第三节 数字生态与战略选择
一、战略选择的含义
战略是目前最重要也是最普遍运用的概念之一，学术界对其内涵的理解也各有差异。战略（strategy）的本质是取舍（选择）。战略也可以分为不同的类型，按照组织层次的不同，我们可以将战略分为公司层战略（corporate－level strategy）、事业层战略（business－level strategy）和职能层战略（functional－level strategy），如图2－13所示。战略选择（strategic choice）就是企业在所处环境中和拥有资源禀赋的约束条件下，对企业发展方面做出的重大战略、规划及策略。
图2－13 组织战略类型
资料来源：斯蒂芬·P 罗宾斯，玛丽·库尔特．管理学［M］．刘刚，程熙镕，梁晗，等，译．7版．北京：中国人民大学出版社，2004: 533.
在战略管理实践中，管理者也应该根据战略层次的不同而做出不同的战略选择。基于此，战略选择可以分为如下几种类型：
（一）公司层战略
公司层战略，是寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。公司战略决定组织的方向，也决定每一个事业部将在公司战略中扮演的角色。描述公司层战略最常用的方法是大战略框架，有时也被称之为组织的方向战略，一个公司通常有三个选择方向：增长战略（growth strategy）、稳定战略（stability strategy）和收缩战略（shrinking strategy）。企业如何做出公司层战略选择？其一般通过追问一系列问题实现。比如，我们是扩张、收缩或维持现有业务不变？我们是集中于当前产业，还是通过多元化进入其他产业？如果是要成长、扩张，是采取内部开发，还是通过收购合并或合资等手段从外部获取？
第一，增长战略。增长战略又叫成长战略，实施的条件是组织内部与其他的同类组织相比具有竞争优势，同时外部环境也存在大量有利于组织发展的机会。在这种情况下，组织通常采用增长战略，即扩展公司的业务活动和范围，寻求扩大组织的经营规模。组织的增长战略又可以分为集中战略和多元化战略。集中战略是指组织在扩大规模时集中于一个产业或者一类产品；集中战略有两种基本的类型：纵向一体化和横向一体化。纵向一体化是在同一个业务链或者产业链上进行业务扩展、实现增长，也就是替代以前由供应商或者分销商承担的职能。横向一体化指组织在空间范围上扩张，在多个地点运营，但是都处于某个产业价值链上的同一点。多元化战略指组织在扩张时进入与原来所在的产业不同的产业，或者经营与原有产品不同类的产品。多元化战略可以分为同心多元化（又称为相关多元化）和离心多元化（又称为不相关多元化）。
第二，稳定战略。稳定战略的特征是在战略方向上没有重大改变，继续维持当前活动。在预期良好的环境中成功运营的公司采用稳定战略是合适的。稳定战略在短期内运用非常有效，但不适宜长期实施。最基本的稳定战略通常包括暂停战略、无变战略和利润战略三类。暂停战略，即为了巩固已有的优势，暂时放慢发展速度。无变战略，即选择继续当前的运营和政策，以实现可预见的未来，提供同样的产品或者服务，保持市场份额。其成功取决于公司面临的环境没有发生重大变化。利润战略，即是在公司销售额不断下降时，企图通过减少投资，削减一些可控费用人为地维持利润。管理层不是向股东和投资机构通报公司的不利处境，而是选择这一具有诱惑性的战略。这是管理层被动地、短期的、为了保全自身利益而对环境变化做出的反应。
第三，收缩战略。收缩战略通常是组织处于劣势时使用，此时组织在某些产品或服务上的竞争地位处于劣势，导致业绩下降，销售额下降，由盈利变为亏损。收缩战略在组织面临困境时，有利于使之保持稳定经营，以激活组织的资源和重新恢复竞争力。收缩通常包括扭转、成为俘虏公司、出售或剥离、破产或清算等几种可采取的战略。扭转战略强调改进运营效率，当公司的问题已经普遍深入但还不到公司崩溃的地步时，这一战略比较合适。成为俘虏公司就是做另一个公司的独家或最大的供应商或分销商，以取得该公司的长期合同，公司实际上是用独立换取安全。竞争地位处于劣势地位的公司也许更愿意成为某个大客户的俘虏公司，通过长期合同确保公司持续生存。在扭转无望，又没有机会成为俘虏公司的情况下，公司可以采取出售或剥离的策略。出售是把整个公司卖掉，彻底离开所在产业；剥离是出售公司多种业务中的一个或多个事业部中的一个。当公司发现自己处于最恶劣的环境，在产业内的竞争地位也最差，几乎没有前景，前三种战略都不可能或者都不能令人满意，没人有兴趣购买一个处于没有吸引力产业的弱势公司的，公司只能选择破产或清算。
