第2章 岩田先生成为社长之前

岩田さんが社長になるまで。

高中时代，遇到能编程的计算器

高中时代，个人计算机一词尚未诞生，而那时，我遇到了“能编程的计算器”。上课时用它编写游戏，与邻座的同学一起玩，回想起来，那就是我与游戏和程序最初的相遇。

那个计算器是惠普公司生产的，据说阿波罗—联盟测试计划的宇航员正是用它进行通信天线角度的运算。当时，计算器价格非常昂贵，刷盘子打工赚的钱只够买半个，另一半是父亲掏的腰包。

我把那个计算器研究得彻彻底底。那时市面上当然还没有专门的杂志，也没有人指导，总而言之只能自己琢磨。经过反复试错，我逐步发现：“啊，原来它还能拓展出这么多用法。”

如今回想起来，那个计算器真的很特别，它没有“=”键。比方说，如果要计算1加2，得先按“1”再按“ENTER”键；接着按“2”，最后按“+”。和日语的语法一样：“1和2相加，3和4相乘，12除去，结果得几？”按照这种逻辑输入。但单是没有“=”键，一般人就不会想使用了吧？能灵活操作这样的工具，令当年的我格外开心。

就这样，我制作了一款游戏，然后把成品寄给了惠普公司的日本代理店。听说对方十分惊讶，想不到“札幌竟然出了这么一个高中生”。放到今天，就好比任天堂收到不知从何方而来的高中生自主制作的游戏，完成度几乎达到明天就能发售的水准，肯定会让人大吃一惊。但当时，我对自己做的事情具有什么价值毫无概念（笑）。

后来，大约在我埋头研究计算器两年之后，苹果公司的计算机上市了。

因为有着这样一番来龙去脉，我在接触到初期的计算机后不久，就不再对它抱有幻想。计算机并不是什么都做得到的梦幻般的万能机器。换言之，计算机擅长的事情是什么，不擅长的事情是什么，对于这一点，从高中时代起我就已经了然于胸。

此外，那时有个对我制作的计算器游戏兴致勃勃的朋友，他正巧就坐在我的邻座。这一点也至关重要。

我那个朋友是个很有趣的家伙……怎么说呢，他能欣赏我做的东西，对我而言，他是弥足珍贵的第一位客人、第一号用户。

人呢，终究需要有能赞赏自己所做的事情的人，否则就无法迈向更高的台阶。因此，高中时代与他相遇对我的人生有着非常积极的影响。

大学时代，在电脑卖场遇见的伙伴们

大学一年级，那是1978年。那一年，池袋的西武百货开设了全日本第一家个人电脑专柜。每逢周末我都要去逛一逛。

那时的电脑卖场，有很多人整天坐在电脑前面编写程序。毕竟，个人电脑可不是一般人买得起的。

当时我用考上大学得到的红包，加上存款，还有贷款，总算买下了属于自己的电脑。那是康懋达公司生产的“PET”型家用电脑。

电脑卖场就在池袋西武百货，于是我带着自己编的程序去了那里。高中时代和我一起玩计算器游戏的朋友们去了不同的大学，所以那个时候，我正是没有伙伴的状态。

大概是抱着“想把自己做的东西拿给别人看”的心情吧。只要到池袋西武百货去，那里总是聚集着一群同好，有很多能分享的人。

正是在那个卖场，我遇见了人生中几个最重要的人物。首先是一位日后给我许多鞭策的编程高手。

有一天，他正用卖场的电脑编写程序。程序始终不能顺利运转，他歪着头苦思。我站在后面观察了一会儿，就明白了：“这里出了问题。”

“只要把这里改过来，不就能运行了吗？”

“啊，果真如此。”

