结论

对其他部件和应用软件这两个细分市场的简短处理仅仅是为了启发读者思考，并未形成定论。要对这些细分市场进行深入分析，需要达到与软件及CPU细分市场同样详尽的程度。我们把其他部件和应用软件这两个细分市场包括进来，主要是为了说明战略分析的要点：最好从简单着手，唯有在必要时复杂化。不适当的复杂化会导致各种因素无法被完好地理解。图4-5是约翰·斯卡利和苹果其他管理层于20世纪90年代初期制作和使用的苹果愿景图。它试图描述信息产业的结构，但由于太复杂以至于没有什么实际用处，苹果四处出击却一无所获。在截至2003年9月的财年里，苹果的销售额比1995年下跌了超过40%，而且营业利润近乎零。尽管苹果有史蒂夫·乔布斯的绝世才华与精美设计的产品，但在面临微软与英特尔的优势时总是显得力不从心。在个人计算机行业，苹果似乎无路可走。

图4-5　苹果愿景图（信息产业结构）

我们推荐的方法的核心问题是：企业在当前运营或者考虑进入的行业里是否存在竞争优势？如果存在竞争优势，是什么类型的竞争优势，以及谁拥有竞争优势？我们提供了两个检验竞争优势存在与否的办法：稳定的市场份额和在位主导企业较高的回报率。为了使分析易于进行，我们的建议是一步一步来，先聚焦一种力量（即潜在新进入者/进入壁垒），而不是从五种力量同时着手。在起步时力求简单，后面再增加复杂度。只要觉得事情变得令人迷惑，就退一步简化。对战略分析而言，明晰是不可或缺的。局部市场思维至关重要。回顾苹果的发展——理想很丰满，现实很骨感，其战略定位应该在桌上排版和其他图像处理相关领域。苹果曾经几乎没有机会在个人计算机行业大展身手，现如今则是完全没有机会。