综上，公司战略（大战略）的具体分类可以总结为四个层次的系统模型，如图2－14所示。
图2－14 公司战略分类
（二）事业层战略
事业层战略，就是我们通常所说的竞争战略。事业层战略寻求确定组织如何在每一项事业上展开竞争，以获取竞争优势。所谓竞争优势，是指使组织有别于竞争对手的、与众不同的特色，竞争优势来自组织的核心能力，即组织能够做到其他竞争对手做不到的事情，或者能比其他竞争对手做得更好。通常所讲的战略选择，很多时候都是指事业层战略的选择。
竞争战略主要通过产业分析，选择适当的战略获取竞争优势。同时，每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对成本优势和差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长应对五种竞争力的结果。企业将这两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：成本领先战略（cost leadership strategy）、差异化战略（differentiation strategy）及聚焦战略（focus strategy），三种基本战略选择如图2－15所示。其中聚焦战略又可以分为成本聚焦战略和差异化聚焦战略。
图2－15 三种基本战略
这三种战略选择的具体含义如下：第一，成本领先战略，就是瞄准较宽的大规模市场的低成本战略。这种战略要求建立高效的大规模生产设施，通过经验曲线与严格的成本与费用控制，努力寻求成本消减，在研发、服务、营销等方面实现成本最小化。第二，差异化战略，就是瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业看来都比较独特的产品或服务。这种独特性可以与设计、品牌形象、技术、性能、代理商网络或客户服务有关。研究表明，差异化战略更可能获得比成本领先战略更高的利润，因为差异化战略设置了一个更高的进入壁垒。第三，聚焦战略根据重点关注低成本还是差异化，又分为成本聚焦战略和差异化聚焦战略。成本聚焦战略针对某一购买群体或区域市场采用低成本战略，只服务于这一市场空隙（细分市场）。差异化聚焦战略就是针对某一购买群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。采用聚焦战略时，公司或事业部在目标细分市场寻求差异化。
（三）职能层战略
职能层战略就是指企业内部包括制造、营销、人力资源、研究与开发、财务等部门所做出的战略选择。职能层战略的目的在于支持事业层战略。每一种事业层战略的选择，都会对企业职能部门的战略选择产生决定性的影响，各个职能部门都要围绕事业层战略制订具体的行动计划。单个或少数职能模块创造出高绩效，并不代组织就能取得竞争优势，只有各职能模块相互协同并且每个模块都能创造出较高的绩效，组织才能获取竞争优势和实现竞争战略。各项职能战略共同构建了企业的价值创造体系。职能战略是否成功的判断标准是其是否有利于形成高度协同的价值创造体系，并助推企业获得竞争优势。在整个价值链中，无论是基本活动，还是辅助活动，都必须围绕价值链的内在要求开展，以确保各项职能活动围绕组织战略目标实现系统协同，最终助推事业层战略的实现。
二、战略选择的决策工具
在系统分析了战略环境和准确理解了战略选择的含义之后，接下来就是解决如何做出高质量的战略选择这一问题。企业需要及时回应外部环境，并对现在从事的和将要从事的经营活动做出具体的战略选择。在战略管理实践中，组织常常使用各种决策工具来提升战略选择的效率。本书介绍两种战略选择矩阵来诠释企业战略选择的决策过程。
（一）产品/市场战略
安索夫把企业的决策划分为战略的（关于产品和市场）、行政的（关于结构和资源调配）和日常运作的（关于预算、监督和控制）三类决策，并于1957年提出“产品/市场战略”（Product－Market Strategy），亦称安索夫矩阵（Ansoff Matrix）。该矩阵以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的市场策略，是应用最广泛的战略选择工具之一，如图2－16所示。
图2－16 产品/市场矩阵
资料来源：H IGOR ANSOFF. Strategies for Diversification［M］. New York: Harvard Business Review, 1957.