这么一来，我们成了朋友。当时他在读大二，我在读大一。

在那个卖场共用电脑的人，自然而然地形成了一个类似于客户群体的集合。接着，我们这群人和卖场的店员也成了好朋友。到我大学三年级的时候，这位店员创立了一家公司。

这家公司就是HAL研究所。

“我开了一家公司，要不要来打工？”受到他的邀请，我开始在这家公司进行编程工作。因为工作实在是太有趣了，不知不觉中我就在那里一直待了下去。

所以，不妨说HAL研究所是一家“由于召集了一群技术能力不逊于职业程序员的年轻人来打工，而出乎意料地获得成功的公司”。

读了四年大学，我顺利毕业，但作为学生，我算不上优秀。要说为什么，因为在HAL研究所打工要有意思得多（笑）。

就学习计算机的基础而言，大学的课堂让我收获不少，我也认为上大学实在是件幸事。不过实际对日后的工作有用的东西，大多是自己摸索而来。

HAL研究所的黎明时期与红白机问世

我在HAL研究所打工，随着大学毕业，自然地成了HAL研究所的一员。与其说自己适合那里，不如说是钻研的事情太有趣了，别无其他所想。

HAL研究所是一家小型公司，尽管我非常年轻，也要负起责任对各种各样的事情做出决策。因为没有专门负责“研发”工作的前辈，我就成了研发部门的第一号员工。与研发工作相关的一切都要我来做决断，没有一个能商量的人。

接着，我又迎来了人生中的另一个重要际遇。在我成为正式员工的第二年，任天堂的红白机问世了。

从打工时起我就一直在进行电脑游戏的开发，当然能意识到在制作游戏方面，红白机作为硬件明显有着“前所未有的卓越性”。

当时，比起几十万日元的个人电脑，只需1.5万日元的红白机在游戏性能上具有压倒性的优势。我察觉到这台机器具有改变世界的力量，于是心想“一定要做点与它相关的事情”。

正巧投资了HAL研究所的一家公司与任天堂有业务往来，通过那家公司的人介绍，也因为自己下定决心“一定要做与红白机相关的工作”，我出发前往京都的任天堂。

当时我二十出头，虽然穿着一身西装，但还很不适应。这样一个毛头小子突然出现在面前，主动上门来讨工作，放到今天自然令人难以想象。现在想来，当年任天堂能接受我这样不请自来的人，也是很了不起的（笑）。

我凭着任性接到了游戏软件编程的工作，那是与任天堂最初的交集。红白机初期作品中的《弹珠台》和《高尔夫》就是由包括我在内的HAL研究所成员共同参与制作的。

为红白机制作游戏软件实在是非常愉悦的经历，更重要的是自己经手的作品可以畅销全世界。虽然是以外部承包形式接手的工作，卖得好我也不会多赚钱，但单是“让大家都知道我的作品”这一点就让人无比欣喜。曾经只有邻座同学知道的游戏如今行销全世界，对我来说没有比这更开心的事情了。

能在红白机发售后不久就参与相关的工作，目睹红白机迅速成长的过程，并碰巧助上一臂之力，实在是我的运气。原本只有五个成员的HAL研究所，也在十年间发展到九十人规模。

我成了研发负责人，名片印上了科长头衔，不久之后担任起了研发部长。

现在回想起来，当时我们研发的游戏软件大多是从“有这样一个企划但没人去做，不知如何是好”开始的。积累了一定口碑，技术上得到了一定的认可之后，自然就承接了更多的工作。

就任社长与15亿日元负债

我三十二岁的时候，HAL研究所陷入了经营危机。一年后，三十三岁的我接任了社长。但当时公司那种情况，当上社长丝毫不是值得庆祝的事情。

让我担任社长的理由，简单而言就是除我之外没有别人了。我向来如此，不是喜欢不喜欢的问题，而是只要认定“这件事由我来做最合理”，就即刻下决心去做。

公司面临破产，或者说负债15亿日元，就是我社长之任的起点。最终花费六年时间，每年2.5亿日元，终于将这15亿日元还清。当然，这期间需要维持公司运营的经费，也需要支付员工工资，在保证这些支出的同时，将欠下的钱全数还上了。

