面向新时代，中层管理者面临哪些“变”与“不变”

中层管理者，既要对上，又要管下。但我们在访谈大部分中层管理者时，他们最直接、频率最高、持续时间最长的压力，就是带团队、管下属。而这种压力，在我们进入新的时代时，会变得更加明显。

当前中层管理者需要适应的三大趋势

作为管理者，除了勤勤恳恳干好眼前的活儿之外，你是否会抬头看看现在这个世界？我们谁都无法准确预测未来，但作为在公司或组织中做管理工作的人，你需要理解以下从大到小三个层面的趋势：

第一，来自大环境的挑战。经济环境的不确定性以及各种新业态的不断创新，会给眼前的工作带来更多的不确定性，要适应随时在变化与不安中进行工作。

第二，关于团队的挑战。由于现在新入局的年轻职场人及管理者团队更急于解决眼前问题，创造眼前成绩，更多诸如《第五项修炼》中提到的组织学习障碍等问题都会慢慢呈现出来。

第三，关于中层领导个体的挑战。这也是我们比较关注的一个层面——工作量不断增大，社会整体陷入消费主义趋势，以及压力管理等各方面的问题，反过来给中层管理者带来更多工作之外的挑战。

这些趋势离我们远吗？人人都是大局中的一个点，每一项趋势都直接影响着局中的我们。不妨先看一个案例。

我们有一位朋友C，留过学，创过业。毕业十年后，兜兜转转又回到了刚毕业时的公司。

原以为自己是老员工，和同事、老板都相熟，可以顺心地工作。然而，现实情况却是：下属不服她，上司不信她；有想法推进不了，也做不出成绩。

“现在的小孩儿简直没法儿管，有事儿也没办法好好交流！但我最不明白的是，老板为什么看在眼里，也不好好治治这些孩子？”某天晚上一起吃饭时，C向我们吐槽道。

我们问她：“那你和老板深入交流过这个问题吗？”

C答道：“没有，我的老板从来不喜欢和我交流管人这些务虚的事儿。我要做的，就是先把事儿做好，取得老板的信任，然后再去沟通，把下面的人换掉。”

然而，不到6个月，C又从这家公司离开了。

C的案例让我们感慨万千。一方面，C说下属难带、老板难沟通，这些在当今职场环境中都是事实；但另一方面，C和很多中层管理者一样，根本没具备当今新职场环境中“当领导”所需的理念、技能与行动，特别是在“管理沟通”方面。

根据我们十多年的观察，有些职场人能够适应这样的状态，解决问题，继续上升；有些人，比如C这样，却会被这些事实和不满给牵绊住，职场成长可能就停留在了这个天花板上。C的离开，大部分原因是她只看到了问题，但没办法与老板及下属务实地做到：

勇敢、坦诚地与老板及团队说清楚自己看到的问题。

请他们把对事实的观察、情绪上的感受以及对自己的期待说清楚。

双方能够讨论、界定为了改进需要共同采取的行动、衡量的标准、需要的时间。

双方共同商讨如果没实现既定目标，备选方案是什么。

每次，当我们与正在进入中层或已经是中层管理者的朋友们分享上述清单时，对方基本有三个问题：第一，那么复杂？第二，真能做到吗？第三，我是受委屈的那个人，并且平时已经够忙了，为什么我要去做这些？

而每一次，我们也会很直接地告诉他们：第一，人与人的交流本来就是复杂的，别跟新手一样那么天真；第二，只要理念正确、方法得当、经过训练，上述这些事情都能做到；第三，你是为自己的职场发展以及带来的收入与声誉负责的那个人，你说应该由谁主动做这些事？

