商界明星 |BU S IN ESS STA R
楼仲平：
别叫我吸管大王
编者按
双童吸管是2中国制造的典型，他生长于青萍间，从两间民房的家庭作坊起步，做的是一根不起眼的吸管生意，门槛低、单价低、利润低，硬是靠着顽强的生命力长成行业的隐形冠军。
讲起中国制造的变迁，人们会把双童当作研究样本；谈及贸易政策变化对企业的影响时，关注者们也会以它为看世界的窗口；到了全球推行限塑令的当下，大家第一时间想起的，还是从双童的角度看行业机会。
大家总是容易去关注楼仲平的双童，却很少有人看到双童的楼仲平。
“吸管大王”这个称呼，楼仲平并不喜欢。
尽管已经获得了塑料吸管行业三分之二的专利，最高时，全世界超过四分之一的吸管都是由双童吸管生产的，但从2015年以来，楼仲平越来越不希望别人叫他“吸管大王”。
2015这一年把他的身份分成两段，在这之前他是“吸管大王”，是双童吸管这家公司的董事长。在这之后，尽管职位没有发生改变，但他的行为越来越像一个学者，他的主要工作变成了思考和布道，双童吸管，则更像是他实践自身思考的修道场。
不一样的楼仲平
楼仲平的办公室特别不一样。
有的老板喜欢把个人爱好带进办公室，比如奇虎360的周鸿祎，在办公室里摆了好几套价格不菲的音响；也有创始人像美团的王兴那样，和员工一起挤在公共工位里。当然，绝大多数老板还是喜欢面积巨大的个人空间，工作用途和身份意义都有。
但楼仲平的办公室，在中国企业里绝对少见。双童总部像一个90年代的小洋楼，一点没有工厂的感觉，大厅干净得让人以为进了一家星级酒店。穿过“酒店大堂”上到二楼，再走几步就是楼仲平的办公室。
透过一整块的落地玻璃，一眼就能看清这个几十平米的小房间。正中并排斜放着5张办公桌，中间的一张是董事长楼仲平的，另外四张坐着他的助理、事业部总经理，甚至都没有用隔断隔开。五个人坐在一起，就像一只正在“开黑”的电竞团队。如果不是亲眼所见，谁都无法想象，董事长和4个员工，坐在一起并排办公这样的画面。
我们的采访就在办公室一侧的长桌上进行，一排堆得满满的书架把办公区和谈话区隔了开来。在聊天的过程中，能听到一旁有员工疾步走过的踢踏声，还有小声讨论工作的谈话声。一抬头，还能看到墙上的显示屏清晰地展示着各个事业部、经营体任务完成情况。
但长桌对面楼仲平聊的和这些都没关系，不是双童的产品和商业模式，也不是他的创业经历。刚一坐下，他便说自己正在修订双童的《每日一则》，这是一本类似于阿里黑话手册的小册子，上面是关于双童经营哲学、公司价值观的表述。楼仲平说，在修订的过程中，他刚把“专注”从公司的价值观中拿掉了。
一根吸管做了27年的双童，却把专注2个字从公司价值观中划掉了。这个精明的义乌企业家，是看到了什么新风口么？
楼仲平的答案令人意外，和风口无关，而是和自己看这家企业的位置有关。从2015年以来，他观察这家企业的位置在不断退后，从关注双童到关注吸管行业，从关注中国制造业到关注企业生态，在不断退后的过程中，他看到了许多新东西，这让许多他过去笃信并坚持的东西，正在发生改变。
专注产品是有前提的
和大多数六十年代出生的企业家一样，楼仲平的成长历程充满了贫苦、坎坷与奋斗的故事。
楼仲平是义乌人，义乌自古是穷地，人多地少缺粮米。为了能吃上白米饭，为了能挣大钱，楼仲平从14岁就开始做货郎担，后来还干过收废品、卖牙刷、倒电子表的生意，什么火做什么。到最后，也并没赚到什么钱。
楼仲平说，这段长达15年的创业经历并不成功。来回换了这么多行当，表面上看是生活所迫，为了生存四处奔波，实际上还是因为自己不够专注，没有坚持。
有了这段教训，加上在日本、德国游学的见闻。专注，成了他做双童吸管时最看重，也最坚持的两个字。
