第四节 “自适应性”组织助推腾讯迈向世界

组织发展受战略和运营环境驱动而变化。对于1998年成立腾讯来说，基因里就带着“自适应性”，因为某一阶段很有可能成为下一阶段的桎梏，从而腾讯不断地发挥“自适应性”，让组织设计根据环境变化来不断发展和演化。

一份文件于9月30日公布，内容涉及腾讯调整组织架构和高层管理干部任免的决定。这是腾讯创建20年做出的第三次重大组织架构调整，是腾讯新一轮整体战略的升级，并在其公众号发布了名为《腾讯启动战略升级：扎根消费互联网，拥抱产业互联网》的文章。文内再次引用马化腾关于公司架构调整的评述。

此次主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点。它是一次非常重要的战略升级。互联网的下半场属于产业互联网，上半场通过连接，为用户提供优质服务，下半场我们将在此基础上，助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。

从调整方案看，由职能式改为业务系统式。具体说来，是以产品为导向，将业务系统化，由各事业部的EVP（执行副总裁）来负责整个业务。这相当在每个业务都增设了一个CEO（首席执行官）。腾讯公司架构的事业群化，具体来说，是把业务重新划分为企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），后续又将微信独立。基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥“小公司”精神，深刻理解并快速响应用户需求，打造优秀的产品和用户平台，为同事们提供更好的成长机会。

腾讯将重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务，强化平台战略。把现有业务重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），并成立腾讯电商控股公司（ECC）专注运营电子商务业务。这次的调整将不同业务领域梳理得更加清晰，能够更好地支持接下来的业务变革，进一步满足用户和市场的需求。

可以看出，在腾讯的长期战略布局中，一个完整的平台矩阵组织已然成形，并为迈向世界级企业的发展预留出足够的组织空间和利润空间。六大事业群（公司）影响着我们生活的方方面面，难怪有人说“只要上网，就离不开腾讯”。过去的14年历史已经证明腾讯的基因里，有紧跟用户体验的意识和对大趋势的敏感，这也是“自适应性”的特点。这次的调整将不同业务领域梳理得更加清晰，能够更好地支持接下来的业务变革，进一步满足用户和市场的需求。

腾讯“自适应性”组织发展管理的方法论，是由两个层面构成。充分自治的宏观管理是以大三层金字塔模型为基础的，表示了一种方向性，教练辅导式的微观管理以小三层金字塔模型为基础，代表着组织的实操性。

一、“自适应性”由“大三层”引领

在腾讯的组织管理架构中，位于金字塔顶端的是“总办”，这是一个沿用下来的称呼，全称为总经理办公室；接下来是各个事业群，事业群由很多业务部门组成；位于底层的业务部门则负责承担一块或几块具体的业务工作。

生物学里的“自适应性”有一个现象叫“应激”，是表示物体遇到某种刺激后的一种反应。腾讯的总办就是这么一个独特的管理机构，不仅是企业最高的管理决策小组，也是应激反应的中枢机构。一般由高级执行副总裁及其以上职位组成，负责把控企业的战略方向、转型方向、重大架构调整，以及开放战略、连接策略等对企业影响至关重要的问题。此外，他们还要把握产品方向，以及在跨事业群合作时处理协调等工作。

二、“自适应性”由“小三层”聚合

腾讯业务部门的小三层金字塔如是划分：部门由总经理负总责，位于金字塔的顶层，负责管理的队伍规模一般有几十人，多者甚至达到500人。往往，单靠总经理一人，难以实现优秀且有效的管理，于是更多更专业的人被找来帮助管理，也就形成了下一层级的若干个业务中心或岗位中心，这一层级的领导被称为总监。再以下，位于这个金字塔的底层，是负责分工完成具体业务的小组，每个小组都由组长及普通员工组成。

另一种方式，则是基于腾讯的快速发展，每个业务部门所承担的职责越来越多，人员越来越多，产品也越来越复杂，往往一个内部业务部门的几十人，为了对抗市场上数以千计的竞争对手，保持足够的产品竞争力，需要拆分为多个部门，让更多子产品可以更聚焦目标，也让大的目标得到分解和闭环。于是产生了偏向业务的划分方式，如QQ秀产品中心、页游产品中心等。

三、实现整体“自适应性”

矩阵组织是常见的组织结构形式之一，以其灵活、有效的特点被大多数互联网企业所接受。如果这种项目团队有若干个的话，就会形成一个为完成专项任务而出现的横向系统。

而腾讯在实施矩阵管理的时候，不得不考虑优劣性。这对每个产品的经理的综合素质要求更高，工作量更大，决定要做一件事情的时候，需要考虑这个事情要用到哪个部门或中心的资源，以及如何说服他们来配合你。这要求产品经理要熟悉全部的业务，同时有很好的沟通、协调能力和人格魅力。

而最大的好处就是以上的坏处：能更加锻炼产品经理的能力。

一个产品经理对单一模块的熟练程度，只是他最基础的能力，而对其他模块的熟悉，以及把这些模块连接起来的对整个业务的熟悉才是核心能力。另外一个看不见的更重要的能力是沟通和协调资源的能力。

这样，以产品经理为导向的矩阵管理是连接“大三层”“小三层”组织管理的核心岗位。

从图1-10中不难看出，每个子产品部门都是一个完整的闭环，使各部门更加聚合，提高了产品生产的效率，可以实现内部产品的快速决策和调整。虽然在产品经理或者开发工程师的层面上，还会继续向原来的研发中心总监汇报，但是从工作安排和计划方式来讲，会偏向于子产品驱动的模式。这种机制也让产品经理有了“自适应性”，更加适应这个灵活高效的组织，从而创造出更多客户价值。

四、腾讯“自适应”组织其他三个特点

1.组织适应核心人才需要

传统组织设计是从战略开始的，战略决定组织、组织分解岗位、以岗择人，让人适应岗位。而自适应组织的逻辑是，愿景和环境吸引人才、人才适应后，感受外部战略方向，进而实现组织需求和人才的需求统一。

组织和人才如何统一？腾讯的做法是搭建给予人才足够自由的战队，一种个人工作室式的组织。即使一个人才走了，但手下的两个人都没成长到足够单独带领整个团队，最后是部门设置为两个人共同带领团队，这些都是组织围绕核心人才量身打造的。原因是组织去寻找核心员工内心的驱动力，个性化定制发展体系，合理配置、快速流动，在实践中让员工找到让自己最适应的角色，以工作本身的成就感来驱动员工。

2.组织适应创新需要

腾讯最著名的同样的产品，内部两三个部门同时运作。传统的部门分工已经不存在了，自己的产品和职能已经在企业内部形成了竞争，组织不是一部机器了，而成为一个生态。资源的适度冗余、环境的宽松、组织的重叠，更有利于创新的产生。当一个产品做大做强了，其他类似的产品不是消亡，而是裂变转型，或者在下一版本弯道超车。

3.组织适应透明文化

大型互联网企业的组织透明程度都在加大。国外以Google、Facebook为代表，从创始人开始就有意识地打造透明共享的组织文化。德鲁克在《21世纪的管理挑战》里说过“组织必须透明化。每个人都必须认识并了解他工作环境的组织架构”。推动公司变得更透明、更共享，是OD的重要使命之一。因为透明、共享是创造愉悦工作环境、吸引人才的前提，是“自适应性”组织有效运作的根基，是组织优秀的基石。

透明可以培育责任感并且为组织带来积极的自我控制，提高组织整体积极性、速度和效率，从而使组织的发展变得敏捷，并且在消息灵通、授权、积极与思考的个体的基础上，更快地响应市场变化。