鉴定点2 组织环境认知

鉴定要求1 组织类型和企业文化的知识

问：企业的组织结构类型有哪些形式？

答：企业的组织结构类型可谓千姿百态，但是主要的和常见的组织结构基本形式仍然是下面几种。在实践中，企业的实际组织结构形式往往是这些基本形式的某种方式的组合或者某种变形。

（1）职能式组织结构 职能式组织结构的本质是将企业的主导业务分解成各个环节，并由相应部门负责执行，即按照职能设置部门及各部门间的层级关系。当外界环境稳定、技术相对标准、不同职能部门间的协调相对简单时，这种结构形式是最有效的。职能式组织结构如图1-2-3所示。

在这种组织结构中，物流系统功能仍保持原状，由生产或销售部门的物流现场人员承担，而整个企业的物流问题综合分析、计划及推进企业物流合理化的工作，由专门的物流管理部门的管理人员负责。职能式组织结构的优势和不足见表1-2-1。

（2）直线职能式组织结构 直线职能式也称为直线参谋式，是按经营活动的功能划分部门，各部门的独立性小，权力集中于高层管理者手中的一种高度集权的组织结构形式，如图1-2-4所示。

直线职能式组织结构的优势和不足见表1-2-2。

（3）事业部制组织结构 事业部制组织结构是在物流企业中实行的一种分权式的多分支单位的组织结构形式。在总经理的领导下，公司按地区、业务形式等要素设立事业部，各事业部有相应的责任和权利，并作为利润中心实行独立的财务核算，依据企业的战略方针和决策实行独立经营，但在人事政策、形象设计、投资决策等方面一般没有自主权。事业部制组织结构如图1-2-5所示。

事业部制组织结构的优势和不足见表1-2-3。

图1-2-6所示是某物流企业根据区域不同来设置事业部的组织结构，是事业部制组织结构的具体应用。

（4）矩阵式组织结构 矩阵式组织结构是1972年由美国学者提出的，它的设计原理是将物流作为思考问题的一种角度和方法，而不是把它作为企业内的一个功能。一个典型的物流业务活动所包含的内容如图1-2-7所示。

矩阵式组织结构如图1-2-8所示。

在矩阵式结构下，物流项目经理在一定时间、成本、数量和质量约束下，负责整个物流项目的实施（水平方向），传统部门（垂直方向）对物流项目起着支持作用。矩阵式组织结构的优势和不足见表1-2-4。

（5）多维立体组织结构 多维立体组织结构是在矩阵式组织结构的基础上，为适应新形势要求而产生的新的组织结构形式，它是从系统的观点出发建立的。多维立体组织结构如图1-2-9所示。

多维立体组织结构是由三类机构组成的系统结构，一般分为以下三维：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按区域划分的管理机构，是区域利润中心。

通过多维立体组织结构，可以使这三方面的机构协调一致，紧密配合，为实现组织的总目标服务。在这种结构中，事业部经理不能单独做出决定，而是由三类部门代表组成产品事业委员会，对产品产销进行领导。

多维立体组织结构的优点是便于协调矛盾，能互通情报、集中群众智慧、共同决策。多维立体组织结构的缺点是过于复杂，难以控制。

（6）团队结构 现在团队已成为组织工作活动最流行的方式。当管理人员用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构。这种结构方式的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队员工手中，要求员工既是专家又是通才。

当管理层把团队这一组织形式运用到一个组织的中上层，成为该组织的中心协调手段时，这个组织就实行了团队结构组织模式。在通用电气公司、美国电话电报公司、惠普公司等国际知名企业中，团队已成为主要运作形式。事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么团队通常比个人的效果更好。团队结构把横亘在一个组织的上层和基层之间的各个职能部门进行分解和弱化，把决策权分散到工作小组的层次上，从而形成一个中间层细小的组织结构。团队结构的组织要求成员既是专家又是通才。在团队结构组织模式中，由于中高层管理人员队伍的缩小，一线工作人员的纵向提升机会减少了，而横向流动却变得更加频繁。横向流动可以使一线工作人员从事报酬更高的工作，减少长期从事一项工作的单调感和枯燥感，从而对失去纵向提升机会提供一种补偿。频繁的横向流动，使一线工作人员的技能多样化，变专才为通才。对中高层管理人员来讲，他们需要处理各种各样来自基层的问题，因此需要他们具有多方面的知识结构，不仅是一个领域的专家，还需是多个领域的“通家”。

在一些小公司里，团队结构可以覆盖整个组织。而在一些大型组织里，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充。这样既能提高行政层级组织形式标准化的好处，提高运行效率，又能因团队结构形式的存在而增强灵活性。但团队结构形式也存在着一些问题，诸如团队与团队成员原来所属职能部门之间的矛盾、团队内部的考核和激励机制、不同团队之间的协调与整合等。

（7）虚拟组织 虚拟组织是一种决策高度集权化的小型核心组织，其部门化程度很低，主要职能通过外包完成。大型组织运用虚拟结构时，主要体现为外包方式的运用。虚拟企业的根本目的是追求最大程度的灵活性。这些虚拟组织建立了各种关系网络，如果管理层觉得其他公司在生产、分销、市场或其他方面比自己公司做得更好或成本更低，就可以把自己的有关业务外包给它们。

问：什么是企业文化？

答：企业文化（Enterprise Culture）是企业在长期实践活动中所形成的，并且为企业成员普遍认可和遵循的，具有本企业特色的基本信念、价值观念、团体意识、工作作风、人文环境及与此相适应的行为规范和思维方式的总和及其在企业活动中的反映。企业文化是企业在长期的生产经营过程中形成的，渗透于企业的各个职能活动当中，区别于其他组织，体现本企业特有的价值观念和精神风貌。

问：企业文化的表现形式有哪些？

答：企业文化作为企业软实力的基础，通常由企业物质文化和企业行为文化两种形式表现出来。

（1）企业物质文化 企业物质文化是指企业文化在物质层面的反映，主要包括企业环境、企业器物和企业标志。

1）企业环境。企业环境是企业文化的一种外在形象，蕴涵了企业文化的个性特点。它又包括两个方面：一是工作环境，企业工作环境为劳动者提供适宜的劳动氛围；二是生活环境，企业的生活环境包括企业员工及其家属、子女的居住、休闲娱乐、学习等的客观条件和服务设施。企业环境体现了企业是否重视人的情绪、人的需求和人的激励。

2）企业器物。企业器物包括企业产品、生产资料、文化实物等方面的内容，其核心是企业产品。产品通常被理解为人们应用生产工具制造出来的具有使用价值的物品，从产品的功能、质量、耐用度等方面可以体现出企业的文化建设状况。

3）企业标志。企业标志是企业文化的重要象征物之一，是体现企业文化个性的标记，它主要包括企业名称、品牌、企业象征物，以及近些年出现的所谓“形象大使”等方面的内容。

（2）企业行为文化 企业行为文化是指企业全体员工在生产经营行为中所表现出来的文化内涵，“蕴涵性”是其突出的特点，即员工生产经营行为中直接蕴含着精神文化的内涵。它主要表现在企业目标、企业制度、企业民主、企业文化活动和企业人际关系等五个方面。

1）企业目标。企业目标是以企业经营目标的形式所表现出的一种企业行为形态的文化。企业目标作为一种发展理念传达给企业所有员工，并引导其行为。

2）企业制度。企业制度是任何一个企业正常运转所必不可少的因素之一，是为了实现企业目标而人为制定的程序化、标准化的行为规范。企业制度的功能如下：一是具有企业价值观的导向功能；二是具有实现企业目标的保障功能；三是具有理顺企业内人际关系的调节功能；四是具有调节企业生产经营、规范企业行为的组织功能；五是具有企业对外交往或法律意义上的信用功能。

3）企业民主。企业民主是企业文化的高级形态和集中体现。它作为企业文化的一个重要方面，包括企业全体员工的民主意识、民主地位、民主权利、民主义务等几个方面。企业民主充分体现了“以人为本”的价值理念和发展模式。