吸管生意的门槛很低，一台机器，再加上一点原料，就可以开工生产了。楼仲平自己也是全家人一起上阵，租了两间民房起家的。但和同行不一样的是，双童始终专注在吸管产品上。
一方面是品质，双童的工艺、材料，始终比同行好，并且率先制定了多项行业标准。另一方面是品类，不断创新推出彩色吸管、卡通吸管、风车吸管。
可以说，如果不是专注，双童不会取得过去二十几年的成绩。
在这二十几年里，楼仲平走过多元化的弯路，但在大方向上，他守住了专注的底线。有朋友介绍楼仲平去投房地产，楼仲平算了半天账，说，“我相信这件事情能做，但挣过那么快的钱，吸管是一定做不下去了。”
也有人劝楼仲平别干实业了。江浙一带好多企业都把工厂租出去了，租出去比自己干回报还更高。像双童这样大小的厂区，市面上可以租到几千万，比做企业利润还高。楼仲平也拒绝了，他觉得创业就像投娘胎，没得选。既然已经干了吸管这行，再难都要做下去。
双童的成功原因已经被太多人总结过了，持续产品创新、参与标准制定、聚焦小客户，当然还有极致的成本管控。这段时间，专注就是刻在双童基因里的东西，不断做减法，专注于用最少的资源，做出最好的产品，资源效率最大化。
但到2017年，公司出现了业绩下滑。和团队没关系，楼仲平发现，这是因为外部环境变化，以往的很多判断都逐渐失效了。比如“极致地专注”，过去自己只看到了专注带来成长这个结果，但很少去想，专注能够带来成长，也是有先决条件的。
第一是成本红利，过去双童享受了劳动力、贸易政策中的许多成本优势。如果时代不变，专注没有问题，但现在这些条件都变了。劳动力优势没了、外贸环境不断在变、原材料价格频繁调整，专注，已经不能再被当做这家公司的竞争力了。
第二是行业规模，吸管是一个典型的To B生意，给饮品行业做配套的。别看咖啡、奶茶这么火，吸管都是按箱卖，行业的产值就这么大。现在双童已经是这个行业的龙头了，产业边界决定了双童的规模，不是靠自己专注就能持续成长的。
在2018年《双童经营哲学》的小手册上，双童的核心价值观目前还写着“专注、创新、共赢”。楼仲平说，我们想了很久，双童的价值观已经改为了“致力成长，协同共生”，仅仅靠专注和坚持，是没办法应对时代变化下各种挑战的。对双童而言，最重要的是打破惯性，保持组织的健康和活力。
打造有活力的组织
作如何打造有活力的组织，这是楼仲平聊得最多的话题。采访结束的第二天，他还做了一场2个小时的演讲，面对300多名义乌本地企业家，讲的也是关于巨变时代企业如何转型。
不管是在采访还是演讲过程中，他都几乎没有用“双童”做主语，而是把“他组织”“自组织”作为主语。双童出现得越来越少，组织越来越多。在我看来，这种变化正如他讲的，是由于自己观察双童的位置在不断后退，所以思考的维度也在不断变化。楼仲平要解决的不是双童这一家企业的问题，而是传统组织都会面临的，如何打破组织僵化、持续创新的困境。
讲到一半时，楼仲平把电脑摆到桌子上，“还是PPT最直观。”这个14岁闯社会，至今不会写字的企业家，一大“爱好”居然是写PPT，他觉得这是沉淀自己思考结果最好的方式。
楼仲平画了几幅组织关系图，最早的组织形态是家庭作坊式的，一个领头人带几个员工，编制灵活、人员精干，是十分高效的组织形态。包括双童在内，大多数制造企业都经历过这一步。
随着规模不断扩大，这种小的自组织形态被现代化的金字塔组织所替代，直线管控、权责分明。但规模越大，管控难度就越大。更大的变化是，组织成员个体价值越来越强，分工和管控的模式，无法释放他们的创造热情，楼仲平说，要打造有活力的组织，最重要的是分权，而不是授权。授权的本质是培养经理人，分权的本质是培养创业者。
