灰度管理30年：乱中求治、治中求乱

华为的管理充满灰度哲学，在这30余年的管理中，华为乱中求治、治中求乱。从学习的角度来看，这30年大致可以被划分为三个阶段。

第一个10年（1987—1997年）：以自己摸索、被动响应问题为主，彼时华为所走的路径与中国众多企业在飞速扩张期遇到问题时的被动救火没有本质差异。任正非曾在华为内部论坛发表文章《一江春水向东流》，他在文中回忆道：“在华为成立之初，我听任各地‘游击队长’们自由发挥。其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过类似办公会的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维、乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，我们就像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听到客户一点点的改进要求，就奋力找机会……更谈不上如何管财务了，我根本就不懂财务，这导致我后来没有处理好与财务的关系，他们较少被提拔，责任在我。也许是我无能、傻，才如此放权，使大家的聪明才智得以发挥，成就了华为。我那时被称作‘甩手掌柜’，不是我甩手，而是我真不知道如何管。”华为在这期间的学习探索比较凌乱、见招拆招，而且带有较强的20世纪90年代的时代特征，所积累的学习经验对当前中国企业的借鉴意义不大，因此本书没有把其作为重点来阐述。如果读者对此感兴趣，可以参阅《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》一书中关于华为产品定位期、市场复制期的关键事件。

第二个10年（1998—2008年）：如果向别人学习也有“主航道”一说，那么向西方企业学习就是华为学习的“主航道”。在此期间，华为开始主动思考如何构建管理体系，向以IBM为首的西方企业开展系统性学习。值得注意的是，华为此时基本不提美军，原因是华为自身的组织没有搭建起来、主流程还没打通。如果主干不通，末端再灵活也是一盘散沙，所以华为彼时的当务之急是抓主要矛盾，聚焦于把主干管理得清晰、标准、简洁。华为在这一阶段的学习经验将被作为重点在后文中详细阐述。

第三个10年（2009年至今）：华为在这一阶段开始系统性地向军队学习组织建设，尤其是向美军学习。在2009年之后，华为的组织明显出现僵化、机关指挥一线效率低下，从某种意义上讲，出现这种情况是华为在第二个10年中向IBM学管理规范带来的副作用——把IBM的组织僵化等糟粕也一并学了过来，因此华为需要对组织的权力体系进行重构。

华为在第二个10年和第三个10年的学习都属于系统性学习，但是学习的诉求差异很大。如果说华为在第二个10年着眼于乱中求治，疏通主干，把主干的管理做得清晰、标准、简洁；那么在第三个10年，华为则着眼于治中求乱，把末端刺激得开放、灵活、敏捷。需要注意的是，正是因为在第二个10年搭建的管理体系疏导了管理中的主要矛盾，在第三个10年推动末端开放时，华为才不至于走向分崩离析，而达到了激活组织的效果。