第五节　基于股权思维的合伙人体系

一、股权思维

合伙人是企业发展的必经之路，谁可以成为企业的合伙人，谁可以获得企业的股权，要先从股权思维来正确认识股权对于合伙人链接的应用。

股权思维是基于股权为纽带，以分享、共担、成就为关键词，企业通过使用股权中的某一项权利或某几项权利的组合，将企业发展需要的资源、资金、人才关联起来。

很多人不愿意释放公司的股权，公司经营多年，依然是一个股东，一是担心自己的企业成为别人的，失去控制权；二是无法驾驭更多的人。所以干来干去，感觉很累，公司的业绩却依然呈下滑趋势。

无论你的企业会对什么样的人群使用股权，老板本人首先要有开放的心态，愿意成就别人，愿意帮助别人，放大自己的格局。只有这样，才能真正将股权思维发挥出来，使股权的价值体现出来。

有一个小伙子，原来是做服装销售的，打了几年工后，想自己开店做生意。前期需要店面租金和进货资金50万元，这些年他的积蓄也不多，一下子拿不出这么多资金。在一次课程中有缘结识到股权老师，听完老师的股权课程，小伙子有了新的启发，他将自己的店重新做了规划。

·与房东沟通，让出该店面30%的利润给房东，不支付房租；

·与服装厂沟通，让出该店面30%的利润给服装厂，不支付进货费用；

·自己只拿这个店40%的利润。

因为他有多年的经营经验，服装店很快就有了利润。常规的想法，我们开店就是拿自己的钱去开一家店，等挣够了第二家店的钱再去开第二家店，回头发现，干来干去，还是没挣钱，现金流都在账上。

这个小伙子在第一家店开起来后，便着手培养店长，经过半年的时间，培养了一名店长，可以独立负责店面的管理。他又用同样的方式开了第二家店，依次循环，很快就开了十家店，当他有十家店的时候，就相当于有十个40%，你说他亏了吗？

这就是股权思维的运用，因为开一个单店需要注册的是个体工商，所以这个店从产权上来说依然是他的，他只不过是把店面60%的利润让渡出去，解决了自己开店资金的难题。

你想得越大，世界对你打开得就越大。企业做不大并不是因为市场环境不好、员工执行力不强，更多的时候是因为老板个人的梦想不够大，思维固化在原来的认知中无法自拔。先打开自己的思维，才能从本书中可应用的各种案例中真正吸收到精髓。

二、三类合伙对象

有了股权思维，有了对股权的认识，我们应该怎么去使用，寻找什么样的人成为我们的合伙对象。如何选择合伙人？什么样的人才是我们应该优先选择的合伙人？

任正非说：“说不出自己功劳的人才是领袖。华为没一项产品是我研发的，没一个市场是我打下的，是华为的巴顿将军、朱可夫元帅们打下来的，他们有缺点，但他们是功臣，我也有缺点，还没有功劳，但我能用好他们，因为我善于妥协，对人能包容。”

我把合伙人分为三类，如图1-1所示。

1.创始合伙人

公司成立初期，几个人合伙共同创业，这种情况下，我们一般会选择自己认识的、熟悉的、了解的身边人作为合伙人，比如同学、同事、朋友、亲戚等。针对这类合伙人，在股权的使用上一般是股权设计，两个人怎么合伙，三个人怎么合伙，怎么通过股权设计规避合伙中的问题，避免因合伙不顺导致散伙。