企业民主的基本功能如下：①有利于确立企业全体员工的主人翁地位，调动其积极性、主动性和创造性，发挥其聪明才智；②有利于促进内部和谐，增强企业凝聚力。

4）企业文化活动。企业文化活动是指为了发挥德、智、体、美教化功能而培育发展起来的各项活动。它具有功能性、开发性和社会性的特点。企业文化活动的类型包括文体娱乐性活动、福利性活动、技术性活动和思想性活动。

5）企业人际关系。企业人际关系的基本表现形式有两种：①企业中管理与被管理的上下级关系，这是一种纵向关系；②同级或同事之间的相互关系，这是一种横向关系。

问：企业文化的功能有哪些？

答：企业文化是由企业中占支配地位的领导集团经过多年研究，发现并加以培育和确立的。它来自企业，但一旦形成某种独立的企业文化，就将反过来对企业发生巨大的能动作用。概言之，企业文化有下列功能。

（1）指导功能 指导功能是指企业文化能为企业活动确立正确的指导思想、决策方向和良好的精神气氛。在既定的社会环境和社会条件下，企业领导者确定怎样的经营方针、做出怎样的经营决策，是至关重要的头等大事。然而在确定经营方针、做出经营决策时，会受到来自各方面的思想影响，会受到社会的、传统的、企业的精神面貌和文化气氛的影响和制约。任何一个企业的经营目标、经营决策，都是在一定的企业文化指导下进行的。

（2）导向功能 导向功能也叫作定向功能。导向功能能把企业及其成员的思想和行为引导到企业所确定的目标上来，同心协力，自觉地为实现企业目标团结奋斗。企业文化不仅对企业成员的心理、性格、行为起导向作用，而且对企业整体的价值取向和行为起导向作用，引导企业成员树立改革开放的意识。

（3）凝聚功能 企业文化的凝聚功能，在于企业文化能对员工的思想、性格、兴趣起潜移默化的作用，使员工自觉不自觉地接受组织的共同信念和价值观。它通过共同价值观、企业精神和思想信念，把企业全体成员团结成一个有机体，共同为企业目标的实现协力拼搏，具有一种无可比拟的黏合剂和强磁场作用。企业文化的凝聚功能，有利于增强员工的主人翁意识，增强以企业为家的归属感，增强企业群体的统一、团结协作意识，一致对外展开竞争。

（4）激励功能 这是企业文化功能中最重要的核心功能。企业文化中健康积极的价值观、奋发向上的企业精神、明确坚定的信念、高尚的道德规范和行为准则都将激发员工巨大的工作热情，激励员工形成强烈的使命感和持久的行为动力，为实现自我价值和企业目标而不断进取，提高企业的整体绩效。

（5）控制功能 控制功能又称为规范功能、约束功能。企业作为一个组织，常常不得不制定许多规章制度来保证企业活动的正常进行，这当然是完全必要的。企业文化则是用一种无形的思想上的约束力量，形成一种软规范，制约员工的行为，以此来弥补规章制度的不足，并引导多数员工认同和自觉遵守规章制度。因此，企业文化是能帮助企业实现员工自我控制的管理方式。

（6）协调功能 企业的职工队伍来自四面八方，由具有不同技能和不同知识水平的人构成，员工在从事不同种类的工作时，往往带有各种各样的个人动机和需求。企业文化能在员工中间起到沟通协调作用。在融洽的企业文化氛围中通过各种正式、非正式交往，管理人员和职工加强了联系，传递了信息，沟通了感情，不仅能改变人们头脑中的等级观念，而且能使人们协调地融合于集体之中。

（7）创新功能 企业要生存和发展，要在与其他组织的竞争中获胜，就要树立自己的风格和特色，就要与其他组织加以区别，就要创新。建立具有鲜明特色的企业文化，是企业激发员工超越和创新的动机，是提高创新素质的源泉和动力。

（8）辐射功能 企业文化塑造着企业的形象，企业形象的树立，除对本企业发挥作用外，还会通过各种渠道对社会公众、本地区乃至国内外组织产生一定影响，在提高企业知名度的同时，构成社会文化的一部分。企业良好的精神面貌会对社会起示范效应，带动其他企业竞相仿效。因此，企业文化具有巨大的辐射功能。

总之，企业文化在企业管理中发挥着极为重要的作用。从某种意义上讲，企业文化是提高企业生产力、推动企业发展的根本动力；是深化企业内部改革，使企业走向现代管理的原动力；在发展企业、增强企业活力、提高经济效益上，具有强大的精神激励作用；对企业员工同心同德、齐心协力实现企业目标，增强企业竞争力具有强大的凝聚作用；还具有增强企业优势、提高企业竞争力的作用。

问：企业文化的塑造途径有哪些？

答：企业文化的建设是一个长期的过程，同时也是企业发展过程中一项艰巨、细致的系统过程。企业文化的塑造途径分为以下几个方面。

（1）选择合适的企业价值观标准企业价值观是整个企业文化的核心，选择正确的企业价值观是塑造良好企业文化的首要战略问题。选择企业价值观有两个前提：一是要立足于本企业的具体特点，根据自己的目的、环境要求、习惯和组成方式等特点选择适合自身发展的企业文化模式。二是要把握住企业价值观与企业文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统的整体优化。在此基础上，选择正确的企业价值观标准要注意以下几个方面。

1）企业价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点。

2）企业价值观和企业文化要体现企业的宗旨、管理战略和发展方向。

3）要切实调查本企业成员的认可程度和接纳程度，使之与本企业员工的基本素质相和谐，过高或过低的标准都很难奏效。

4）选择企业价值观要充分发挥群众的创造精神，认真听取员工的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地筛选出既符合本企业特点又反映员工心态的企业价值观和企业文化模式。

（2）强化员工的认同感

1）充分利用一切宣传工具和手段，宣传企业文化的内容和精要，使之家喻户晓，人人皆知，以创造浓厚的环境氛围。

2）培养和树立典型。榜样是企业精神和企业文化的人格化身与形象缩影，能够以其特有的感召力和影响力为企业成员提供可以效仿的具体榜样，而企业成员也正是从英雄人物和典型榜样的精神风貌、价值追求、工作态度和言行表现之中深刻理解到企业文化的实质和意义的。

3）加强培训教育。有目的的培训与教育，能够使企业成员系统地接受和强化认同企业的价值观、企业精神和企业文化。

（3）提炼定格 企业文化的形成不是一蹴而就的，必须通过分析、归纳和提炼方能定格。

1）精心分析。在经过群众性的初步认同实践之后，应当将反馈回来的意见加以剖析和评价，详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理化意见。

2）全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合化的整理、归纳、总结和反思，采取去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的方法，去除那些落后的、不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的、卓有成效的、为广大员工所接受的内容与形式。

3）精练定格。把经过科学论证的和实践检验的企业精神、企业价值观、企业伦理与行为予以条理化、完善化、格式化，再经过必要的理论加工和文字处理，用精练的语言表述出来。

（4）巩固落实 要巩固落实已提炼定格的企业文化，首先要建立必要的制度保障。在企业文化演变为全体员工的习惯行为之前，要使每一位成员都能自觉主动地按照企业文化和企业精神的标准去行动比较困难，即使在企业文化业已成熟的企业中，个别成员背离企业宗旨的行为也会经常发生。因此，建立某种奖优罚劣的规章制度是十分必要的。其次，企业领导者在塑造企业文化的过程中起着决定性的作用，应起到率先垂范的作用，要求企业领导者更新观念，真正肩负起带领企业成员共建优秀企业文化的重任。

（5）在发展中不断丰富和完善 任何一种企业文化都是特定历史的产物，当企业的内外条件发生变化时，企业必须不失时机地丰富、完善和发展企业文化。这既是一个不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程，企业文化由此经过不断的循环往复达到更高的层次。

鉴定要求2 所在组织、部门和岗位信息

问：企业物流部门设置的方式有哪些？

答：在企业经营活动中，不同企业的物流活动方式有所不同，应在此基础上设置相应的物流部门来实现物流业务活动的目标。企业在物流活动方面应该具有这样的功能，即不仅能运用社会物流还能组织本身的物流，企业需要在相应的管理体制下通过一定的物流运作方式来实现此功能。企业物流部门设置的方式有以下几种：