产品/市场矩阵是以2×2的矩阵代表企业使收入或利润增长的四种选择，为企业提供了四个基本战略选择的简易方法。第一象限是市场渗透（market penetration），指以现有的产品面对现有的顾客，以其的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。第二象限是产品延伸（product development），指推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。第三象限是市场开发（market development），指提供现有产品开拓新市场。企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者，产品定位和销售方法往往会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。第四象限是多元化经营（diversification），指提供新产品给新市场，此时由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此这是最冒险的多元化策略。其中成功的企业大都能在销售或产品技术等核心知识上取得某种协同作用，否则多元化的失败率很高。
后来，安索夫对产品/市场矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的分析维度，从而使整个模型由二维升级为三维决策模型。这种三维战略选择模式更能反映决策情景的复杂性，用其定义战略选择和业务范围时具有更强的适应性。德里克·阿贝尔（Derek F. Abell）在《定义商业：战略规划的起点》（Defining the Business －The Starting Point of Strategic Planning）一书中指出，传统的产品—市场二维矩阵存在诸多不足，并提出了三维商业定义模型（Three Dimensional Business Definition），三个维度具体指所专注服务的客户群（Who：为谁服务）、所欲满足的客户需要（What：需要什么）和满足这些需求所需的技术（How：需求如何满足）。阿贝尔三维模型的核心是客户而不是公司，这与数字生态强调以客户为中心高度吻合，通过三个维度的分析，有利于企业在数字生态空间中找到发展方向。
（二）战略选择矩阵
企业需要结合自身的优劣势和内外部资源的运用状况，做出合适的战略选择。战略选择矩阵是一种指导企业进行战略管理的模型。该矩阵基于战略选择路径的不同，从增强优势、客服劣势、企业内部调整资源分配、通过收购或合并从外部增强资源能力四个维度，归纳出企业可能做出的战略选择，如图2－17所示。
图2－17 战略选择矩阵
根据四个维度的行动方向，汤姆森和斯特克兰分别归纳出四个象限战略选择的典型特征：第一，在象限Ⅰ中，企业可以选择“纵向整合”战略来突破对生产经营业务增长机会的限制并降低经营风险；也可以采用“联合型多种经营”战略，既能投资获利，又不用转移对原有经营业务的注意力。第二，在象限Ⅱ中，企业常采用较为保守的克服劣势的办法，比如，企业可以在保持基本使命不变的情况下，通过在企业内部“转变”经营业务来强化企业竞争力；企业也可以采用“压缩”战略，精简现有业务；如果某种业务已成为企业发展的巨大障碍或者积重难返，企业就必须考虑采取“分离”战略；如果通过消除浪费都不能提高工作效率，该业务仍然耗费大量组织资源甚至可能导致公司破产，企业也可以考虑破产“清算”战略。第三，在象限Ⅲ中，企业采取集中开发创新的战略，即市场渗透，全力倾注于现有的产品和市场，力求通过再投入资源，增强优势以巩固自己的地位；市场开发和产品开发都是要扩展业务，创新则是寻求新的增长点，这些选择都体现企业希望通过建立获利能力并希望从内部增强竞争优势。第四，在象限Ⅳ中，企业通过积极扩大业务范围来增强竞争优势，从而选用一种注重外部的战略，即横向整合。横向整合可以使企业迅速增加产出能力。同心型多种经营业务与新业务密切相关，可以使企业平稳而协调的发展。合资经营也是从外部增加资源能力的战略，可以使企业将优势拓展到原来不敢独自进入的竞争领域。
有助于企业做出战略选择的工具很多，众多学者和管理实践者都有过很精辟的论述，总体来看可以分为两条线路：一是从外部环境（特别是产业结构）的视角探讨企业战略选择，二是从内部资源和能力的角度研究企业战略选择。从工业时代的经验来看，企业的战略选择是为了发挥企业内部的资源、能力、知识、文化优势来适应外界环境的变化，击败竞争对手从而获取可持续的竞争优势所采取的策略，但是数字时代的战略选择又是一番全新的景象，需要经营管理者引起高度重视。
三、数字时代如何做好战略选择
企业经营的核心要义就是以有限的资源去满足客户无限的需求。这就要求企业和企业家能够运用有限的资源创造一个尽可能大的附加值，从而满足客户的需求。这对企业经营管理者提出了如下要求：首先，准确界定企业的空间环境；其次，寻找战略发展机遇；最后，在企业与客户需求中间建立价值共识。以上三点涉及企业可持续发展的根本问题。
在数字生态中，企业经营环境发生了变化：第一，产业发展速度越来越快，时间轴越来越短。一方面是技术创新速度快，另一方面是技术应用和传播的速度也越来越快。第二，企业经营空间环境由低纬度向高纬度跃升。在传统经营管理实践中，人们常说“决策时要升维，执行要降维”；但是在数字生态中，刚需要坚持多维决策，要在复杂环境中寻找发展机会。因此，在数字生态中，企业战略选择的逻辑变成了围绕客户价值，在复杂的多维空间中寻找发展机会。企业在数字生态中如何做好战略选择，至少应该关注如下几个方面的问题。
（一）准确定义数字生态空间环境
数字时代与工业时代的关键性差距就是企业所处的空间环境不同。企业战略选择一般通过追问三个问题来实现，即想做的、能做的和可做的分别是什么。工业时代和数字时代对这些问题的回答是不一样的，企业经营的底层逻辑由竞争逻辑转向了共生逻辑，这要求经营管理者重新定义企业的战略空间，如图2－14所示。
图2－14 企业战略空间转型
资料来源：陈春花，廖建文．打造数字战略的认知框架［J］．哈佛商业评论，2018.7.
