有人支持，也会有人抵触。这对领导者的沟通能力提出了要求。领导者要获取公司从上到下尽可能多的支持，就要用一种通俗易懂、喜闻乐见的方式对数字化的探索进行宣传，同时需要针对不同的对象，采用不同的行之有效的沟通方式。对于沟通中发现的疑问、抵触情绪，领导者需要了解深层次的原因，对症下药，尽可能多地团结力量，获取支持，降低用户和业务部门的抵触情绪。领导者还需要学会说不，因为资源是有限的、技术可能还不成熟、用户的需求可能过于激进，这些都会导致用户的需求在短时间内不能得到满足。在这种情况下，如何在保证用户支持和热情的前提下拒绝用户的需求就成为一种非常重要的能力。

三、数字化管理师及其主要工作

2019年4月1日，人力资源和社会保障部（以下简称“人社部”）、国家市场监管总局、国家统计局正式向社会发布了人工智能工程技术人员、物联网工程技术人员、大数据工程技术人员、云计算工程技术人员、数字化管理师、建筑信息模型技术员、电子竞技运营师、电子竞技员、无人机驾驶员、农业经理人、物联网安装调试员、工业机器人系统操作员、工业机器人系统运维员13个新职业。这是自2015年版国家职业分类大典颁布以来发布的首批新职业。

根据人社部发布的新职业信息，数字化管理师是指利用数字化办公软件平台，进行企业及组织人员架构编辑、组织运营流程维护、工作流协同、大数据决策分析、企业上下游在线化连接，使企业组织在线、沟通在线、协同在线、业务在线、生态在线，实现企业经营管理在线化、数字化的人员。

就数字化管理师这一新职业，我们可以从以下四个方面进行理解。

（1）依托一个平台，即数字化办公软件平台。

（2）推进两个目标的实现，即经营管理数字化和经营管理在线化。

（3）通过五个路径，即企业组织在线、沟通在线、协同在线、业务在线、生态在线，推动企业数字化变革。

（4）完成五项工作任务，分别为：

①将企业及组织人员架构编辑在数字化管理平台，负责制定企业数字化办公软件，从而推进计划，实施方案，进行扁平可视化管理；

②负责数字化办公所有模块的搭建和组织运转必备流程的维护，实现组织高效安全的沟通；

③设定企业及组织工作流协同机制，实现知识经验的沉淀和共享；

④通过业务流程和业务行为的在线化，实现企业的大数据决策分析；

⑤以企业为中心的上下游和客户都实现在线化连接，用大数据优化整个生态的用户体验，不断提升生产销售效率。