（1）临时性物流部门 临时性物流部门是指当企业因为完成某项工作任务、进行某项物流活动时，所涉及的各个部门分别派出专人组建的对该物流活动实施操作和管理的临时性机构。与此同时，任命其中的主要责任人为该临时性物流部门的主管或领导。物流活动工作任务完成后，临时性物流部门就可以解散了。

（2）专门性物流部门 在这种方式中，企业设置专门的物流部门，协调、管理企业的各项物流活动，为实现企业整体经营目标服务。

（3）隐性物流部门 隐性物流部门的设置实际上是一种虽然有物流活动但不形成独立机构的部门设置方式。物流活动比较分散的情况下一般采取这种设置方式。

（4）物流子公司的设置 大公司或集团公司在总公司中将物流部门从专门的职能部门中分离出来，成立单独的物流子公司。

（5）物流企业的部门设置 物流企业不同于制造企业和其他企业，因此物流企业内部各部门的设置会有所不同。物流企业部门设置的要求是多方面的：一是要符合物流部门工作的基本准则，必须要有成本化、一体化、最优化概念；二是业务流程合理化，不论是仓储企业、运输企业还是第三方物流企业，业务流程应科学合理；三是能够提高物流服务质量，使用户满意。

物流企业部门设置要达到高效率、高效益、优质服务、不断创新，保障物流活动顺利、持续不断地进行。

问：物流企业一般设置哪些物流岗位？

答：物流企业有多种类型，包括第三方物流企业、仓储企业、运输企业（包括汽运公司、航运公司、船运公司）、港口码头、货运代理（简称货代）企业、物流系统开发商、物流咨询服务提供商、连锁经营企业、采购配送中心等与物流相关的物资流通企业。

物流行业是一个操作性、实践性很强的行业。调查表明，目前物流行业中，业务包括揽货、接单、审单、制单、报关、货运代理、集装箱、运输、保管、电子商务等几十个种类，岗位包括物流经理、仓库管理员、报关员、报检员、中英文单证员、客户服务员、采购员、物流程控员等几百个。

仓储企业岗位设置主要围绕仓储、整体调度、车队运输、采购、供应链及信息支持等6类展开，主要岗位有物流经理（可由公司总经理或副总经理兼任，也可以单独设置）、原材料主管、成品主管、半成品主管、原材料组长、成品组长、半成品组长、仓储管理员、信息分析员、司机等几十个。

问：物流企业职能部门设置的步骤有哪些？

答：根据组织结构设计“流程为中心”的原则，物流企业在进行职能部门设置之前，首先要确定或重新梳理企业的主导业务流程，然后才能开始进行职能部门的设计。在一般情况下，物流企业的职能部门设置要经历以下4个环节。

（1）明确管理层次与管理幅度 企业在设置主要职能部门之前，首先应明确企业的管理层次和管理幅度这两个参数。管理层次是企业管理职权等级级数，一般中、小型企业确定3个层次即可满足实际管理需要，即高层、中层和基层。管理幅度是指组织内一个上级直接指挥下级的数量。一般上层的管理幅度应窄些，4～8人为合适；基层管理幅度要宽一些，15～20人为合适；中层的管理幅度介于二者之间。

显然，在组织规模一定的情况下，如果不考虑其他因素，则管理幅度越大，管理层次越小；管理幅度越小，管理层次越大。但基于各层级人员的知识、体力、专业素质等方面的局限性，企业在进行组织结构设计时，不能盲目减少管理层次和盲目增大管理幅度，这样都会导致企业内部管理的松弛。

物流企业中管理层次和管理幅度的确定，要依据自身的规模、业务类别、市场定位等多种因素来考虑，一般管理层次选择3～4层、管理幅度选择6～12人即可。

（2）设置主要职能部门 确定了管理层次和管理幅度之后，物流企业就要依照企业主导业务流程划分职能部门。企业的主要职能部门是根据企业主导业务流程来量身打造的。

例如，某物流企业的主营业务流程为“联系业务—接收订单—运输货物—仓库保管—按时配送—服务反馈”，针对这个业务流程设置的部门就应该包括业务部、配送部、仓储部和客户服务部等。同时，为了严格控制企业服务质量，还应设置质量管理部。当然，企业可根据工作性质或工作量对各职能部门进行拆分及优化组合。

一般而言，物流企业的主要职能部门有业务部、仓储部、采购部、配送部、信息管理部等。

（3）设置辅助职能部门 除了主要职能部门外，物流企业还需要设置辅助职能部门来组成一个完整的管理结构体系，以保证公司的有效运转。

一般来说，企业的财务部、行政部、人力资源部均被视为辅助职能部门，但它们也在公司中发挥着至关重要的作用。各个职能部门要相互有效协调才能保障企业的健康发展。

（4）确定部门间的协作关系 职能部门设置完毕，物流企业还应确定各部门之间的相互协作关系。参与主导业务流程的部门要严格遵照业务流程中所确定的上下程序关系；主要职能部门与辅助职能部门之间的协作关系则需要对企业运行的其他工作流程进行分析和确定，并参照相关流程来明确。

问：物流企业主要职能部门的组织结构如何设计？

答：随着现代物流的发展和客户需求的多样化，各类物流企业的业务侧重点和面向的服务对象不尽相同。每家物流企业都有适合自身业务特点的主导业务流程，而且随着公司业务的拓展和管理的优化，企业的业务流程也需要进行适当的调整和改造。主要职能部门的组织结构要根据各部门包含的主要职能进行设计。那么，物流企业各主要职能部门的组织结构应该是怎样的？下面，我们列举某中型物流企业其中3个部门的组织结构形式供物流企业参考。

1）业务部的组织结构如图1-2-10所示。

2）仓储部的组织结构如图1-2-11所示。

3）配送部的组织结构如图1-2-12所示。

问：物流企业辅助职能部门的组织结构如何设计？

答：合理设置辅助职能部门才能够保证企业协调运行。物流企业的辅助职能部门和其他公司基本一样，包括财务部、行政部、人力资源部等，它们与主要业务流程涉及的诸多环节有着紧密的关联，以保证物流企业正常运营。

1）财务部的组织结构如图1-2-13所示。

2）信息管理部的组织结构如图1-2-14所示。

3）人力资源部的组织结构如图1-2-15所示。

鉴定要求3 所在组织战略目标、远景和市场定位

问：什么是战略目标？

答：所谓战略目标，是指对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。如果一个企业没有合适的战略目标，则势必使企业经营战略活动陷入盲目的境地。因此，制定企业战略目标是制定企业战略的前提和关键。

一般来讲，企业战略目标由三个部分组成：企业预期实现的指标，企业实现指标的具体时间表，衡量实现目标的指标。从管理的角度来讲，要使目标更为实用，企业应尽可能周密而慎重地选择每个组成部分，并且详尽地加以说明。

问：战略目标有哪些特点？

答：企业的战略目标是由诸多目标项目构成的一个战略目标体系，它具有以下几个特点：

（1）整体性 战略目标是对企业全局的总体设想，是对企业总体发展的总任务和总要求，它规定了企业整体发展的根本方向。

（2）科学性 科学的战略目标反映了企业发展的客观规律，并在制定时要求充分运用现代科学知识和技术，将全局与局部、长远与现实、概括与具体有机结合起来。

（3）长期性 战略目标是一种长期目标（通常为5年以上），它强调未来和长远，是企业长期的发展方向，要经过相当长时间的努力才能实现。

（4）稳定性 战略目标在其所规定的期限内具有相对的稳定性。企业战略要解决的是企业具有的根本性问题。在解决之前，战略目标不应发生根本性的变化，不宜做频繁调整。但如果客观情况发生了根本性的变化，那就要依据环境变化对战略目标做出必要的调整。

（5）分解性 战略目标作为总目标、总任务和总要求，只有将其进行分解才能实现。在空间上，可以把战略目标分解为若干个具体目标。在时间上，可以把战略目标分解成若干个目标阶段。战略目标只有在合理分解的前提下才能通过实践转化为现实。

（6）激励性 企业的战略目标一般是在以往经验基础上提高得来的，因此，它对企业及企业员工具有一定的挑战性和激励作用，是衡量企业斗志和效益的标志。

问：战略目标的主要内容有哪些？

答：战略目标是企业使命和功能的具体化。一方面，有关企业生存的各个部门都需要有目标，从不同的侧面反映了企业的自我定位和发展方向；另一方面，目标还取决于个别企业的不同战略目标。因此，企业的战略目标是多元化的：既包括经济性目标，也包括非经济性目标；既包括定性目标，也包括定量目标。