虽然最终债务还清了，但借钱本身就意味着给许多人添了麻烦，不是什么值得骄傲的事情。

但是困难的经验使人受益。欠下巨额债务，某种意义上是处于极限状态，这时能认清很多事情。例如，“应当如何待人”。

比如，我作为新任社长到银行去打招呼。一个三十来岁的年轻人，跑到银行说：“我当上了社长，一定会努力还清债务。”这时，有的银行鼓励说“请加油”，而有的银行则表现出高压态度：“好好还清，否则可让我们难办了！”

结果耐人寻味的是，表现出高压态度的银行不久就换了招牌，或许他们的经营状况也很困难吧。

待人处世之难不仅限于公司之外。

公司陷入经营危机，我成为社长要重建公司。在研发部门里，我算得上综合能力最高的人物，在这一点上得到了大家的信任，因此我说的话大家还算听得进去。可另一方面，公司总体而言没有得到员工的信任。一个陷入经营危机的公司，在员工眼中看来简直是集不信任之大成。毕竟，“按照公司的指示干活，结果就是这样？”，会这么想也是理所当然。

因此我就任社长后，花费了一个月左右的时间与每位员工谈话。在这个过程里，发现了很多事情。

原本以为自己是站在对方的角度上考虑问题，但直接与每个人面对面交谈，还是有很多意外发现。当时我希望认清我们的强项是什么、弱项是什么，所以做了这样的尝试。如果不梳理清楚，作为社长就有许多事情无法下决断。

对于计算机程序，判断基准可以是简洁、优美、迅速这些要素。作为公司的最终决策者，我也希望建立这样的判断基准，于是试着与员工进行单独面谈。然而，听到的意见比我预想之中更多。

说到底，经营管理不是那么简单的。当然，追求短期盈利也不一定是好事，“那么到底应该怎么做？”公司陷入某种极限状态之时，就应该开始思考这个问题。

大概是在面谈的过程中，我领悟到“做判断就是收集信息进行分析，排列出优先程度”，也明白了“只要按照上述优先程度对事情做出判断，逐步推进就好”。

这样一个个决断积累下来，事情就会渐渐获得好转。这个道理适用于各个方面，我对此深有体会，这也建立了我作为社长的自信心。

现在的我比当时拥有更多的经验，因此对于三十三岁时自己所面对的挑战有多么艰巨，现在的我比当时更清楚。

半年一次的全体员工面谈

公司陷入困境的时候，“一星期后不完成可就麻烦了！”的状态像自行车轮，持续转动一刻不停。但是经历了一次破产后，反而能得到一段相对完整的时间，可以去做之前无法做到的事情。

“之前无法做到的事情”，对我而言就是与大家的对话，与每一位员工的单独面谈。

在这个过程中我获得了许多发现，领悟到实际上这应当是优先程度极高的一项工作。因此，就算是公司重建的繁忙时期，我也始终坚持与每一位员工谈话。

我担任HAL研究所社长期间，每半年一回，与全体员工进行面谈。员工多的时候有八十至九十人，每人的面谈时间短的二十分钟，长的三小时左右。这项工作持续了六到七年。

我在与全体员工谈话的过程中，发现了许多“经过面谈才头一回意识到的事情”。就算对方是一向保持着沟通的人，也有在一对一的场合才讲得出口的话。这样说或许不太恰当，但我重新认识到：“假如不制造推心置腹的机会，人是不会敞开心扉的。”

我是那种就算对方没有给我机会，也会自己创造机会与他人沟通的人。假如一个集体里都是像我一样的人，面谈也就没必要了吧。我在必要的时候会把必要的事情传达给对方，但并非人人如此。

如果问我想在什么样的公司工作，那我希望是“上司能好好理解自己”，“上司能好好为我的幸福着想”的公司。

另外，我认为“每个人都是不同的个体，并且会发生改变”。当然，始终不变的人也有许多，但如果领导者不能理解人是会改变的这一点，那么我不想在这样的公司工作。

大家肯定希望能在即便自己发生改变，也会对此表示理解的上司手下工作。因此我也希望时时刻刻理解员工的想法，这就是我进行面谈的初衷。虽然很不容易，但我自身也从中收获了许多。

