1.3.2 企业组织变革

首先，中台不单是IT部门的职责，从领导层到管理层再到执行层，每个部门的每个员工都应该意识到自身也是中台建设项目的一员。

其次，中台建设的工期可以是分阶段进行的，但是最后肯定是所有主流业务、核心数据都要被集成进来，各部门自身都有各阶段的职责。

最后，如果涉及组织变革，部门合并分拆，这肯定就和每个人息息相关了，所以从一开始就应引起全员的重视。

建设中台，战略高度要达到，组织变革要先行。组织变革是中台建设成果形式中的高级成果阶段，也是比较难啃的硬骨头，它直接决定了中台建设的成熟和彻底与否。

当然，从企业实际实施情况来看，组织没有大的变革，只有业务线的调整也是行得通的路线。但是，一个中台建设的“领导组织”在建设前是必须存在的，这个组织可以是兼职的、临时的，其在中台建设过程中起到比较关键的作用。

1.统一调配

中台建设，领导必须组织调配各业务部门专家会同信息部门和供应商组成中台项目团队来共同完成。

2.加强沟通

中台建设面涉及较广、人员参与多，领导组织需要净化噪声，聚焦到中台建设的核心流程上来，去阻力，增动力。

3.实时反馈

由于中台建设的三个方面组织、业务、数据在建设过程中都是相互依赖、相互反馈、相互参照调整的，高密度、高效率的反馈需要一定的权利来集中统一协调。

组织变革不是本书重点探讨的内容，因为涉及企业内部的特点会有千差万别的情形，但是一个中台相关的领导组织是绝不能少的。

中台建设前期企业内部组织结构图如图1-3所示。

结构相对简单，由领导组织协调专家团队，包括业务专家、IT专家、承建商方面的专家等，并且提供对应的资源，包括跨部门资源调动、软硬件实物资源等。

图1-3 中台建设前期内部组织结构图

中台建设后期企业内部组织结构图如图1-4所示。

图1-4 中台建设后期企业内部组织结构图

在基础支撑组织之上划分出各能力中心来组成“组织中台”部分，提供各种业务能力给各业务前台，各业务前台则完成快速试错、快速迭代、快速推新等功能。