（1）利润目标 利润目标是企业的基本目标。企业作为一个经济性实体，必须获得经济效益才能够生存和发展。利润目标通常用利润额、销售利润率、资本利润率、投资收益率和每股平均收益率等来表示，比如5年内税后投资收益率增加到15%。

（2）市场目标 市场是企业竞争的战场，市场目标是企业竞争的重要目标。常用的市场目标有市场占有率、市场覆盖率、销售额、销售量、新市场的开放和传统市场的渗透等，如明年销售量达到100万台。

（3）产品目标 产品目标是企业赖以生存的基础，产品的水平、档次、质量等反映了企业的实力。产品目标通常用产量、质量、品种、规格、优质品率、产品线或销售额、盈利能力、新产品开发周期等来表示，例如5年后淘汰利润率最低的产品。

（4）竞争和发展目标 竞争目标表现为企业在行业中的竞争地位、企业的技术水平、产品的质量名次、企业在消费者心目中的形象等。发展目标表现为企业规模的扩大、资产总量的提高、技术设备的更新、劳动生产率的提高、新产品和新事业的发展等。

（5）资金目标 资金目标可用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期、资本利润率、投资收益率、每股平均收益率等来表示，如3年内流动资金增加到1000万元。

（6）生产目标 生产目标可用工作面积、固定费用或生产量来表示，如5年内生产量提高20%。生产率目标可用投入产出比率或单位产品成本来表示，如5年内单位产品成本降低10%。

（7）研究开发目标 研究开发目标可用花费的货币量或完成项目数量、新产品开发数量、新产品开发周期等来表示，如10年内陆续投资1亿元开发一种新型汽车。

（8）组织目标 组织目标可用将实现的变革或承担的项目来表示，如3年内建立一种分权制的组织结构。

（9）人力资源和员工福利目标 人力资源和员工福利目标有工资水平的提高、福利设施的增加、住房条件和教育条件的改善以及培训计划的实施等，如3年内以每人不超过8000元的费用对200个员工实行40h的培训计划。

（10）社会责任目标 社会责任目标反映了企业对社会贡献的程度，如合理利用自然资源、降低资源消耗、保护生态环境、积极参与社会活动及支持社会和地区的文化、体育、教育、慈善事业的发展等，如6年内对希望工程的捐助增加200万元。

问：战略目标的作用有哪些？

答：战略目标是管理者和组织中一切成员的行动指南，规定了企业在特定时期内要完成的具体任务，从而使整个组织的工作能在特定的时期完整地融合。战略目标的具体作用如下：

1）战略目标能够帮助企业实现外部环境、内部条件和企业目标三者之间的动态平衡，使企业获得长期、稳定和协调发展。

2）战略目标为具有不同价值观的管理者制定协调一致的决策提供了基础。在企业内，将各利益相关主体联系起来的因素很多，但战略目标是最基本的条件，即战略目标能把各种力量、各种资源统一协调，按照战略目标的要求去发挥作用，促使企业切实地凝结为一个统一的整体。通过在战略制定活动中使管理者对目标达成共识，使其成为企业员工的共同追求，企业可减少在目标实施过程中的潜在冲突。

3）战略目标具有可衡量性和可分解性，这就为战略方案的制定和实施提供了评价标准和考核依据。

4）战略目标描绘了企业发展的愿景，突出了企业的经营重点，明确了各级管理者和每个员工的要求。这是对员工的一种鼓舞、一种动员，它会激励员工充分发挥自己的积极性和创造性，为完成企业任务和使命而努力。

问：什么是企业远景？

答：企业远景是指企业对自身未来发展前景的描述，它体现了企业的基本价值准则。企业远景与个人使命感紧密联系、相互影响。第一，对于管理者而言，设计企业远景如同为企业描绘一幅蓝图，管理者个人的使命感往往会影响到对企业远景的设计。第二，富有鼓舞性的企业远景会使员工对企业产生强烈的个人使命感。例如，在一家汽车制造企业中，员工会因为受到企业远景的精神鼓舞而将实现企业远景作为自己的使命，他们可能会不计得失地为企业奉献自己的劳动和智慧。第三，当员工的个人使命感与企业远景相一致时，会为企业注入不可估量的活力并产生强大的动力，使企业能够在较短的时间里实现一个又一个目标。

企业远景包括以下三方面的内容：

（1）企业的方向 它对企业面临的机会进行了描述，但不只局限在具体的产品或具体的细分市场上。

（2）实现企业发展方向的方式 这里主要强调技术的发展趋势，包括实现企业关键技术的可预见性、未来发展、技术的扩散以及对技术利用上的不同途径所具备的机会和相应的市场机会等。

（3）企业能够获得成功的原因 为用户提供独特的价值，是企业经营成功的关键。因此，企业不仅需要在远景描述中提出方向和机会，还需要提出实现这些方向、利用这些机会所能为用户提供的价值以及提供价值的方式。这就是常说的一般竞争战略。例如，有些企业提出，用户需要的不是具有任何功能的产品或服务，而是需要解决自己的实际问题，这些企业就提出了实施为用户提供解决问题的全套方案的战略。

企业远景的设立具有重要意义：一是可以向企业提示许多新机会的方向，使企业能认识到未来的机会，根据远景设想确定战略，并根据战略将资源集中于特定的未来机会上，特别是市场和产品的机会上；二是为企业战略，特别是总体战略和业务层战略提供了基本框架，从而可用于指导战略的性质、安排战略任务的时间以及确定企业竞争地位；三是为企业培养或调整自己的核心能力提供了指导；四是指导企业的战略实施活动；五是远景规划可作为企业资源分配的依据，用来指导执行层的决策，使之与企业战略一致；六是为企业的客户、供应商等提供可能的期望。

企业远景不是一成不变的，长期不变的远景设计将会使企业的行动与环境不符，使企业战略缺乏远景指导。因此，应根据需要适时改变企业远景，如对远景给予重申。

问：什么是市场定位？

答：市场定位是在20世纪70年代由美国营销学家艾·里斯和杰克·特劳特提出的，其含义是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造与众不同的、给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心目中占有特殊的位置。

问：市场定位的内容有哪些？

答：市场定位的内容主要包括：

（1）竞争定位 竞争定位是指突出本企业产品与竞争者同档产品的不同特点，通过评估选择，确定对本企业最有利的竞争优势并加以开发。竞争定位最重要的前提是差异化，定位的结果是以消费者的主观认知来判断的。竞争定位并非一成不变的，当环境改变时，企业可能需要重新定位。根据市场竞争定位，可以将市场上的竞争者分为市场主导者、市场跟随者、市场挑战者和市场补缺者四种。

（2）企业定位 企业定位是指企业以顾客需求为核心，通过其产品及品牌，将企业独特的个性、文化和良好形象塑造于消费者心目中，并占据一定位置。企业定位的重点是企业品牌和形象的塑造。企业通过企业品牌和形象的塑造，向市场传递具有企业特色的生产经营信息，包括产品生产、营销以及服务等方面的信息，以在消费者心目中确定较明确的形象和地位。

（3）产品定位 产品定位是企业通过努力，使产品在消费者心目中占有一定位置。产品定位的重点是突出产品的特征和目标顾客的确定。产品的特征主要包括产品质量、特色、成本、性能、可靠性等。目标顾客的确定是与产品定位相匹配的。只有确定了目标顾客，并充分掌握其需求特征，才能对生产经营的产品进行开发、生产和经营，以满足目标顾客的需求。

问：常见的市场定位误区有哪些？

答：大多数创业者具有市场定位的意识，也极力主张产品和服务的差异化，并为目标顾客创造更多价值。但是，一些企业为提升其产品和服务的市场竞争力，很容易陷入定位误区，从而失去有效、明确的定位。一般而言，初创企业应避免以下三种主要的定位错误：