2.内部合伙人

公司发展过程中，离不开优秀的人，我们可以通过股权激励的方式将人才绑定，让核心骨干在企业发挥最大的才能，长期将这些优秀的人才留住。

3.外部合伙人

一个企业的发展，除了人之外就是资金、资源、渠道、合作伙伴等。我们可以利用股权，让这些资金和资源成为我们重要的合作伙伴。

无论是哪类合伙人，旨在通过股权纽带，大家共同搭建一个平台。大家相互付出，彼此信任，共建、共担、共商、共享，才是合伙的根本。

三、创始合伙人的合作要点

一个企业的成立之初，首先要有企业的创始团队，这个时候的创始合伙人就是公司最重要的人员。他们由两个以上人员组成，或者是同学，或者是同事，或者是朋友。

这个坚实的后盾也是企业能够持续存在的关键。近几年我们也看到了很多散伙情况的发生。

被称为“互联网知识社群第一品牌”的《罗辑思维》的创办者罗振宇和运营商申音友好地“分手”了。他们合伙时的股权结构是罗振宇不到18%的股权，申音占82%以上。两个人的分工是罗振宇负责内容输出，申音负责运营，上线仅半年就达到200万粉丝规模。我们不能去评判谁付出得多或者少，能在半年做到这样一个规模，肯定是合伙人双方都有付出，是两方结合的过程。但是企业是发展的，合伙人的能力、思想、对公司的贡献也是会发生变化的。其实这是一个动态关系，我们不能单一地仅从静态来看，不然就会出现最后散伙的情况。

曾经火热一时的西少爷肉夹馍也从我们的视线中逐渐退出，这也与他们合伙人之间的股权纷争有关系。四个合伙人孟兵、宋鑫、罗高景、李德忠，四人的股权比例分别为37.6%、28.2%、28.2%、6%。后来公司涉及投资机构进来，因为在投资细节涉及投票权的问题上产生纠纷，大家不能达成一致，而他们的股权结构中又没有控股股东，所以最终对簿公堂、不欢而散，从此江湖上再也没有西少爷肉夹馍的消息。很多时候合伙是可以共患难，但不能同富贵，没有控制权的创始团队，也会影响公司的发展。

还有我们熟知的雷士照明，同学三人合伙。1998年年底，吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万元，以100万元的注册资本在惠州创立了雷士照明，但是三个人的股权基本上是平分的情况。后来由于在公司是选择扩大发展，还是将利润分红方面产生不同的意见，吴长江与其余两位企业创始人爆发矛盾，在经过一番没有硝烟的战争后，胡永宏与杜刚退出公司。而后来的雷士照明因为控制权没有设置好，在一些资本的进入过程中，吴长江也多次被赶出公司。

除此之外，我们的身边也能遇到很多合伙并不成功的案例，要么大家不欢而散，要么合伙人对簿公堂，最终的结果无论是对公司，还是对原来合伙前的朋友、同事、同学关系都造成极大的伤害，有的甚至变成了敌人，老死不相往来。其实这些结果并不是我们当初创业时想要的结局。我们怀着美好的期待成立公司，希望能够携手共建未来，无奈股权的设置成了我们发展路上的坑。对于创始合伙人来说，合伙的要点要从以下几个方面考虑：

1.在合伙人的选择上，我们一定要选择志同道合、有同样价值观的人

其实人是核心之一，有时候股权分好了，人没有选好，结果也会不同，因此选择适合自己的合伙人很重要。在合伙人的选择上，我们一定要选择志同道合、有同样价值观的人，可以接受创业的风险和不确定性，长期利益不含糊，短期利益不纠结。能力互补，强弱对等，各自都可独当一面，少他一个，创始团队其他人就会抓瞎。相互之间能够产生共情，可以在至暗时刻相互理解支持，危难时刻情感上不拆台，行动上不掉链子。

2.杜绝股权平分

股权平分最容易造成的结果就是股东僵局。当我们在经营过程中遇到一些问题，如果产生意见不一致的情况，能够达到多数一致是可以解决的，最怕的是各占一半，这种情况下，如果处理不好，不仅合伙人之间会产生矛盾和隔阂，还会因无法快速做出决策，影响公司业务的推进。

3.公司要有一个带头人

带头人的股权至少要做到相对控股，可以快速决策，及时推动公司的发展。有一个大家都信服的大股东作为牵头人，他是公司决策的中心，对公司承担最大的责任；另外搭配几个占股权30%以内、与大股东有互补能力和资源的合伙股东，能发出跟大股东不同的声音，对公司有一定的影响力，其他合伙人之间形成互补。基于这样的模式，既保持有不同的意见，又有人拍板和承担责任，可以为公司良性发展提供好的环境。

