敏捷需要把人当人

组织到底是像机器还是像生物体？两种不同类比的关键在于是把组织中的人当成机械的零件还是作为生物体的人。当外部指令作用在零件上时，我们可以用简单的物理定律来描述零件的反作用力，由于零件没有学习和适应能力，因此反作用力是线性的。而当外部指令作用在真实的人身上时，人作为一种复杂系统，具有学习和适应能力，他的反应是复杂的、非线性的。这种由人的适应能力导致的对任何管理行为的复杂反应，我称之为管理的二阶效应。

橡树资本创始人霍华德·马克斯（Howard Marks）在《投资最重要的事》（The Most Important Thing:Uncommon Sense for the Thoughtful Investor）一书中提到了二阶效应。一阶效应是表面和直观的，是大家都能看得到的，比如为了让工作更高效、质量更好，上司最好直接告诉下属要干什么。二阶效应更深刻，是对一阶效应计划要采取的行动进行后果评估，综合考虑不同事物间的互动关系和时间上的滞后效应，可能发现当初看起来好的决策会产生不好的后果。

很多企业发展到一定规模后，业务越来越复杂，企业想培养出更多有企业家精神、有责任感的领导者往往很难。如果回溯到创业早期、企业还小的时候创业者和员工之间的工作方式，就会理解为什么有现在这种结果了。如果上司一直给下属发指令来告诉他要干什么，那么下属慢慢地就失去了主动思考的意愿和能力，从而产生对上司决策的依赖；当企业发展到一定规模，决策的复杂程度超过上司的能力时，就是这个团队的成长边界。这时，如果希望在过去环境中成长起来且长期听话的管理者，摇身一变成为具有企业家精神的领导者，就不太现实了。因此，短期看起来提高效率的做法，是以牺牲长期发展为代价的。

当然，既然有二阶效应，我们也可以考虑三阶、四阶，一直到N阶效应，但是越往后，外部世界的复杂度就越高，也就越难做出因果判断。如果想太多的话，就只能“无为而治”，不去做任何干预。的确，也有企业家是按这种方式管理企业的，最终导致企业逐渐失去方向感和凝聚力。因此，在二阶效应的问题上，不能不想，也不能想太多，其中的度就是对事物间因果关系可理解的深度。

机器范式的组织使用“命令—执行—检查—反馈”的逻辑，即上司发出命令而下属执行，然后通过检查来发现执行效果和命令之间的差别，并反馈给上司来制定新的命令。这种模式的一阶效应是执行效率高，但是二阶效应是反射链条长、及时性低，执行者缺乏工作的自主性和成就感，进而影响工作质量；同时团队成员的决策能力得不到提高，难以培养人才梯队。

而生物范式的组织使用“发现—决策—行动—反馈”的逻辑，即下属团队发现外部机会或风险后，与上司共同制定应对策略，接着执行和评估结果，再根据评估结果调整策略。这种模式的一阶效应是决策链条短、反应迅速，同时团队有更强的主动性和成就感；二阶效应是初始决策质量也许不稳定，但是可以培养团队能力和领导梯队。

因此，在VUCA环境中，希望建立起敏捷能力的企业，特别是知识型员工比例高的企业，应该打造符合生物范式的敏捷组织。如果考虑物联网、人工智能和机器人在未来可能会大量取代人去做重复性的常规工作，敏捷组织应该是每一个面向未来的企业的必经之路。

[1] 马克斯.投资最重要的事［M］.李莉，石继志，译.北京：中信出版社，2019.