（1）定位过低 有些创业者没有深入地评估产品差异性的价值，不了解消费者对产品或服务真正看重的利益是什么，进而导致产品的卖点不能很好地吸引消费者。这种定位过低导致消费者对产品只有一个模糊的印象，不能发现其特色。

（2）定位过多 虽说单一利益的定位不一定总是最佳选择，但是对产品利益的诉求也并非越多越好。利益主张一旦过多，就会造成消费者对产品的印象模糊不清，与无定位一样了。消费者面对多重利益时也会导致购买动因不明确的情况。初创企业要避免将产品设置成有多重概念、多种利益主张，以免误导消费者。

（3）定位过频 有的时候，消费者会对某企业的定位产生混乱，这种混乱主要源自企业定位变化得太过频繁。尤其是初创企业，面对多变的市场经常会改变初始定位。创业者应该意识到，产品价值的传播和企业形象的树立，需要一定的时间慢慢积累，定位是否成功同样需要时间的检验。当市场反应不如意时，不应马上改变定位策略，而是要全面分析，找出原因，如果发现确实是市场定位的问题再进行调整。

问：影响市场定位的因素有哪些？

答：影响市场定位的主要因素有产品属性、产品性价比、产品功能、使用者、产品类别和竞争者。

（1）产品属性 每个产品都有其不同的属性，企业可以依据产品鲜明的属性特征定位。例如，感冒药“白加黑”的产品属性特征是白天服用白色的药片，晚上服用黑色的药片，于是企业就将该产品属性特征清晰地用在了它的产品名称“白加黑”和广告语“白天吃白片，晚上吃黑片”上。企业通过这种定位有效地将本企业生产的感冒药与竞争企业的产品加以区别。

（2）产品性价比 产品性价比是一种产品区别于另一种产品的重要特征。基于产品性价比优势进行市场定位是一个有效的战略选择方式。

（3）产品功能 强调产品的独特功能会吸引相当一部分消费者，原因在于现在的消费者越来越追求具有独特功能的产品。例如，手机有拍照功能，于是许多企业就以其手机强大的拍照功能进行产品定位。

（4）使用者 该种定位因素关注的是使用者的个性特征和类型。不同的用户类型对产品有不同的需求，那么，不同类型的产品应适应不同的用户。

（5）产品类别 企业也可以根据产品类别的不同（如餐饮类、卫生用品类等）进行产品的市场定位，以突出不同产品种类的差异。产品类别和特定需求直接能够产生品牌联想。

（6）竞争者 针对竞争者的定位去确立企业产品的市场定位也是一种有效的定位方法。

问：市场定位的作用有哪些？

答：（1）有利于确定企业及其产品在市场上所处的地位 通过市场定位，比较本企业及其产品与竞争者的情况，可以确定本企业及其产品、品牌在多大程度上对应市场需求，以便于保持现有的市场位置或抢先发现潜在的市场位置，重新进行市场定位。

（2）有利于建立企业及其产品的市场特色，提高市场竞争力 在现代社会中，许多市场都存在严重的供大于求的现象，众多生产同类产品的厂家都在争夺有限的顾客，市场竞争异常激烈。为了使自己生产经营的产品获得稳定销路，防止被其他厂家的产品所替代，企业必须从各方面树立起一定的市场形象，以期在顾客心目中形成一定的偏爱。

（3）市场定位决策是企业制定市场营销组合策略的基础 企业的市场营销组合要受到企业市场定位的制约。例如，假设某企业决定生产销售优质低价的产品，那么这样的定位就决定了产品的质量要高、价格要定得低；广告宣传的内容要突出强调企业产品质优价廉的特点，要让目标顾客相信其产品货真价实，低价也能买到好产品；分销储运效率要高，保证低价出售仍能获利。也就是说，企业的市场定位决定了企业必须设计和发展与之相适应的市场营销组合。

问：市场定位的步骤有哪些？

答：市场定位的关键是企业要设法在自己的产品上找出比竞争者更具有竞争优势的特性。竞争优势一般有两种基本类型：一是价格竞争优势，就是在同样的条件下比竞争者定出更低的价格。这就要求企业采取一切努力来降低单位成本。二是偏好竞争优势，即能提供确定的特色来满足顾客的特定偏好。这就要求企业采取一切努力在产品特色上下功夫。因此，企业市场定位的全过程可以通过以下三大步骤来完成，如图1-2-16所示。

（1）分析目标市场的现状，明确本企业潜在的竞争优势 企业在市场定位之前，必须明确自己的竞争优势，并充分发挥这些优势，形成与其他企业不同的特点。这需要考虑以下三个问题：

1）竞争对手产品定位如何？

2）目标市场上顾客欲望满足程度如何以及确实还需要什么？

3）针对竞争者的市场定位和潜在顾客真正需要的利益，企业应该及能够做什么？

要回答这三个问题，企业市场营销人员必须通过一切调研手段，系统地设计、搜索、分析并报告关于上述问题的资料和研究结果。通过回答上述三个问题，企业就可以从中把握和确定自己的潜在竞争优势在哪里。

（2）准确选择竞争优势，对目标市场初步定位 竞争优势表明企业能够胜过竞争对手的能力。这种能力既可以是现有的，也可以是潜在的。选择竞争优势实际上就是一个企业与竞争者各方面实力相比较的过程。比较的指标应是一个完整的体系，只有这样，才能准确地选择相对竞争优势。通常的方法是分析和比较企业与竞争者在经营管理、技术开发、采购、生产、市场营销、财务和产品等七个方面究竟哪些是强项、哪些是弱项，最终形成核心优势，然后放大优势，形成自己独有的风格，与竞争者产生明显的差异，由此决定采用哪一种定位策略。

（3）显示独特的竞争优势和重新定位 企业在选择了自己的竞争优势之后，就要通过一系列的宣传促销活动，把自己的定位信息和企业产品形象向消费者进行传播，引导和影响消费者，使消费者接受、认同企业的这种独特的竞争优势，并在消费者心目中留下深刻印象。为此，企业应着重做好以下几点：

1）建立与市场定位相一致的形象。企业应使目标顾客了解、知道、熟悉、认同、喜欢和偏爱本企业的市场定位，在顾客心目中建立与该定位相一致的形象。企业在建立形象的过程中，要积极主动地与消费者交流、沟通，以引起消费者的注意、兴趣，使目标市场消费者与企业的定位产生共鸣。

2）巩固与市场相一致的形象。企业建立与市场相一致的形象后，就要通过各种努力强化这一形象。顾客对企业产品的形象认识需要一个不断加强的过程。当顾客对企业的定位观念有了进一步的认识后，企业就要通过保持目标顾客的认识、稳定目标顾客的态度和加深目标顾客的感情来巩固与市场相一致的形象。

3）及时纠正与市场定位不一致的形象。企业应注意目标顾客对其市场定位理解出现的偏差或由于企业市场定位宣传上的失误而造成的目标顾客模糊、混乱和误会，及时纠正与市场定位不一致的形象。

在下列情况下，企业还应考虑其产品在市场上的重新定位：一是竞争者推出的新产品定位于本企业产品附近，侵占了本企业产品的部分市场，使本企业产品的市场占有率下降；二是消费者的需求或偏好发生了变化，使本企业产品销售量大幅减少。

问：市场定位的原则有哪些？

答：各个企业经营的产品不同，面对的顾客不同，所处的竞争环境也不同，因而市场定位所依据的原则也不同。总的来讲，市场定位所依据的原则有四个方面：

（1）产品特色定位原则 构成产品内在特色的许多因素都可以作为市场定位所依据的原则。其强调的是产品的差异性，通过确定产品的差异，把本企业的产品与竞争对手区别开来，比如所含成分、材料、质量和价格等。

（2）特定用途定位原则 为老产品找到一种新用途，是为该产品创造新的市场定位的好方法。例如，小苏打曾一度被广泛地用作家庭的刷牙剂、除臭剂和烘焙配料，现在已有不少的新产品代替了小苏打的上述这些功能。

（3）消费者利益定位原则 消费者利益是指顾客购买产品能够得到的心理满足程度，它既包括产品本身带来的利益，也包括产品的附加利益。利益定位原则就是根据产品给消费者所提供的利益、解决的问题程度来定位的。