4.提前约定好合伙人股权退出机制

创业公司的发展过程中总是会遇到核心人员的波动，特别是已经持有公司股权的合伙人退出团队，那么如何处理合伙人手里的股份，才能避免因合伙人股权问题影响公司正常经营？方法是提前设定好股权退出机制，约定好在什么阶段合伙人退出公司后，要退回的股权和退回形式。创业公司的股权价值是所有合伙人持续长期地服务于公司赚取的，当合伙人退出公司后，其所持的股权应该按照一定的形式退出。一方面对于继续在公司里做事的其他合伙人更公平；另一方面也便于公司的持续稳定发展。

5.适当考虑动态机制

有时候项目发展不明朗，对于每个合伙人的能力和贡献，在合伙初期也不能很好地确定谁的贡献会更大，可以提前对未来做一个预期，提前设置一定的股权动态机制，能够根据合伙人的贡献进行股权的匹配，也有利于大家的共同合作。

6.一定要考虑控制权的问题

往往很多公司产生的矛盾和遇到投资人参与的失败，离不开控制权设计的缺失。控制权是创业者对公司的发展的核心，避免投资人进来之后，创始团队失去控制权，从而丧失公司的初心。就像阿里巴巴的合伙人体系，京东的AB股设置，都是对控制权的考虑。

创始合伙人之间的合伙，除了股权要设计好、考虑人的因素外，更多是基于合伙的一种公平、公正的角度去制定规则。先小人后君子，才能合伙长久。中国人喜欢先讲兄弟感情，等到出现问题时，再来讲规则，这个时候规则一点用也没有。如果能够提前定好规则，无论从以上哪个方面出发，以后出现问题就按规则解决，即使散伙，也不影响兄弟感情。

四、外部合伙人的合作要点

外部合伙人实际上是企业发展的添加剂，可以给企业带来一定的色彩或者甜味，可以在一定情况下推动企业的发展，或者说帮助企业解决一定的资金或者资源等问题，通过资源的对接能够快速带来业务的发展。同时也会借助一定的资源渠道，快速推动企业的裂变和发展。一般来说，外部合伙人的合作要点有以下几个方面：

1.明确合伙人的身份

所谓的身份明确，是指要结合对方的股东身份和对方参与项目的目的，确定参与公司的合伙人属于什么角色，角色的背后就是责权利的匹配。同时也决定了与其合伙过程中如何进行相关的约束机制，以及进退的方式。

2.选择合伙理想一致的人

一般来说，针对外部合伙人的基本原则是：不参与公司具体的运营和管理，对公司有知情权和建议权，不过多干涉创业团队的决策。出大钱占小股，真金白银换股权，创业者出小钱占大股。尊重创业者的人才价值。

比如某项目主体公司注册资本100万元，因项目发展良好，需要引入更多的资源，这时A说给你投资50万元，占50%的股权。像A的这种理念认识还停留在出多少钱占多少股的阶段，如果项目方与A不能通过沟通达成“投资人投大钱占小股，创业者投小钱占大股”的理念，不能认同人才对于项目发展的重要性，而仅仅停留在钱的角度，这种情况下，我不建议与此类人合伙。钱可以找，但是理念不同，会在后期带来很大麻烦，有时候对于创业项目来说可能是致命的。

3.在设定合伙规则时要基于项目创始团队的需求、合伙人自身的需求去考虑，而不是单一的某一方面

结合外部合伙人的自身条件是提供资金、资源还是技术。在针对外部合伙人的设置上，比如估值、出资、约定方式等，要在同一时间段内约定一致。而不是针对A提出一种合伙方式，针对B提出另外一种合伙方式。只选择适合和遵守同一规则的人，而不是针对每一个制定不同的规则。

4.约束与退出机制是关键

约束一方面是让项目方能够及时获得外部合伙人的实际支持；另一方面也是保障双方在出现合伙问题时能够有合理的解决预案。在与外部合伙人合作的过程中，会涉及出资怎么出、资源如何给到位、技术怎么体现价值、提供的服务怎么兑现等，这些必然和股权的价值相匹配，因此要在双方合伙的过程中，提前谈好怎么针对这些合伙的问题进行约束，避免股权给出去，钱和资源等没给到位。而退出的机制让合伙人有安全感，同时也是对创始项目股权的保护，股权是给予有价值的人，当合伙人选择离开时，一定要收回股权。双方就需要提前商定退出时股权的价格。

