第一节 OD概论

一、OD的溯源和含义

OD可以追溯到20世纪50年代。在当时，传统的工业心理学已经无法完整地解释组织的复杂运作，个体心理学的研究也很难解决组织面临的工业和生产问题。各行各业的管理者向社会心理学者、商学院研究者寻求帮助，以求更好地了解自己的组织，更好地提升组织运营和组织绩效。

这些关于个体和系统的咨询中包含了大量的实践知识，一方面拓宽了大家的视野，帮助大家更了解组织和团队是如何运作的，同时也将当时的理论和实践联系起来，推动了组织的发展。这就是OD诞生的背景。

OD这个术语究竟是谁最先提出来的，已经无从知晓，较为明确的是下面两个事件：

1959年道格·麦克格雷戈和理查德·贝克哈德启动了通用磨坊公司整个公司的文化变革项目，被称为“自下而上的管理”。道格·麦克格雷戈和理查德·贝克哈德将从这个项目记录下来的论文题目定为《组织发展》，意指整个系统的改变。

同年，赫伯特·谢帕德和罗伯特·布莱克在埃索石油公司进行了一个名为“管理矩阵”的文化变革项目，数以百计的经理和主管参加了这个项目。他们将所做的工作称为“组织发展”，因为关注点在于系统整体的文化改变，目标是让组织健康发展。除道格·麦克格雷戈和理查德·贝克哈德外，“组织发展”的关键创始人还有罗恩·利比特、伦西斯·莱克特、克里斯·阿吉里斯、鲍勃·坦南勃姆等。

库尔特·勒温和埃德加·沙因为OD的发展提供了最核心的理论基础——行动研究理论、团队理论和变革理论。勒温也被评价为应用行为科学、行动研究和计划性变革之父。勒温和他的研究生们开创的一种小型、非结构化的团队实验式培训叫T-Group，参与者可以从他们自身的行为和团队的动态演化中进行学习。实验式的体验旨在让个体清晰地观察到人际动力是如何演化的，以及团体在个人发展和自我意识的增强方面所发挥的重要作用。T-Group后来被引入企业中，在早期的企业应用中推动了系统化培训和领导力的发展，使其成为建立高效工作环境的关键介入手段。

埃德加·沙因是麻省理工斯隆管理学院教授，在OD领域的多个方面都取得了显著的成就，包括职业发展、团体过程咨询和组织文化。他提出了“职业锚”的概念，引领组织将无条件激励与组织的方式结合起来管理员工的职业架构。同时，他也被认为是第一个提出“企业文化”的人。

可见，OD的诞生是集体的力量，是各大管理学家集众智的结果，也是各类理论的综合产物。初步统计了一下，关于OD的定义有50多种，而真正给OD下一个准确的定义却很难，只能以最初出现OD的原始需求来定义——OD是以组织健康和有效性为目的，集合行为科学、团队管理、过程系统管理和文化建设等的一种管理干预行为。

二、狭义与广义的OD

（一）狭义的OD

一般指业务OD，即借助系统思考、团体动力、人力资源、心理学等理论及工具，帮助团体厘清业务方向和目标，改善团队关系，激发个体活力，以及提升组织效率，达成业务目标。狭义的OD更多的是围绕着业务发展所做的工作。

（二）广义的OD

指伴随组织发展的生命周期，通过一系列的措施改善业务，优化结构，提高能力，推动组织的业务（事）、系统（关系）、人才（人）健康发展，完成组织使命。

作为OD，需要从不同层面支持公司业务的发展，如愿景梳理与厘清、战略制定与落地、目标设定与推动。

1.愿景梳理与厘清

（1）愿景生成：核心管理者从个人愿景到共同愿景

公司在开始创业的时候，创始人一般会有一个个人梦想，这是背后的精神力量。但是只有将个人愿景转化为团队的共同愿景，才能够激发团队成员的动力，而这一般是通过愿景共创的方式来操作。

（2）愿景检验：中层管理者的对话

当高层管理者在谈论某些愿景的时候，他们的态度是怎样的——是同样充满了兴奋感？还是没感觉？如果中层管理者没感觉，觉得离自己很远，那么一线员工就会觉得离自己更远。这个时候就可能需要对这个愿景作出调整和梳理，直到中层管理者也对这个愿景充满兴奋感时，才可以开始第三步。

（3）愿景感召：用愿景吸引和点燃员工

一个企业的高层管理者，要反复地给员工讲，这个企业未来要去哪里、要为社会创造一个什么样的价值，要让大家对这个愿景充满向往，呈现出一种被点燃的状态。

当愿景被梳理清楚之后，接下来需要做的就是战略的制定与落地。因为愿景相对来讲比较感性，或者说它是偏向于内驱力的、非量化的；而战略则相对具体，它要考虑市场环境、整个社会的发展趋势、社会的现状等。这里面包含两个重要的动作，一个是战略的生成，另一个是战略的分解。