（4）特定使用者定位原则 企业常常试图将其产品指向某一类特定的使用者，以便根据这些顾客的看法塑造恰当的形象。例如美国米勒酿酒公司曾将其原来唯一的品牌“海雷夫”啤酒定位于“啤酒中的香槟”，吸引了许多不常饮用啤酒的高收入妇女。后来发现，占30%的狂饮者大约消费了啤酒销量的80%。于是，该公司在广告中展示石油工人钻井成功后狂欢的镜头，还有年轻人在沙滩上运动后开怀畅饮的镜头，塑造了一个“精力充沛的形象”。在广告中提出“有空就喝米勒”，从而成功占领啤酒狂饮者市场达十年之久。

问：市场定位的策略有哪些？

答：（1）避强定位 避强定位策略是指企业力图避免与实力最强或较强的其他企业直接发生竞争，而将自己的产品定位于另一市场区域内，使自己的产品在某些特征或属性方面与最强或较强的对手有比较显著的区别。

优点：避强定位策略能使企业较快地在市场上站稳脚跟，并能在消费者或用户中树立形象，风险小。

缺点：避强往往意味着企业必须放弃某个最佳的市场位置，很可能使企业处于最差的市场位置。

（2）迎头定位 迎头定位策略是指企业根据自身的实力，为占据较佳的市场位置，不惜与市场上占支配地位的、实力最强或较强的竞争对手发生正面竞争，而使自己的产品进入与对手相同的市场位置。

优点：竞争过程中往往相当引人注目，甚至产生所谓轰动效应，企业及其产品可以较快地为消费者或用户所了解，易于达到树立市场形象的目的。

缺点：具有较大的风险性。

（3）创新定位 寻找新的尚未被占领但有潜在市场需求的位置，填补市场上的空缺，生产市场上没有的、具备某种特色的产品。企业选择填补策略，大都因为该策略能避开竞争，获得进入某一市场的先机，抢先建立对自己有利的市场定位。

（4）重新定位 公司在选定了市场定位目标后，如定位不准确或虽然开始定位得当，但市场情况发生变化时，或遇到竞争者定位与本公司接近，侵占了本公司部分市场时，或由于某种原因消费者或用户的偏好发生变化，转移到竞争者方面时，就应考虑重新定位。重新定位是以退为进的策略，目的是为了实施更有效的定位。

鉴定要求4 所在组织合作伙伴和竞争对手的信息

问：什么是合作伙伴？

答：合作伙伴一般是指平等的主体自然人、法人、其他组织之间为达到共同目的，彼此相互联系、帮助、协作的组织或个人。企业的合作伙伴是指为了生产的需要与企业开展合作的各商事主体，包括个人、个人合伙及个体工商户。企业合作伙伴有广义、狭义之分。广义的企业合作伙伴是指为了生产的需要，除了个体工商户与个人合伙之外的个人独资企业、国有独资企业、合伙企业、公司平等商事主体之间，对生产设备、原材料、半成品、产品的加工、生产、包装、检验、广告、物流、销售、售后各个环节提供帮助或者辅助的企业。狭义的企业合作伙伴是指为了生产的需要，基于企业本身，在产品的供应、生产、销售环节具有合作关系的企业。

问：企业合作伙伴有哪些特点？

答：（1）企业合作伙伴之间具有平等主体性 企业之间合作的行为是一种民事法律行为。企业是这种合作的民事法律行为的主体，他们在民事法律关系中享有民事权利和承担民事义务。《中华人民共和国民法典》（以下简称《民法典》）第四条规定，民事主体在民事活动中的法律地位一律平等。法国、德国、日本、瑞士等国家的民法典没有明文规定平等原则，学者称其为无须明文规定的公理性原则。同时，企业之间的合作行为也是一种契约或者说是合同行为，在合同关系中企业的法律地位平等，权利义务对应。《民法典》第四百六十四条规定，合同是民事主体之间设立、变更、终止民事法律关系的协议。根据这一法律规定我们可以得出：一是明确了各种不同类型企业的地位平等，享有平等的民事主体资格，民事权益平等地受法律保护。企业自有效成立时起，具有民事权利能力，享有民事主体资格。企业的业务性质不同，具体业务范围也就不同，但是企业的民事主体资格是平等的。在民事法律关系中，没有领导和被领导的关系，即使在行政上有隶属关系的上级组织与下级组织，如果它们都具有法人资格，在民事法律关系中，其法律地位也是平等的。无论是国有企业还是私营企业，不论所有制性质，不论经济实力强弱，任何一方都没有凌驾于另一方之上的特权。作为民事主体的企业的合法权益都平等地受法律保护，任何组织和个人都不得侵犯。二是平等原则是企业之间合作的基本原则和基础。没有平等原则，企业之间就无从谈合作，或者仅仅建立表面的合作，其实质上是一种假合作，不是真正的合作。

（2）企业合作伙伴之间的合作具有意思真实性 企业与企业达成合作必须出于自己的真实意思，没有出于自己真实意思的合作不能称之为合作。如果一个企业通过欺诈、胁迫、乘人之危等与其他企业签订合作协议，这种合作只有合作之形，无合作之实，不具备合作的必备要件。假设A企业看到B企业经营有方、效益良好，心生嫉妒之情，于是指使C企业恶意与B企业商谈。C企业故意在要约邀请中向B企业预报高价位，诱使B企业自动与D企业商谈中断。达到扰乱B企业正常经营秩序的目的后，C企业也与B企业终止商谈。通过此案例我们可以分析出，B企业与C企业之间不是合作行为。C企业没有合作的真实意思，它是受A企业指使恶意与B企业磋商，使B企业遭受损失，使A企业受益。根据《民法典》的相关规定，C企业应该向B企业承担违约过失责任。再假设B企业经常偷税、漏税，后被A企业知道，A企业于是以此为要挟，要B企业与之达成极其不合理的买卖合同。A企业没有与B企业合作的真实意思，它只是想以知道B企业的偷税、漏税行为要挟B企业，达到不可告人的目的。虽然A企业与B企业也有合作之形，但也无合作之实。另外，这是一种乘人之危的行为，属于可撤销可变更的合同。这就是说，企业之间达成合作必须出于自己的真实意思，不出于自己真实意思的合作不是合作。

（3）企业合作伙伴之间具有对外合作性、对内竞争性 企业合作伙伴之间相对于企业合作伙伴外部的商事主体具有合作性。企业合作伙伴之间彼此开展合作，形成利益共同团体，在面对外来风险时，它们互相抱团壮大利益团体的自身实力，共同抵御外来的风险。但是我们在关注企业合作伙伴之间对外合作性的同时，不能忽略它们之间存在的竞争性。同行业企业合作伙伴之间必然存在竞争性，异行业企业合作伙伴之间或者上下游企业合作伙伴之间也存在竞争性。由于社会资金总量与社会总资源恒定，所以异行业企业合作伙伴之间或者上下游企业合作伙伴之间在资金链或者原材料链上存在最基本的竞争性，这也是不容争辩的事实。但在一般情况下，企业合作伙伴之间的合作性要大于它们之间的竞争性。如果企业合作伙伴之间的竞争性大于它们之间的合作性，那么它们之间的合作不是真正的合作，是一种伪合作，它们之间也就不能称作企业合作伙伴。

（4）企业合作伙伴之间的合作具有生产性 企业之间的合作只有是为了自己的生产目的，才能称之为合作。如果企业之间的合作不是出于生产的目的，而是为了例如消费等其他目的，那么企业之间的合作不能叫作合作，这时企业和企业之间的关系很可能是一种消费与被消费的关系。例如，一个企业在中秋节期间为了给单位的员工发放福利，从商场购进大量的月饼，员工得到发放的月饼非常高兴，对单位的认同度提高了，单位的生产也因此提高了。我们从对这一例子的分析得出，企业从超市购进大量月饼的行为，是为了满足生活的需要，不是为了生产，在这一例子中企业扮演的是消费者角色，因此企业不是超市的合作伙伴。企业出于消费等其他的目的，与别的企业发生的行为，不具备为自己生产的目的，不是企业之间的合作，不能成为企业的合作伙伴。因此，企业合作伙伴之间的合作必须具有生产性。