工业时代的战略选择逻辑是：初心使命决定想做的，资源能力决定能做的，产业条件决定可做的。因此，工业时代的企业战略选择的关键是确定企业的使命和愿景，然后充分盘点和有效整合内部资源和能力，分析外部环境，并做出战略选择。在工业经济时代，企业战略选择的出发点是企业自身，即企业拥有什么资源和能力，然后以此来决定企业想做什么和选择什么产业。
在数字时代，企业战略选择的出发点变为客户，即强调以客户为中心，而不是以企业为中心，这导致数字时代的战略选择逻辑完全改变了。企业“想做什么、能做什么和可做什么”的实现逻辑完全变了。想做什么取决于我们想为什么行业赋能，能做什么就看链接的资源和能力，可做什么的边界被打破，跨界也成为一种选择。
与工业时代的战略选择按照三个层次来进行不同，数字时代的战略选择，关键就看企业在数字生态中的角色定位及其实现路径。陈春花等（2018）将企业在数字生态中的角色定位分为连接器、重构者、颠覆者、新物种四类，然后将这四类角色与赋新、跨界和连接三类实现路径进行匹配，并为每一类角色寻找一个应用案例，四类组织模式的具体矩阵如表2－4所示。“连接器”同时在“跨界”和“连接”上寻求突破，但并不赋予行业新的意义或定义新的价值主张。“重构者”就是通过连接行业外部的新资源，给原有的行业带来新的格局和视角，即主要在于“赋新”和“连接”，但却没有实现“跨界”。“颠覆者”同时在“赋新”和“跨界”上突破，但不“连接”原有系统之外的其他资源或要素。“新物种”则同时在这三个路径上进行突破，全部都做。
表2－4 四种组合模式及其应用案例
资料来源：陈春花，廖建文．打造数字战略的认知框架［J］．哈佛商业评论，2018.7.
各种组合的动态迭代，共同组成了一个持续进化的数字生态。生态的进化又可以不断被重新定义，从而带给企业更大的空间。因此，企业在进行战略选择时，要不断调整和尝试数字战略的这几种实现路径（赋新、连接、跨界），为客户创造更大的价值，从而不断拓展企业的数字生存空间并改善数字生态环境。
（二）寻找数字生态空间中的发展机会
在工业经济时代，企业是从创造“比较优势”和“满足需求”中来获取企业的发展机会，即一家企业只要比竞争对手有一些优势或者能更好地满足客户需求，就能够获得更多的发展机会。在数字经济时代，企业经营的中心变成了外部客户，因此寻求发展机会的逻辑也改变了，战略选择的关键在于“客户价值”，甚至要求围绕客户去“创造需求”，而不是简单地“满足需求”。在数字生态中，企业通过“赋新、跨界和连接”三种路径去“创造需求”，可能为企业发展打开广阔的发展空间，而不是局限于现有空间之内去满足现有的需求。
我国企业面临的环境是极其复杂的，并且工业时代与数字时代之间是没有连续性的。各种商业模式在现实中可能长期并存，现在和未来之间也可能存在巨大的鸿沟。企业无法用工业经济时代的逻辑来寻找数字经济时代的战略机会，即拿着旧地图找不到新大陆。很多企业按照传统逻辑，经营起来非常艰难。如今企业间的竞争很大，原因就是你并不知道对手是谁。
在数字生态中，企业的生存逻辑变为共生逻辑；优秀的企业都不局限于通过大数据来预测需求进而满足需求了，而是直接“创造需求”了。就像苹果用iPad重新定义了PC，用iPhone重新定义了手机，从而创造了一个时代。当这个需求被创造出来的时候，企业的生存空间就完全变了。在数字生态中，客户价值是战略思考的逻辑起点，如果一个企业或一个行业不能很好地创造客户价值，那么其存在价值也会越来越小；行业发展情况取决于行业对客户价值的贡献。因此，企业应该立足于行业发展，在用户市场中寻找机会，形成客户价值转化机制，将潜在的机会转化为现实的客户价值，从而获得发展机会。