朋友们听完后，有人会陷入沉默，有人会若有所思，但最后基本都会表达一种声音：说得有道理，咱不得不这样去做。

如果你也有同样的认知，那克服中层管理者面对的挑战其实并不复杂：找到挑战，导入适合的方法，在真实场景中进行刻意练习。

接下来，我们将分别从中层管理者在日常工作中面临的最直接的三个难题入手：带下属、管上司、横向合作，来梳理一下要解决的难题到底是什么，特别是在沟通领域。

对下：难管的“90后”新生代

带团队是所有中层管理者都绕不过去的一道坎儿。在职场中，大家早已适应因为代际而产生的管理难题。比如，你肯定也听身边的同事或领导抱怨过现在的“90后”以自我为中心、不会合作、很难沟通等。

但有趣的是，每一代都似乎在抱怨下一代不好带、不靠谱。比如，我们夫妻俩刚入职场时，“70后”管理者说“80后”不靠谱；现在我们团队中的“90后”管理者，也在抱怨“92后”没法管理。

然而，新生代^[2]到底为什么难管？特别是“90后”甚至“00后”，他们给中层管理带来了哪些难题？除了做事不靠谱、以自我为中心等老掉牙的问题，你自己有没有观察过这些新生代到底有哪些问题，让你觉得不好管理？

带着情绪抱怨一通是没用的。在这里，我们分享一个更容易观察和理解职场新生代的方法，见表1-2。

当你逐一列出表格细细梳理后，有没有发现正反两方面的结论：

大部分所谓新生代特有的不靠谱，其实在其他代际同事身上同样存在。比如，从沟通的视角来看，几乎所有不成熟的职场人，都把自己看得最重，不具备主动沟通的技巧等。

有一些新生代的特点，其实对于工作的开展是非常有利的。比如，他们的知识与信息面非常丰富，他们也敢于表达观点。你如果善于用好这两点，就能让新生代小伙伴在工作中发挥出更大的价值。

当然，作为也在职场一线的顾问，我们从来不会刻意美化当前的现实。如果基于上述分析再深挖下去，你会发现的确有一些新生代身上的特点，会给中层管理者带来很大的挑战，并直接影响所在部门的组织行为与文化。

这些特点的产生，是因为一种非常重要的关系的变化：那就是“新生代”与家长、亲戚、老师等“身边人”的互动关系。在成长过程中，从吃到玩、再到学习，家长、亲戚、老师们都以孩子为中心，服务孩子。但在现实职场中，这种关系是倒过来的，那就是所有个体都将围绕“别人”转，曾经被服务的孩子，将服务领导、同事、跨部门的团队、外部客户、外部合作方等。

你可以想象，在没有经历过训练时，这个从“被别人服务”到“服务别人”的关系转变，对新生代来说有多难适应。

理解了这一点，你就能真正理解下面这些情景了：

小Z名牌大学毕业，但工作都快三年了，还是无法主动与同事们沟通、合作、推进项目，只会自己闷头干活。为什么？因为之前身边所有人都是围着他，看着他画画、唱歌，给予他掌声。在他的成长过程中，从来不用考虑主动与别人去交流达成合作、实现目标这类事。

小A极度好面子。给她提个工作上的建议或批评她几句，她当场就会翻脸，哪怕你是她的领导。为什么？因为从小到大，身边人都是通过赞美与肯定让她学东西的，但领导显然没那么多耐心去照顾她的“公主病”。

小C与她的上司分处两个城市，平时都通过微信交流工作。但小C的上司最近非常头疼，因为小C回微信很不及时，追得急时，她就用一个“嗯”字回复。或者明明一句话可以讲清楚的事，她会断断续续发四五条微信。为什么？因为小C作为网络原住民，这样的网络交流方式是她从小到大的习惯。

作为管理者，理解被管理对象的行为或心理特征，对提升你的管理效率与成果非常重要。在面对新生代既有独特优势又有明显缺点的现状时，你越能从本质上理解他们，你就越能把握与他们的关系。

从曾经也被领导说是不靠谱的一代，到现在领导、管理几个不同代际的团队，我们最大的感受是：尽管时代在变，但人与人在职场中最基本的关系并没有变，那就是基于合作与利益，通过行动来建立、维持、使用信任，从而达到个人与组织的发展目标。