2.战略制定与落地

（1）战略生成：战略工作坊

可以通过战略工作坊的方式，帮助一个企业去梳理它的战略；业内也会有一些比较成熟的工具可以借鉴，比如波特五力模型、态势分析法（SWOT）、宏观环境分析模型（PEST）等。

（2）战略分解：分解到各个模块和团队

战略生成之后，需要对战略进行分解，可以通过战略分解工作坊的模式去做，以便于业务团队能够达成并执行相关战略。

比如，阿里巴巴内部经常采用“晒目标”的方法：在战略被分解之后，大家相互把目标晒出来，晒完目标之后，彼此对照，看看是否能够支撑整个战略的发展。

3.目标设定与推动

这是更细层面的推动，当目标分解到某个小的团队、某个人，就已经变成一个任务，当然也会有一些量化的指标。有的公司用KPI进行管理，这也是绩效管理的有力动作；有的公司为了达成目标则使用OKR的方式。就像德鲁克在《管理的实践》一书中提到的，“管理者最重要的工作就是管理目标的实现”。

以上是OD在业务层面的一些很重要的模块，也是很多OD、HRD须承担的职责。因为很多小公司并没有细化出OD岗位，大公司一般会有专员来做。

但是，如果OD只是以团队为主导，围绕着人才发展开展工作，就可能遇到一些挑战。因为对一个企业来讲，业务的发展会起到关键的作用。

OD的第二个模块是人才发展，也是很多LD、TD着力比较多的地方。

相对来讲，人才发展是一个成熟的领域，这里主要谈三点。

第一，人才盘点与管理。人才盘点到底“盘”什么？从发展的视角来看，OD主要盘点人才的过去、当下、未来。

在过去，公司的人才经历了什么样的过程？在当下，人才又是一个什么样的状态？手里有什么牌？我们还缺什么牌？在未来，基于业务的发展方向和愿景，还需要补充什么样的人才？人才需要具备什么样的胜任力？这些都是需要去盘点的。

从层次的视角来看，OD要分别从公司、团队、个体的层面去盘点我们的人才是怎么样的。

从实践的角度来看，如阿里巴巴内部经常提到的是以战养兵，就是在实战过程中来看我们的人才是否能够支撑业务的发展。

第二，领导力培养。当我们通过人才盘点，了解组织的人才结构、人才的胜任水平之后，就可以采取不同的培养手段。

很多公司会梳理胜任力模型，这也是OD的常见工作。再究其本质，还是TD的工作。

很多公司在做领导力培训时会出现如下一个现象：高层觉得管理者这个也不行、那个也不行。但是，我们需要看本质。高速发展的公司，一般都是业务水平领先于管理水平。不过，因为管理场景的不同，很多公司的管理问题表现的形式并不一样。所以，我们需要先去梳理不同的管理场景、去思考我们需要什么样的管理动作基于不同的管理动作，再去设计不同的培养体系和项目。

第三，培养业务骨干。业务骨干，包括一些高潜力的人员也同样需要发展。在个体层面，可以采用招募、培养、激励、保留，以及IDP（Indivadual Development Plan，个人发展计划）的方式。

组织发展（OD）工作者究竟应该做好哪些事？

第一，业务文化。业务文化主要包含组织文化的梳理与落地，很多公司觉得自己的文化落不了地。因为文化是“长”出来的，不是天上掉下来的，所以公司的高层需要去培养文化的土壤。

随着公司的发展，在不同的阶段，需要对文化进行升级与变革。

第二，组织系统。组织系统包括结构与流程的设计与优化。比如，通常情况下，大家谈的是金字塔结构和矩阵结构。

流程的设计与优化，跟公司的业务、行业、人员都会有很大的关系，这个需要根据公司的业务特征来梳理。

第三，组织机制。组织机制包括决策机制、沟通机制、奖惩机制等。不同的公司会有不同的决策与沟通机制，这是不同的企业呈现出来的不同特征。

文化、机制和系统三个方面相辅相成，目的是促进业务和人的发展。

在一个组织中，OD是否有话语权，很大程度上取决于他是否能够帮助业务成功、是否能够真正有效地推动业务，话语权是在这个基础上不断沉淀下来的。当然，在这个过程中，OD也能够掌握业务方向，提供更好的人才、提供更高效的组织形式，以推动整个组织朝着使命驱动的方向努力。