与全体员工进行面谈，谈话的主题每个人都不同。但在面谈的项目中，唯一固定不变的是第一个问题：“你现在快乐吗？”

我不打算讲什么经营理念之类过于宏大的话。不过在面谈中我意识到：“所谓公司，就是怀着共同的目标，大家各担其任、齐心协力的地方，因此要定下共同的目标才行。”

于是我说：“通过制作商品，身为制作者的我们与身为玩家的客户一起获得快乐，这就是HAL研究所的目标。”

因为有了这样的宣言，面谈时问“你快乐吗？”也在情理之中了。抛出这个问题，结果得到各种各样的反馈（笑）。

如果没有与对方取得理解和共识，那么进行面谈也没有意义。因此如果对方心有不满，首先要倾听。当然，我听对方倾诉的时候，自己想说的话也会好好地说出来。

面对心怀不满的人，不满积累得越多，越是要让对方倾吐出来，否则我说什么对方也听不进去。如果人家正准备开口的时候去指点“应该这么做”，对方一定会心想“啊，这个人什么也不懂”。

所以应该让人家把心中想法说出来，然后把我想说的话也说出来，从某种意义上讲，只有这样才能与人推心置腹。

人们在决定是否要接受他人意见时，首先会判断“发言者是出于自己的利益才这么讲”，还是“从心底认为这是对的才这么讲”。两者之中属于哪种，是判断的关键所在。

所以我始终认为：“消除谋求个人利益的念头，对公司管理而言极为重要。”

对公司内的伙伴，我从来不会用利益的眼光来评判。当然，我也不是没有参加过商业谈判，从生意的角度而言，有时交换条件是必要的。但是面对同一家公司中持有同样目标的伙伴，还有必要这样做吗？

归根结底，要让大家心甘情愿地工作才行。可毕竟公司有着各种各样的决策，普通员工时常不理解为什么要如此决策。但这纯粹只是信息不对称造成的。

员工或许时常抱有疑问：“社长为什么那么说？”

通过面谈与员工单独交流，我才醒悟“做出这个决策背后的理由，没能让员工领会”，“原来我的话遭到了误解，以致造成了那样的不满情绪”。为什么讲那些话、决策的背后有什么理由，当然我不是什么都能讲，但我会尽可能地解释它的背景。

这就像是问对方：“在集合了这些条件的情况下，假如是你会怎么做？”如果得到的答案是“换作我也会这么做”，一定会感到很安心吧。明白了我们有着共同的价值观，彼此都会很欣慰。

被对方误解、无法取得共识，我认为一定是由多个因素造成的。这多个因素的排列组合，会让人们反目、愤怒、流泪、变得不幸。大体上问题都由多个理由交织而成，将它们拆开逐个剖析，人们就很容易想通了。

面谈花费多长时间并无其他标准，最终达到“让对方心情畅快为止”。也就是说，“尽自己一切所能”。只有这一条原则而已。

我能够获得大家的信任，坚持多年的员工面谈是一个重要的理由。抱着半吊子的觉悟一定坚持不了这么久，无论谁看在眼里都会明白，那是件非常辛苦的工作。

如果逃跑，自己会后悔一辈子

无论是对用户，还是对把工作托付给我们的合作伙伴，我都希望给对方期待以上的回报。

HAL研究所陷入困境时，这些有着老交情的公司说，“有什么事情能帮忙的，尽管交给我们”，实际上没有任何一家公司与我们中止合同。

如今回想起来，我们陷入困境时从他们那里获得了很多帮助。一般来说在这种情况下，人们会认为“不应该把工作交给在信用方面让人担心的公司”，但他们没有这么做。

经营变得困难重重，背上了十几亿日元的债务，第一时间浮现在我脑海的选项是“逃避”。但是，我立刻将这个想法舍弃了。

“如果逃跑，自己会后悔一辈子。”

这是我最终做出决断的唯一原因。

如果用理科思维去计算期待值，背上十几亿日元的债务不是个理智的选项。所以，下定决心不逃避，可以说是属于美学或是伦理上的坚持。一起流汗的伙伴还在身边，怎么能逃跑呢？这是最重要的理由。