这是他在实践中摸索出的结果，同时又继续放回实践中不断检验。
在双童，楼仲平陆续孵化了12个创业体，他不干预创业体的任何经营和管理。除了第一事业部坚持双童吸管的主业，给孵化其他创业平台打基础，其他几个创业体都跳出了吸管制造赛道。
第二、第三事业部聚焦做跨境贸易，公司给仓库给产品，扶持他们迈出第一步，现在2个事业部的销售额都突破了几千万元。第五事业部开拓文化和教育阵地，成立混沌大学义乌教学中心，培养和发现更多人才，另外还有7个规模更小一些的自营体，都有不同的探索领域。
在双童总部的三楼，刚装修好一整层1 200平米的办公空间，“哪怕现在空着，我们也要给大家看到双童的决心。”楼仲平希望打造无数个自组织集群，用创业体矩阵来对抗组织失控和僵化。如果这些创业体发展得好，还可以往下继续裂变，自组织继续孵化自组织。
为此，楼仲平把公司楼顶双童吸管的Logo取了下来，换上了“双童创业共享平台”的新标识。作为一个吸管生产企业，双童已经看到了规模的天花板，但作为一个创业孵化平台，双童的矩阵孵化才刚开始。
“那平时在公司的时候，你主要管什么呢？”身份转换的背后，我更好奇楼仲平的在公司内部的职能转变。
“我这十多年基本不下车间”，楼仲平一半认真一半玩笑地说，“我现在都已经不知道吸管是怎么生产的了”。不管销售，不管生产，除了在外讲课，楼仲平的时间都花在了看书、思考，以及带团队上。具体到业务上，就是公司宣传、企业文化和教育。
带人是他最擅长也最喜欢的事。过去几十年的制造业经历，让他定下了一个原则，不再投资厂房、设备这类资产，制造业的红利周期已经结束了，唯一值得投资的，只有年轻人。
2020年，因为疫情影响，双童的开工日期晚了很多。在4月3日的员工大会上，楼仲平宣布要动动大家的薪资，令所有人意外的是，不是往下调，而是所有生产、管理者加薪30%。其他企业都在降工资，双童为什么往上调？因为楼仲平看到了吸引人才的好机会，通过涨薪“引狼入室”，双童有三分之一的管理层，都是在这之后进到公司的。
和年轻人在一起
楼仲平喜欢年轻人，也敢用年轻人。
2011年春天，楼仲平任命了26岁的李二桥做副厂长。和楼仲平一样，李二桥初中毕业就到社会打拼，16岁到双童工作，从整理产品的理管工到统计员、班组长，一直干到总经理助理、副厂长。到2015年，30岁的李二桥就成了这家公司的总经理。
从总经理助理到副厂长，再到总经理，楼仲平轻描淡写的两句话背后，却是新老两种不同观念激烈地碰撞，乃至对抗。
李二桥一上任副厂长，就带来了许多年轻人的新观念，取消对工人罚款的种种规定，代以对优秀表现给予鼓励和表扬；强调技术人员的工作职能，要求他们配合车间的生产；让一线员工对管理人员打分……
老人们不配合，消极怠工，甚至公开反对。楼仲平却始终力挺李二桥。经过好几年的调整和反复，才终于完成了新老团队的交替。双童的主业，就这样交到了一个“85后”的身上。
楼仲平对员工稳定性的理解
1 信息流动加速、交通日益便利、经济压力更小，新生代员工在职业上就有了更多的选择，员工流动性变大有其必然性，无关职业道德和操守，而是趋势使然；
2 流动视为经历、把跳槽视为机会，需要用时代的思维去理解新生代员工的正常流动，“同理心”引导下员工才会转变；
3 不再苛求员工长期稳定，转而引导有志向、有抱负、有能力的员工将企业作为自身成长舞台，或共同创业的平台。
对李二桥，楼仲平很放心，因为两人长期在一个办公室，他可以近距离观察李二桥，很多想法也能从这个年轻人身上得到印证和反馈。有意思的是，两个人天天在一起，聊的也只有工作，生活中的交集很少，两个家庭没有走得非常近，在一起吃饭都很少，职业而纯粹。