（5）企业合作伙伴之间具有权利义务对应性 通常称参加民事法律关系的主体为当事人，企业与合作伙伴在民事法律关系中也是民事法律关系的主体。在具体的民事法律关系中，作为当事人，企业与合作伙伴之间的合作行为是一种双务合同，合作双方都既享有权利又负有义务，既是权利主体又是义务主体，例如企业之间的买卖合同关系、租赁合同关系、运输合同关系等。

《民法典》第六条规定，民事主体从事民事活动，应当遵循公平原则，合理确定各方的权利和义务。企业合作伙伴之间应该根据法律规定或者真实的约定分享共同的权益，承担应尽和共同的义务。如果企业合作伙伴一方或者双方违反相关约定或者法律规范，那么违约一方应该承担相应的违约责任，并且赔偿对方相应的损失。如果构成根本违约，可能直接导致合作终止的结果。企业合作伙伴之间应该按着约定或者相关法律规定享有自己的权利、承担自己的义务。

问：企业合作伙伴有哪些类型？

答：企业合作伙伴的类型可以分为：

（1）中长期战略合作伙伴 这类合作伙伴和企业现时的业务为主要上下游关系，不太会出现同现在或将来的业务产生竞争的可能性。

（2）中长期销售合作伙伴 这类合作伙伴是企业目前最主要的销售渠道，但其今后的业务可能会向上游拓展，成为本企业潜在的竞争对手。

（3）短期销售合作伙伴 这类合作伙伴是企业目前的竞争对手，有一定成长性，但不稳定。

问：如何选择合作伙伴？

答：选择合适的企业合作伙伴，除了志同道合、优势互补和德才兼备之外，还应避免以下误区：

（1）避免因迷恋主导权而寻求较为弱小的合作伙伴 有的总经理为了在合作项目中能够拥有更大“话语权”，享受那种“说了算”的痛快劲儿，于是有意识地寻找实力较弱的伙伴。岂不知，到了实际合作中，谁都想当“主人”，谁都想说了算，但并不是谁都有这个资格和本事的，因为主人没那么容易当，更不容易当好。很多时候，实力较弱的合作伙伴不仅不能帮助你事业成功，反而会形成“短板效应”，将你的业绩拉下水。

（2）在不太了解合作伙伴的情况下就开始合作 对于有的企业来说，因为受到形势和环境所迫，不得不快速找到能够出资的合作伙伴。这种情况很可能会导致合作双方因事先没有对彼此进行深入了解而导致事后后悔，比如对方缺乏诚意、合作款项迟迟不能到账等。这些都可能影响到项目的进展，进而使双方丧失了抢占市场的最好时机。所以说，只顾考虑企业发展，而对合作方的信誉、实力疏于考察，是非常容易留下隐患的。这就有必要提醒大家，在涉及资金的合作中，一定要强调资金的到位期和到位的比率。当然，在合作之前，更有必要对合作伙伴进行全方位的调查研究，包括其品行、经营能力、资金实力等，都要有所了解，以减少合作中的矛盾和风险。

（3）在没有与合作伙伴达成共识的情况下就实施 在没有达成共识的情况下，一方就开始实施合作方案，那么到后期会很容易滋生矛盾，出现意见不合的情况。因此，一定不要凭借简单的了解和欣赏，甚至哥们儿义气就展开合作，否则到头来不但做不到互惠互利，反而落个互损互毁的结局。

（4）过分看重钱在合作中的地位 合作过程中，资金的作用确实很大，但作为合作中的一方，不要过于看重钱在合作中的地位。对投资者来说，需要有耐心和细心，而不能把自己看作救世主。否则，很容易引起合作者的反感，从而导致双方矛盾激化，直至两败俱伤。一个理智的投资者，是懂得尊重合作方的意见，并尽力弥补对方在管理、市场方面的不足，做到有节制、有分寸，遇到问题双方充分交流，必要的时候能够求同存异，以争取彼此利益的最大化。

（5）选择实力远超过自己的投资伙伴 有的企业家认为，和实力超出自己很多的企业合作，对自己会很有利。实际上并非如此。因为事情往往是这样的，由于合作伙伴过于强大，不可避免地就出现揽权、抢权的行为，从而导致有知识、有想法的人陷入英雄无用武之地的尴尬状态。因此，在选择合作伙伴时，一定要考虑双方力量的平衡问题，既不要一心想着“制住”对方，也要随时警惕被对方“制住”。

（6）迷信专家，过于相信专家的能力 不管是电视上还是网络中，到处都有这样那样的专家在指点江山，也时常会听到因为听了专家的话而投资失败的人的谩骂之声。不能说专家一定错了，但也不能完全相信专家的话。要知道，专家并不是万能的，如果不能对专家的作用准确定位，对其“指导”偏听偏信，那么到头来专家失误了，听信专家话的人自然也跟着倒霉。所以说，一定不要过分迷信专家，既要听他们说些什么，又要用自己的智慧加以判断和甄别。只有这样，才能真正发挥专家的功效，增加成功率。

问：什么是竞争对手？

答：在进行竞争对手分析之前，首先要确定竞争对手的范围。企业竞争对手是指在市场上和本企业提供相同或者类似的产品和服务，且在配置和使用市场资源的过程中与本企业有竞争性的企业。根据这一定义，可把在同一市场上提供相同或相近的产品和服务，并且在市场资源、客户、市场份额等方面有竞争关系的企业称为竞争对手。

问：竞争对手信息的搜集内容有哪些？

答：（1）竞争对手的发展历史和发展目标

1）竞争对手产生与发展的历史信息。研究历史信息，目的是鉴往知来。搜集有关竞争对手产生与发展历程的信息，梳理竞争对手的发展历史，可以窥探竞争对手兴衰、战略转移、战术变化等脉络，了解竞争对手所有者、决策者的运营管理风格，掌握竞争对手的发展轨迹与规律，从而预测竞争对手可能实施的战略决策与具体行动。其具体内容主要包括：①创业者的基本情况；②成立的时间、地点，注册资金；③涉足行业或领域的变化、业务内容的变化、产品与服务的变化；④市场的扩展与转移、公司高层/股东的变动；⑤其他发展过程中的大事记，如收购、兼并、剥离等情况。

2）竞争对手的发展目标。要了解竞争对手的发展目标，除了研究其发展轨迹外，还需要综合运用其他情报信息，如媒体反映出的竞争对手高层的讲话、产品结构的变化、销售渠道与地区重点的转移、广告策略的变化、企业宗旨与价值追求相关用语的变化等，根据这些信息来综合分析与判断其发展目标，获取竞争对手的发展愿景，并评估竞争对手可能对本组织造成的威胁，学习与借鉴竞争对手的优势，制定竞争策略。

（2）竞争对手的基本信息

1）企业名称。企业名称是企业的重要标识，从企业名称中可以获得有价值的情报，因为企业名称往往指明了企业所属行业领域，或指明其所在地理位置，或强调其企业文化精神等。例如：我们看到中华英才网，就可以想到，该企业可能是从事人才招聘的网站，其运营范围是全国性而不是区域性的。要注意的是，企业名称往往不止一个，除了面向社会公众的常用名称外，企业在签合同、对外交流等正式活动中，可能使用其他注册的名称。

2）企业地址与楼宇厂房情况。企业地址是指企业的营业场所或办公场所。从企业地址可以推断出有用的情报，例如：企业地址处于地价昂贵、繁华的地带，据此可以初步判断该企业比较有实力；企业总部办公地点的迁移，可能意味着其市场战略重点的转移；企业厂房、办公楼宇等设施的规模、装修情况，能从一个侧面反映该企业的财力、规模与生产能力。

3）联系电话、电子邮箱等联系方式。这是对该企业进行进一步调查的重要线索与渠道。一方面，我们利用这些联系电话号码与电子邮箱地址进行网络检索，能够搜索出含有该联系方式的网络信息，这些信息往往反映了该企业的广告、营销与宣传战略；另一方面，这又是直接联系该企业的重要途径，通过该联系方式，可以直接和竞争对手的员工进行电话或邮件通信交流，获取有价值的信息。

4）企业网址。企业网址本身的构成一般都是有特定意义的，与组织的形象或从事的具体业务相关，例如专注于知识管理的知识管理中心，其网址名称是kmcenter。另外，企业网站含有大量的企业信息，企业网站的网址是进入该网站的重要途径；同时，网址是使用网页跟踪监测软件所需要的信息元素。