作为中层管理者的你，如果想管好与你不同代际的下属，你要好好理解你与他们的：

合作的本质是什么？

利益的本质是什么？

做什么样的事对建立、维持、使用信任有用？

以什么方式做事，对建立、维持、使用信任有用？

有经验的职场人都知道：对于上述问题，在职业发展的不同阶段会有不同的答案。但总体来说，我们坚信自己与下属是互相成就的关系^[3]。这里的互相成就，有两层意思。从浅层上来说，他们帮你执行完基础工作，你帮他们把好质量关，从而一起让项目能运转起来。水平一般的中层管理者与下属，都只能理解到这一层。

更深一层的意思是，下属将会是你提升管理与领导能力的人。他们既是给你制造麻烦、让你练习的主体；反过来，他们也是检验你管理、领导技能成果的对象。你如果成功，他们会过得舒服一些、发展得好一些；你如果不成功，他们也将受到你的牵连。

读到此，不知道对这份机遇与担子，你是什么感受？

对上：拍领导马屁不管用了

接下来，我们再聊一个更复杂的关系，那就是中层管理者与领导之间的关系。我们各自服务过很多国内、国外不同背景的领导，但我们不想聊网上那些腹黑术，而是想跟你分享我们对当今职场中的对上关系新变化的理解。

你可能会问：自古以来，上司手里拿着自己升职加薪的大权，再怎么变，也不会改变这个本质，能有什么新的？先别急，你不妨想想自己是不是也在经历类似下面的情况：

看自己：和十年前的中层管理者相比，你是不是比他们更早地成为中层管理者？你处理的问题，是不是比曾经的他们要复杂得多？

看领导：相比之前，现在公司的一、二把手是不是越来越年轻？他们可能与你年纪相差不大，甚至比你还小？你与他的汇报关系更扁平了？

看拿到的工资及资源：要负责同样的事、管理同样规模的团队、完成同等规模的任务，你是不是比你的前任，拿更少的工资？给你的预算、资源与人手，是不是比之前要更少？

上述三点，只是当前中层管理者处境的一个缩影。一句话概括其本质，就是“用更少的资源，做更多的事”。它直接决定了当今中层管理者的成长环境。是机遇还是挑战，取决于像你一样每一个个体的眼界与行动。我们不妨看两个小案例：

35岁时，陈经理被快速提拔为某美国公司在中国设立的分公司运营部门的总监。本是好事，但后来空降了一位老板，竟比自己年纪还小，并且在运营方面并无经验。和一般职场人一样，陈总监也非常不服气，并在工作时用各种言行表现出了不服。新来的老板看到这位下属工作态度不好，也表现得很不客气。两人经常意见不合，又无法好好沟通。不到6个月，陈总监就被排挤离开了公司。

与陈总监相似，王经理在33岁时，也很快地被升为某民企的部门总监。不到1个月，空降了一位曾就职于某知名互联网巨头的老板，与她同岁，风格彪悍。与陈总监不同的是，王经理心里只认一件事：自己要做出成绩，与新老板配合好，把精力放在重要的任务上。虽然两个人也经常想法不一样，但凡事总能商量着来。两个人磨合了半年，做出了不少成绩。第二年，他们俩又被同时升职，管理起了更大的团队与业务。

职场中，类似陈总监、王经理这样经历的人很多。当我们去观察他们的处境时，你会发现由于“用更少的资源，做更多的事”这一本质规律的作用，公司启用了更年轻的中层管理者，作为中流砥柱来管起公司的日常运营。这在帮助公司节省成本、提高效率的同时，也给这些中层管理者带来了很多管理上的挑战。