第三事业部的负责人孟竹燕、第五事业部的负责人周上，也都做过楼仲平的助理。就在不久前，楼仲平刚把他的另一个助理蒋子森，放到了销售部最重要的国内业务拓展板块，全是90后。
这些人和楼仲平一起工作、思考、讨论，身上有着浓浓的楼氏印记。
周上爱说“这些事我们也是踩着西瓜皮过来的”，乍听上去让人一头雾水，后来才反应过来，这是“踩着西瓜皮、滑到哪里算哪里”的简称。而这句简称的源头，就是楼仲平。
李二桥和管理新厂区的搭档之前在一间办公室里，为了更贴近一线，搭档去了新厂区的办公室，尽管只隔了10分钟的路程，但见面的次数少了，李二桥觉得不对，两个人的想法没那么同频了。“彻底同频之前，还是得在一起办公。”又是典型的楼氏方法。
楼仲平规划中的创业体矩阵
就连刚到楼仲平身边半个月新助理许海若，一张口也是满满的“楼氏黑话”。在他眼里，楼仲平是一个永远乐呵呵的“小老头”，从来不让人用“您”来称呼他，递东西给他也不用双手，做错了事情也不会居高临下地说教。“会让人觉得跟他是同事，相处起来一点压力也没有”。
很多企业把重视年轻人当成目的和结果，楼仲平把重视年轻人当成过程。他不抽烟、不喝酒，也不爱应酬，最大的乐趣就是和年轻人在一起。如何和年轻人打交道，楼仲平的PPT里有这么一段话：管理上少画饼、少抒情，理解员工是有血有肉的“人”，而非单纯劳动力。
在大会分享上讲到这一页时，许多企业家举起手机拍照。他们也许没有注意到，楼仲平还讲了这么一句话，对90后、00后，是我们去适应他们，而不是他们适应我们。
楼仲平不是说说而已，一个1965年出生的企业家，开的车是特斯拉，用的是最新款苹果笔记本电脑，在公司楼顶花园搞了一场BBQ，也会得意地拍成视频发条抖音，和年轻人的喜好没什么两样。
这点很重要，只有在对世界的认知上合拍了，才有可能真正和年轻人平等相处。过程对了，结果自然会对。
自我和无我
楼仲平常说，我带人很简单，没有学历、人品的要求，我更多是影响他们做事。
另一方面楼仲平也很担心，自己的思维方式会影响到这家企业和企业的员工，“楼氏黑话”“楼氏方法”太多，自己就成了这个企业的天花板。
过去的楼仲平不是这样的，老板意志当然应该是对的。2011年搞再造经理人的时候，他直接把重组团队、要扶持年轻人写在公司五年规划里，扶持年轻干部、破除岗位垄断，“上了年纪的管理层，45岁之后一律退居二线，要么当顾问，要去当技术人员。”
宣布政策的时候下面都是掌声，大家啪啪啪鼓掌，因为你是老板。但真到了调整的时候，几乎所有老人都站在了楼仲平的对立面，新老团队之间不断博弈，公司的业绩也受到了影响。
如今回看这件事，楼仲平反思，最大问题在于，自己接受的东西，就觉得一定是对的，但强加到别人身上，会产生扭曲和剧烈的对抗。这些年自己读书、学习，最大的成长不是得到了什么，而是放下了自己的许多旧观念，从“有我”到“无我”。越来越不敢简单粗暴，越来越没有权威，不会轻易用对错去和别人讨论问题。
这还是和楼仲平的位置变化有关，远离公司，才能更了解公司。
他看到了过去许多成功决策背后的原因，很多时候不是因为自己高瞻远瞩，而是恰巧站在了正确的位置上。但现在时代越来越复杂，做决策也越来越难，要看的东西太多了，反而不能判断一件事是对是错，做选择的时候也不会像以前那样有底气了。
比如制定公司五年规划这件事，2005年双童开始制定公司的五年规划，前2个五年都完成了，但到第三个五年规划时问题出现了。2016年11月定下的关键词，半年之后就发现跟不上环境变化，不得不做了修订。