5）企业登记注册与审批信息。企业在工商、税务部门的登记信息一般涉及企业的经营范围、注册资本、股东的姓名或名称、股东的出资方式与出资额、股东转让出资的条件、企业的机构及其产生办法、职权、议事规则、企业的法定代表人、企业性质（如合伙企业、责任有限公司、股份有限公司）、企业所有者构成、经营决策层构成等信息。该类信息含金量比较高，且是可以查阅的。

（3）竞争对手的机构组织与人力资源管理

1）主要管理人员的情况。主要包括：董事会、监理会、大股东构成，董事长、董事、总经理以及各职能部门负责人的情况（年龄、学历、专业背景、经历、业绩、爱好、性格等）。

2）企业组织结构及其职能的设计。主要涉及：企业的职能部门及其组织结构、各部门的职能分工、各部门的员工人数、各部门在企业中的地位与作用等。

3）人力资源管理与开发。主要包括：员工规模，部门数量，员工忠诚度，培训措施、培训项目，招聘频率与数量，招聘渠道，人员流动情况（尤其高层），兼职聘用数量、待遇及条件，人才选拔机制，管理人员、技术人员、研究人员、销售人员组合研究等。

4）薪水待遇、激励机制。包括：各部门、各级人员薪水情况，提成、福利、奖金等情况，各种评优、选优、升职、考核程序、考核标准、考核方法等。

5）分支机构及其规模人数与地域分布情况。

（4）竞争对手的产品与服务 任何企业或组织，其经营管理与运作的目的在于输出产品或提供服务，以产品与服务来获取经济与社会效益。因此，产品与服务信息的搜集是至关重要的，主要内容如下：

1）产品基本信息：竞争对手的产品与服务有哪些？核心产品与服务项目是什么？优势产品与服务项目是什么？这些产品与服务项目的基本特征如何？产品的名称、型号，产品的功能描述等。

2）产品生产与销售情况：产品的生产量、产品的生产过程与工艺、产品的销售量、产品的库存量、产品销售的城市与地域范围、产品与服务针对的主要客户群等。

3）产品与服务项目详情：产品与服务的构成要素、产品与服务的组合（产品与产品、服务与服务、产品与服务）、产品与服务项目的研究开发思路、产品与服务项目的功能与价值、产品与服务最主要的卖点及其优劣势、产品与服务的成本、产品与服务更新换代的周期等。

4）产品价格：各种不同产品与服务的价格及价格的总体水平、各个细分产品的不同价格标准、价格定位、价格调整频率与力度、零售价与结算价、优惠措施与返利之间的相互关系、各类产品价格组合的策略与目的等。

5）产品与服务项目的研发：在研项目或产品、拟进行的研究项目或产品、研发人员的数量与背景构成、研发的领衔人物与其他主要人物的背景信息、研发或购买的专利情况、主要的研究成果、研发的投入与激励机制等。

6）产品样本、资料或服务项目描述：产品的样本，产品性能与使用方法说明书，服务项目相关文字、图片、视频、音频等各类信息。

7）产品品牌、包装组合情况：企业有哪些品牌？各类品牌的价位、包装如何？品牌包装组合以及市场认同度如何？等等。

8）产品与服务的信誉度：产品与服务相关政策（如售后服务费用结算问题）、服务承诺、服务兑现情况如何？是否有非常完善的规章制度？员工是否真正执行？服务态度、服务质量怎样？消费者是否满意？遭到投诉的概率有多大？等等。

（5）竞争对手的营销能力与市场战略

1）销售团队与网点：人数与背景构成（学历、年龄、经验等）、销售部门主管（学历、专业、阅历、业绩、性别、年龄、喜好等）、营销覆盖网络（地域分布、分支机构）、主要承销商等。

2）产品销售渠道、方法与策略：营销模式（网络、电话、传单、电视广告、网络广告、平面广告、广播、邮报、夹报、多媒体广告、终端卖场陈列、挂页等）、销售渠道的偏重点、自建营销网络或是依托其他机构组织、营销体系框架及重点要素、销售条件/赊账策略、渠道价格体系、合作推广策略（如电视台办节目、同政府部门联结公益捐款等）、结盟策略（如和销售代理、地方分支机构的首席运营官的合作方式等）。

3）企业产品市场细分与地位：行业/产业分布、地域分布，产品销售地区及其集中度、销售额与销售总量、销售增长率、市场占有率、市场份额及其增长情况等。

4）营销宣传效果与能力：品牌知名度与美誉度，宣传的覆盖面与深度，广告的覆盖面与影响力，广告的说服与引导能力，市场活动的覆盖面与有效性，展示会的吸引力与影响力，渠道与销售的覆盖面以及渠道的忠诚程度，销货能力、服务能力与信息能力，促销的频率、促销的力度（即投入）、促销的形式、促销的内容、促销的成效（促销对品牌提升的好处、促销对企业员工/商家信心的提高）等。

（6）企业文化及管理决策的特点

1）企业的战略目标、价值追求、口号、制度规范等。

2）企业决策程序、主要决策者的做事风格和特殊偏好。

3）员工进修与学习制度、培训方式与项目以及员工集体生活状况，尤其是大型的集体活动开展的频率与主题内容情况。

4）员工之间、管理层之间、员工与管理层间的关系，企业高层与普通员工的互动及在普通员工心目中的号召力、威信、执行力等。

5）企业的作息时间、人性化管理（如一些特殊的人性化措施）。

6）后勤组织与服务的情况（如员工食堂伙食、青年员工宿舍等）。

7）基础保健与休闲娱乐设施情况（如各类保健运动设备、游乐场、游泳馆等各类休闲娱乐、保健、文化设施的提供情况等）。

8）特殊事件下企业各层级管理人员与员工的反应，例如企业员工生重病需大量医疗费用时，企业员工及高管人员对员工的关心程度，员工之间的互助情况等。

（7）投资与经营状况

1）投资信息：资本投资总量、投资领域与地域分布、海外采购情况等。

2）财务信息：固定资产、流动资产、产值、主要成本、主要利润源、税金、利润增长、资产收益率、资金周转周期、经营利润率、纯利润率、股东权益收益率、银行贷款、债权情况、债务情况，各季度的净营利额、净利润/亏损，各种收入来源分布等。

3）合作伙伴/战略同盟情况：主要合作伙伴有哪些？供应商有哪些？承销商有哪些？主要的合作伙伴、供应商、承销商的背景、地域、行业分布情况，与每个合作伙伴的合作事宜与具体项目内容，合作战略及其对行业竞争的影响，合作者、同盟者的评价等。

4）客户与用户情况：客户名单、数量、行业分布、地域分布，主要大客户背景信息，客户消费情况与习惯分析，客户满意度、期望值、希望得到的服务方式等的分析，个人用户的数量、行业分布、职位分布、地区分布、薪水待遇、学历、年纪等情况，客户/用户评价等。

（8）企业公关能力

1）与政府主管部门的关系。

2）与银行、证券机构、媒体机构、科研院所等的关系。

3）与关联企业的关系，主要包括重要合作伙伴、上下游企业、顾问机构等。

4）企业面对突发事件的能力、灵活性、适应性。

5）尤其要关注各类特殊事件与新闻报道情况，如新闻媒体对竞争对手企业最近投资、融资动态及公益、联盟等事件的报道，以及社会评价、媒体舆论评价、专家评价、行业人员评价、用户/客户评价等。

（9）其他重要信息

1）企业基础设施情况：厂房/办公地点与面积、生产设备的数量与状况、办公地点与环境、办公设备、信息化程度（计算机、各类信息系统、网络等的配备、开发、使用情况）、原材料与能源的供求情况等。

2）核心竞争因素：商务模式和主要盈利点、产品开发与创新体制、拥有的核心技术与核心产品、拥有的特殊资源（如专利技术、技术和管理精英、特许和认证等）、产品应用新技术的状况、运营特色、品牌估价等。

3）地位与声誉：企业的名声，产品的名声，客户、供应商、承销商、同盟者等对竞争对手企业的评价，企业在整个行业中的地位等。