我也非常感谢我的妻子。对于我接任负债累累的公司社长这件事，她从来也没有抱怨过。

在世人眼里这一定算不上好事，一起生活还要承担很大风险。如果她问“为什么非要那么做不可呢？”也是理所当然的。但是她什么也没有讲，这真的让我非常感激。

成为社长之后，我也担任着研发部门的负责人。在思考“公司的强项是什么”的时候，除了以研发为轴心进行改革之外别无他选。这大概是十秒钟就能想出的答案。

那时我一直让自己保持忙碌状态。公司内有很多小组，各组的繁忙期交错，而我始终要给最忙的那一组加油。

这么做的理由首先是，当时的我在公司的研发者中最具备“找出当下面临的问题是什么，进行分析并解决的能力”。

最困难的问题由我去解决，从公司效益的角度而言是最合理的选择。与此同时，要让员工认可“岩田做出的决断”，在他们面前展现出解决问题的能力，这是绝佳的机会。要想他人承认“这个人来决策是值得信服的”，这不正是最有说服力的做法吗？

这样一来，我作为研发的领头人，观察着整个公司。当时，只要是认真制作出来的游戏就一定会卖得好，属于回报率非常高的工作。从许多角度来看，能够置身游戏研发的一线都是一件幸事。那是超级任天堂的全盛期。

让公司起死回生的重要契机是《星之卡比》。

最初，我们计划以《波波》的名字推出面向GameBoy的游戏，但宫本茂先生说“这样推出太可惜了”，暂时中止了发售计划。经过调整后，这款游戏重新面世，变身成了任天堂发售的《星之卡比》。

当时，《波波》已经放出广告并接受了玩家预订。如果我没有记错的话，预订数达到了2.6万部。发售中止在公司内引起了很大争议，对销售部门的人而言这更是颜面扫地的事情。

但最终《星之卡比》的GameBoy版卖出了500万部，简单地计算，是原先预订数的两百多倍。

如果当初没有中止发售，也就不会有现在的《卡比》系列。《卡比》系列到目前为止在全世界销量累计超过2000万部，如果算上卡比登场的《任天堂明星大乱斗》系列，则总销量远超3000万部（2005年采访时），这真是我们的一个重大转折点。

◆ 岩田先生的话，拾零之一

小时候我的身体不好，患有哮喘，

也有过转学后遭到欺负的经历。

那让我拥有了身为弱者的体验。

机缘巧合，就职的第一家公司，规模也很小，

在大公司面前处于弱势地位。

这种弱者立场，

对我而言是非常宝贵的经验。

即使坐到任天堂社长这样“非弱者”的位子，

我也绝对不会忘记这样的经验，

对于过去的艰难，

我没有丝毫要雪恨的心情。

担任HAL研究所社长的时候，我一直抱着

“如果有比我更合适的人选，随时可以代替我”的心理，

真的发自内心这么想。

我是研发者出身，

因此大概比一般的经营者更能理解研发者的心理。

我要进行一场大革命，请耐心等待五年时间。

但在这期间如果不能盈利的话，

作为社长是不合格的。

因此每年要交出一定程度的业绩，

同时必须进行改革。

就像一边在空中飞行，

一边修理飞机一样。

回顾自己的轨迹，

究竟是自己与众不同才选择了一条特殊的道路，

还是误打误撞走上了这条特殊的道路，成为这样的自己，

我也讲不清楚。

不过迄今为止经历的环境非常适合我，

至少这一点，我是能够感觉到的。

从前编写程序、进行游戏创作的时候，

与制作新硬件、新平台的时候相比，

要思考的问题的数量和性质都天差地别，

但根本的意识和态度并没有多少变化。

现在我没有时间像从前一样去编程，

不再以编写程序的形式参与制作，

但我自己始终清醒地秉持着一名游戏创作者的意识。

我们的长项是什么？

我们的短板是什么？

梳理清楚这些问题，

灵活运用自己的长项，

尽量不暴露短板，

这样引领团队向前，才是经营之道。