才过了5个月，变化就这么大。楼仲平和李二桥讨论了好几次，既然半年时间里，外部环境变得越来越快，怎么保证新规划能预测未来五年。楼仲平讲理论，企业生存发展的先决假设不一样了，李二桥看实操，贸易政策、客户需求每天都在变。反复推敲了几次，两人决定废止第三个五年规划，公司未来也不会再有五年规划了。
楼仲平说，在时代面前，我把自己放得越来越小，有时候都不知道，是我把企业想难了，还是做难了。
十年以前，很多人让楼仲平出书，当时还请了作者来调研，也花了很多精力做准备，但是越到后面楼仲平越害怕。重新回看原来的自己，越来越没有信心。
在时间面前，经验是有保质期的。在时代面前，个人是如此渺小。
这让我想起任正非在华为内部信里写的，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况是知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。
任正非说，在时代前面，我越来越不懂技术，越来越不懂财务，半懂不懂管理，真正聪明的是13万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智黏合起来。
人只有感知自己的渺小，行为才会开始变得伟大。
双童的五年规划变迁
记者手记
从传统意义来说，对楼仲平的采访算不上成功。尽管我们在双童公司来来回回逛了几圈，看了工厂每一个角落，但在董事长楼仲平这里，我们几乎没有听到他关于这家企业的分享。他更多在聊组织与个人的问题，如何走出组织僵化的魔咒，让每一个个体能都充满活力。
这不是一个典型的《商界》封面人物采访，但楼仲平聊的却是所有企业都会面临的典型困境，从创始人的领导危机，到谁来指挥炮火的自主权危机，再到分权不当的失控危机，以及最后陷入流程和规章的僵化危机。
这听上去更像是一个学者应该研究的话题，出身制造业的企业家们，一般来说，往往更关注研发、制造或者销售的问题，但楼仲平却更关注企业文化和员工成长。楼仲平说，这是因为吸管实在太难做了，他不得不从关注事里跳出来，去关注人。
在我的理解中，这是因为双童已经把吸管制造这件事做到了极致，成本的极致和规模的极致，但极致的背后就是极限，想推动吸管制造这根曲线继续成长太难了。
虽然有限塑令的利好、有奶茶行业、经销商客户的成长，但这些并不能再给双童带来过去那种高速的成长。双童需要一条新的成长曲线，楼仲平的回答不是某个新产品、新赛道，而是去解决组织的终极危机，通过创业共享平台打破组织的僵化，引入更多创业者一起来开拓新产品、新赛道。
这是看上去最正确也最难的路。
我无意去拔高楼仲平，但他所想要解决的，确实已经不再是双童的问题了，而是中国制造业，甚至中国企业都在面临的问题。
和传统学者不一样的是，楼仲平是一个从实业里摸爬滚打起来的商人，是行业内外关注度极高的吸管大王。双童，正好可以成为他实践自己思考和想法的一个实验场。楼仲平说，“对，就是这样。”但他又强调，不能为了自己思想的味道，而动了双童的业务根基，在公司面前，他始终保持着个人的低调和谨慎。
楼仲平和双童样本给我们的另一个启发则是，很多时候企业面临的困境，表面上看，是商业创新问题、组织活力问题，但根本上还是企业家的成长问题。要把企业和企业家分开太难了，尽管很多企业家并不愿意企业成为他自己的化身，但对那些还没经历过传承的第一代企业而言，如果组织有思想的话，大体就是这个企业家本人的思想了。
所以当企业经营遇到极限，需要寻求更多突破的时候，最佳的路径，其实是企业家自己需要寻找思维上的突破。
中国商业从来不缺实干家，缺少的是思考者。
编 辑：朱作明 ashen9009@sina.com