未来所有行业都将因为数字化进程而重新被定义，并且价值创造和获取方式都将因此而发生本质的变化。人们关心的焦点不再是工业时代的价格（交易价值），而是数字时代的使用价值。人们将变得更加简单，回归到最本质的需求至上；这将导致客户价值更加个性化和定制化，而不是工业时代的“大众市场”。在这个极度细分的“人人市场”中，中小企业因为将某个需求做到了极致，因此更能准确把握“产品、市场、客户、行业”的变化，从而更有机会进行颠覆式的创新，从而推动产业的迭代。
总而言之，企业在数字生态中寻找发展机会，需要做好两个关键行为：一是创造客户价值；二是创造需求，拓展企业生存空间。
（三）以客户为中心形成价值共识
客户是数字生态的中心，也是解开企业战略选择谜题的唯一钥匙。企业在认识了数字生态空间并明确空间机会之后，关键就在于聚焦客户价值这个中心，使每个战略选择的落脚点都归于客户价值创造。战略重点也因此尽可能地转移至客户价值最大化。
在数字经济时代，通过信息技术为数字生态赋能，成为企业发展的重要战略选择，同时企业对客户价值或客户需求的洞见，也是企业发展的重要动力。陈春花和廖建文（2019）将以上两种情况定义为客户中心主义，其中，将技术维度的选择分为渐进和激进两种情形，即采用激进的技术还是采用渐进的技术；将需求维度分为洞见和远见两种情形，远见是指看得深远，洞见就是能精准找到顾客的需求。这几种情况共同构成了客户中心主义的推进者、革新者、颠覆者、引领者等战略选择，如图2－15所示。
图2－15 客户主义的RIIF战略选择模型
资料来源：陈春花，廖建文．顾客主义的RIIF战略选择模型［J］．哈佛商业评论，2019.1.
围绕不同的顾客需求，借助不同的技术力量，企业就能做出不同战略选择。图2－15中总结出的四种战略选择的内涵如下：技术上采用渐进的方式，然后需求上采用洞见的方式，针对顾客需求最具影响力的价值点去挖掘，这个战略组合称之为II战略主体（Incremental/Insight），也就是推进者（promotor）；技术上还是渐进的方式，但需求上采用远见的方式，认为整个行业会有一个彻底的改变，这个战略组合称之为IF战略主体（Incremental/Foresight），也就是革新者（renovator）；技术上采用激进的方式，然后需求上用洞见的方式，这个战略组合称之为RI战略主体（Radical/Insight），也就是颠覆者（disruptor）；技术上采用激进的方式，但需求上用远见的方式，这个战略组合称之为RF战略主体（Radical/Foresight），也就是引领者（pioneer）。
如何推进这四种角色落地，则需要坚持问题导向，在四个方面追问四个问题。第一，顾客洞见：你知道顾客的期待是什么？第二，顾客远见：你能给顾客带来想象吗？第三，渐进技术：未来领域内有哪些技术进步能够对我们的领域产生影响？第四，激进技术：你有突破常规、应用激进技术的决心和能力吗？
在客户中心主义的四种角色中，推进者和颠覆者主要聚焦于现有需求的满足，而革新者和引领者则倾向于对潜在需求的开发。在数字生态空间中，除了要考虑技术和需求这两个维度，还要考虑时间维度。并且时间与速度已经成为事物变化发展最重要的影响因素，也是企业穿越迷航时代的行动指南。数字时代战略选择的关键，就是以客户为中心和逻辑起点，通过各种技术的有效应用，创造性地实现客户价值。加上时间维度之后，战略决策的关键就成了如何推动这个战略选择过程的快速迭代。