5.先协议，后工商

在实际操作中，很多创业者会因急于获得对方的资金或者资源，先将股权通过工商变更到位，最后却发现合伙人出资不到位或者不再按约定出资，资源方将资源进行了多方的利用，类似这种情况很多。由于股权先于资金或者资源进行了工商变更，创业者最后不仅没得到应得的，股权在洽谈回收的过程中还遇到重重障碍，要么对方不管不顾，要么对方只是口头答应，就是不去办理工商变更，结果在项目需要进行下一轮融资时，因为股权的问题遭到阻碍。所以双方谈好后，可以先签协议，约定股权在一定周期之后再进行工商变更。

五、内部合伙人的合作要点

企业的内部合伙人，其实更多的是企业内部的核心员工，通过股权激励的方式，使员工成为公司的合伙人，能够以自主的方式参与公司的经营。

老板要有格局。我们在做咨询的过程中也遇到很多的企业老板，说要做股权激励，但是从说到实际执行，这个过程会持续很久，有的是一年、两年，甚至三四年。并不是说企业的情况达不到实施的条件，关键在于老板自己没有想好，担心很多问题：

·比如钱给员工分多了，股权给出去了，没达到目的怎么办；

·如果做了股权激励，企业利润就要公开给入股的管理者，老板担心某些管理者经常和大客户打交道，会不会不小心告知了企业的真实利润；

·当客户知道自己企业有这么高利润时，就会要求降价，这样公司的利润就会直接受到影响；

·企业利润每年都在增长，老板担心做了股权激励后，管理者会不会躺在股权里反而不作为了；

·担心控制权。

股权激励是一项长期的激励机制，而且针对的激励对象是企业的员工，同时也是企业通过股权为纽带，建立企业内部的合伙人机制，打造一种共创、共建、共商、共享的合伙人理念。从内部合伙的角度来看，能不能成功实施，只有两个关键点：

1.双方的信任

（1）员工对企业的信任，包括对老板的信任。员工是否对企业的前景充满希望，是否对公司的未来有信心；是否认可老板的为人，觉得老板值得信赖，愿意跟随。股权激励不是万能的，它不能解决所有问题，企业还是需要有一定的基本面。

（2）老板对自己企业的信任，对员工的信任。老板是否对企业的前景充满信心，有没有将这种信心传递给员工。平常的工作管理中，对员工的任命、授权等是否做到信任，还是什么事都自己干，从来不在意员工怎么看。

双方的信任是内部合伙人建设的基础，如果不能正确认识这一点，公司的内部合伙人机制是很难建立的，有可能通过股权激励，在前一两年，因为能产生利润，而使员工有很大的发展，但是并不能持久。

2.老板是否真舍得分

打造内部合伙人机制，其实就是将原来老板100%的股权，拿出一部分给核心的人才。就跟地主割出一块地分给自己家的长工一样，老板是真舍得，还是为了利益的一己私心，这个非常重要。

老板有没有决心？不怕没决心，大不了不做；最怕“伪决心”，半途而废！这将是企业信用在员工心中的又一次破产，而且是严重破产。

比如当企业实施股权激励后，当年出现业绩翻一番，结果老板感觉给员工的分红有些多，就将分红以各种理由进行打折，这种情况会严重损害老板在员工心中的信任。其结果就是，员工要么以后应付差事，要么真正的能人会很快离开。

只要以上两点能达成，对于老板担心的那些问题，本质上是股权激励中激励与约束如何统一的问题。股权激励尽管是一种激励行为，但一定有相对应的约束条件。没有约束的激励结果一定是“股散人财两不聚”。所以在制定方案时，明确好相对应的约束条件，是可以避免和解决这些问题的。

学会利用股权思维，成就别人亦成就自己。老板的小舍决定老板的大得。