实训项目六 管理案例分析
实训目的
1．了解和掌握工作分析的基本内容、主要方法、实施流程。
2．应用工作分析的相关理论和方法，解决管理中出现的问题，提高人力资源管理绩效。
实训内容
1．认真阅读和思考相关管理案例。
2．根据案例提出的问题，提出解决方案。
3．完成案例分析报告，并以PPT形式在课堂进行交流汇报。
4．由学生和教师进行提问，进行成绩评定。教师和学生代表的评分各占总分的50%。
评分要点
1．能够理论结合实际，案例分析报告撰写规范。
2. PPT制作精美，现场展示流畅，小组成员配合得当。
3．能准确回答教师和学生提出的问题。
管理案例
参考资料1
不拉马的士兵
一名年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况。在操练中，总有一名士兵始终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，该军官得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，操练条例遵循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后坐力产生的距离偏差，并减少再次瞄准的时间。现在的大炮不再需要这一角色了，但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。
问题：
1．该士兵岗位的工作分析中存在什么问题？
2．管理中应如何避免出现类似的情形？
参考资料2
华建公司的工作分析
华建公司是一家小型房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速发展，房地产需求强劲，公司飞速发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产公司。随着公司的发展壮大，员工人数大量增加，众多的问题逐渐显露出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生。有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成。有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往比较含糊，招聘主管无法准确地加以理解，使得招来的人大多难以令人满意。同时，目前的许多岗位不能做到人岗匹配，员工的能力不能得到充分发挥，严重挫伤了士气，影响工作效果。公司员工的晋升以前由总经理直接决定。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道了，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来决定。在晋升中，上级与下属的私人感情成为决定性的因素，有才干的人往往并不能得到提升。因此，许多优秀员工因为看不到自己未来的前途而另谋高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对于报酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变革首先从进行工作分析、确定岗位价值开始。工作分析、岗位评价究竟如何开展，如何抓住工作分析、岗位评价过程中的重点成为公司面临的重要课题。
1．问卷调查
公司人力资源部开始寻找进行工作分析的工具和技术。在阅读国内目前流行的有关基本工作分析的书籍之后，人力资源部从中选取了一份工作分析问卷作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时人力资源部还在公司的内部网上也发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。
据反映，问卷在下发到各部门后一直搁置在各部门经理手中，而没有下发下去。很多部门是直到人力资源部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填完了事。还有很多人在外地出差或有任务缠身，自己无法填写而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些生僻的专业术语，比如何为职责？何为工作目的？很多人就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，员工在填写问卷时只能凭借自己个人的理解来填写，无法把握填写的规范和标准。
一个星期后，人力资源部收回了问卷。但人力资源部发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，有一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没收上来。辛苦调查的结果没有发挥应有的作用。
2．工作访谈
与此同时，人力资源部也着手选取一些岗位进行访谈。但在尝试着访谈了几个职位之后，人力资源部发现访谈的效果也不好。因为在人力资源部，能够对部门经理访谈的只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑到一块实在不易。因此，两个星期过去了，人力资源部只访谈了两个部门经理。
在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间被受访谈人发牢骚占用了，其指责公司的各种问题，抱怨自己的待遇不公等，而在分析相关的内容时，受访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他……访谈结束后，访谈人都反映对该职位的熟悉还是停留在模糊的阶段。
这样又持续了两个星期，人力资源部访谈了大概1/3的职位。人力资源部经理认为时间不能再拖延下去了，因此决定开始进入下一个阶段——撰写工作说明书。
3．撰写工作说明书
这时各职位的信息收集还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅他途。于是，人力资源部通过各种途径从其他公司收集了许多工作说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集的一些信息来撰写工作说明书。
在撰写工作说明书阶段，人力资源部还成立了几个小组，每个小组专门负责起草不同部门的工作说明书。人力资源部还要求各组在两个星期内完成任务。
在起草工作说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面，大家不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写工作说明书的经验。因此，大家写起来都觉得很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿不得不急急忙忙东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后匆匆成稿。
4．工作说明书应用
工作说明书终于出台了，人力资源部将成稿的工作说明书下发到各个部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的工作说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这引起了其他部门的强烈反对，很多一线业务部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾，完全不符合实际情况。
于是，人力资源部与相关部门召开了一次会议来推动工作说明书的应用。人力资源部经理本来是想通过会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对其他部门提出的很多问题无法解释和反驳。因此，会议的结论是让人力资源部重新编写工作说明书。
5．最终的失败
后来，经过多次重写和修改，工作说明书仍无法令人满意。最后，整个工作分析项目不了了之。人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对工作分析彻底丧失了信心。他们认为，工作分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上没什么大用，而且认为工作分析只能针对西方国家的那些大公司，拿到中国的企业来，根本行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也对这次失败百思不得其解，变得灰心丧气。
问题：
1．华建公司工作分析失败的原因是什么？
2．人力资源部的工作有哪些不足之处？
3．您认为此次工作分析应该如何改进？
参考资料3
SM公司的失败招聘
飞龙公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售电子产品为主，SM公司是飞龙公司在中国的子公司，主要生产、销售电子配件。随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理和开发，2012年年初，SM公司的总经理把生产部门的经理高平和人力资源部门的经理程源叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。
走出总经理的办公室后，人力资源部经理程源开始了一系列工作。程源在招聘渠道的选择上设计了两个方案：一个方案是在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为9 500元，好处是对口的人才比例会高些，招聘成本低；不足之处是企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为23 000元，好处是企业影响力度很大；不足之处是非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高。
总经理看过招聘计划后，认为公司处于初期发展阶段，不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。
在一周的时间里，人力资源部收到了800多份简历。程源和人力资源部的人员在800多份简历中筛出80封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门的经理高平的办公室，将这5个人的简历交给了高平，并让高平直接约见面试。高平经过筛选后认为可以从冯凯和曾勇两人中做选择。冯凯和曾勇的资料对比如下：
冯凯，男，企业管理学士学位，30岁，有7年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用。
曾勇，男，企业管理学士学位，30岁，5年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。
从以上的资料可以看出，冯凯和曾勇的基本资料相当。但值得注意的是，曾勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。SM公司通知两人，一周后等待通知。在此期间，冯凯在静候佳音，而曾勇打过几次电话给人力资源部门的经理程源，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。
生产部门的经理高平在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与程源商谈何人可录用。程源说：“两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适？”
高平说：“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是曾勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？”
程源说：“很好，高经理，显然你我对曾勇的面试表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”
高平说：“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。”
于是，SM公司最后决定录用曾勇。
曾勇来到公司工作了6个月。在工作期间，经观察发现曾勇的工作不如期望的好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不能胜任其工作的行为，引起了管理层的抱怨。显然他与此职位不适合，必须加以处理。
然而，曾勇也很委屈，在来公司工作了一段时间后发现，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。
问题：
1. SM公司的招聘存在哪些问题？
2．生产部门人力资源主管的招聘广告应如何撰写？
3．生产部门人力资源主管的工作说明书编制流程有哪些？