这样挑战的原因与结果，我们给你总结在表1-3中。

在我们的企业管理咨询工作中，很重要的一部分是组织沟通与文化。我们一直在观察上述行为与文化的变化，并且努力探索、实验新型的上下级互动关系。我们发现，相比传统意义上的对上关系，但凡一位中层管理者达到三个条件，他与上级之间就能培养出不错的合作与信任关系。这三个条件是：

能够有好的业绩。

用行动促成领导想实现的一些变革。

能在工作之外与领导有一些沟通。

本书的一大重点，就是给出在这种新型关系下，具体的做事与沟通建议和技能。我们将在后面的章节中为你详细讲解。

横向：没有汇报与管控关系，如何带人成事

不知道你是否经历过这样的场景：

张经理是A公司某业务部门的负责人，平时业绩非常不错，老板很赏识，下属也喜欢他。他的一名下属小Z，与合作部门中的一位同事吵了起来。张经理觉得小Z受了欺负，自己便为他出头，与对方部门的负责人吵了一架。

张经理觉得自己很“英雄”，会保护下属，但万万没想到，他非但没解决问题，还因此得罪了对方部门。更可气的是，小Z虽然表面上感激张经理为他出面，但私下与同事吐槽张经理不太会做人，因为他的那番争吵，也让小Z陷入了与对方部门更深的矛盾中。

我们发现：对于职场中的关系，大部分人会重点关注对上、对下的关系，但由于外部经济环境及内部组织环境的快速变化，当今的中国职场呈现出越来越多虽然没有上下级从属关系，但是要高效合作的场景。在这个背景下，职场人，特别是中层管理者，还要关注另一种非常重要的关系，那就是横向关系。

横向关系，既包括组织内部的关系，比如，跨部门合作过程中，你与其他部门同级别的同事或比你级别高但并没有汇报关系的领导的关系；也包括外部的合作关系，比如，管理供应商的团队，或者协助你的客户管理他的下属等。

作为亲历者，文娅既帮助她的客户招过人，也帮助过她的另一个客户优化过团队。这种错综复杂的关系，让很多职场人不知如何应对。为什么？因为本质上，它背后存在三种挑战^[4]，见表1-4。

这对于中层管理者来说，可谓难上加难。因为他们不仅要解决自己在这三方面的挑战，还要帮助团队、下属去解决他们在这三方面的挑战。你理解了这一点，就能理解前面案例中，为什么业绩很好、对上、对下关系处理得不错的张经理，却处理不好与跨部门同事的关系了。

以佳伟的一位朋友J总监的工作日常为例，每年，他整个团队三分之一的业绩，以及一半以上的管理活动，都涉及与其他兄弟团队及财务、人事、行政等支持部门的合作。而我们也观察到，现在越来越多的项目需要超级复杂的合作，一个“90后”中层管理者，带领团队策划、管理、落地一场千人大会，或牵头做完一个多方合作项目的情况越来越多。

在这样的背景下，明智的中层管理者一定会抓住处理横向关系中最核心的技能，那就是沟通能力，进行学习及实践。我们也会在接下来的章节中，为大家分享更多的案例与技巧。

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[1] 引自：The Manager's Job: Folklore and Fact（管理者的工作：传说和事实），亨利·明茨伯格，《哈佛商业评论》，1990年3-4月刊。原文可在https://hbr.org/1990/03/the-managers-job-folklore-and-fact在线阅读。

[2] 关于职场人的年代标签，巴克莱的定义是：统一将1980年到1994年出生的职场人，称为千禧一代。当然，本书写作时，1995年出生的大学生也已陆续进入职场，他们被称为Z世代。本书中，为了方便叙述及讨论，我们将出生于1988年到1995年的职场人统一称为新生代。

[3] 对于上下关系的理解，请参考《能说会干：开启高情商的精进之路》，中国铁道出版社，第102-113页；也推荐阅读《领导学：在实践中提升领导力》（原书第8版），机械工业出版社，第223-225页。

[4] 部分观点参考《横向领导力：不是主管，如何带人成事？》，罗杰·费希尔著，北京联合出版公司。