三、维度一：战略内容

战略是分层次的，这不是指低层次的战略应该无条件地从属于高层次的战略，而是指低层次无解的战略问题往往放在高一层次，问题可能会变得无足轻重而无须解决。例如京东，京东电商业务板块短期来看可能依然是处于亏损或者微薄盈利状态，但是从公司层面战略来看（京东集团分为电商、金融、技术三大业务板块），这种亏损却是必要的，是为了发展金融和技术业务的战略性举措。亚马逊也有类似的发展逻辑。

战略学者很早就对战略进行了分层。1930—1960年是战略理论的萌芽阶段，这一期间最重要的著作之一是被称为“战略之父”的安索夫的《公司战略》（1965年），该书以及后来的《从战略计划到战略管理》（1976年）、《战略管理》（1979年）是公认的战略管理开山之作。在安索夫所在的时代，许多企业已经拥有多种业务，所以安索夫在《公司战略》中首次将战略分为“企业战略”和“经营战略”两个层次：

企业战略：决定企业该进入哪些经营业务领域。

经营战略：在企业进入某些经营业务领域之后，决定在这一领域里进行竞争与运行的方式与方法。

后来，斯琴德尔和霍弗根据安索夫的研究成果开发了“战略管理四层面法”，即职能层面、业务层面、公司层面和企业层面。现在人们习惯把企业战略分为公司层面战略、业务层面战略及职能层面战略三个层面，而对于集团企业，用“集团层面战略”甚至“系统层面战略”等更高层次的战略来描述。由于目前企业逐渐向专业化发展，像GE、三星这类的集团企业并不多见，因此习惯上还是使用三个层面的框架。

这一框架清晰易懂，但是也有明显的逻辑缺陷及实际不适用之处，其中之一就是“职能战略”究竟属不属于战略范畴，仍有不少的争议。笔者认为，战略是选择一组独特的运营活动而不是使运营活动更有效率，因此对战略的思考不应该过于涉及具体的运营活动（研发、采购、生产、销售、服务等），这应该是组织能力范畴的事情。当然，这并不是说，职能策略不重要，相反由于各个职能策略是战略落地的有力支撑，对战略成功落地具有举足轻重的作用。因此，在战略执行过程中必须给予高度重视，及时调整在执行过程中出现的偏差。

图4-3　战略内容的三个层次

笔者对这一框架进行了改造：企业战略分为网络层面战略、公司层面战略及业务层面战略（其中，网络层面战略仍在不断发展，需要不断补充工具），将它作为战略的基本框架，同时三个层面的战略都整合在同一个框架——BLM，如图4-3所示。

（一）网络层面战略

在“商场如战场”的传统理念下，竞争以独占资源、独享剩余为目标，以打败对手为手段。竞争的成功建立在对手失败的基础之上，最终的结果是“零和博弈”。这种理念受经济学的影响很大，主流经济学认为，资源是稀缺的，市场为竞争而存在，只有竞争才能发挥市场效力，竞争的效率要高于合作。但是，在网络经济时代，任何一个组织都不是孤立存在的，而是处在与其他组织发生交互作用的复杂网络之中，价值网络的参与者有供应商、顾客、互补者、竞争者等。这些利益相关者以群体创造的方式，为了一个共同的目标而努力。

与业务层面、公司层面战略相比，网络层面战略（简称网络战略）最抽象（业务战略最为具体），它是战略层次扩张的结果，不管是虚拟组织，还是联盟和合资，当范围扩大到一定程度，各种组织间就不可避免地形成一个社会网络结构（以战略集群和战略联盟网络两种模式为主）。在组织间的网络中，企业所处的网络位置及企业的网络影响力（规模、品牌、技术领先性）会影响企业的战略态势。当今企业必须突破以自我为中心的焦点思维（甚至要突破“以客户为中心”的思维。“以客户为中心”在某种意义上也是一种狭隘的思维），站在网络的角度重新审视企业的商业实践和合作伙伴。

（二）公司层面战略

公司层面战略是公司较高层次的战略，企业从事哪些业务，进入哪些行业，不同业务之间如何进行资源配置，都属于公司层面战略的范围。公司层面战略从（安索夫的著作《公司战略》开始）经历了数十年的发展，依然是学术热点。但是客观地说，公司层面战略理论至今仍未完善，公司层面战略的实践活动也急需有效的理论来指导。西方企业专业化发展路径，也导致公司层面战略理论和业务层面战略理论研究的界限并不分明。

根据不同时期公司面临的问题，可以将公司层面战略的演变过程分为三个阶段：多元化、重组和分立。公司层面战略演变的历程表明，追求成长和公司价值最大化是公司战略发展历史中永恒的主题。围绕这一主题，人们不断地修正、完善公司层面战略理论。同时，随着全球市场的进一步开放融合，国际性企业已经十分常见，国际化、全球化战略也不再只是市场进入方式的选择问题，更重要的思考点是跨国网络中知识、经验和能力的转移问题。例如，外包选择成为公司层面战略的关注点，与之相关联的就是虚拟企业不断兴起。此外，兼并收购也是竞争战略时代公司战略中热议的话题，而在合作经济时代公司层面战略开始将更多的视角转向联盟与合资。企业丰富的实践推动着公司层面战略研究范围的不断扩大。

（三）业务层面战略

业务层面战略主要是指竞争战略，虽然在“三个层面”框架中处于最底层，但是至关重要（尤其对于单一业务企业而言）。思考业务单位战略的目的是为了在经营领域中有效竞争，从而获得竞争优势。如果是一家单业务的公司，总体战略与业务单位战略是合二为一的。除了“服务于谁”“与谁竞争”“如何竞争”三个主要问题外，如何建立及更新核心竞争力也是业务层面战略关注的焦点之一。

在迈克尔·波特时代，业务战略几乎等同于竞争战略。在他的战略指引下（主要是1980年《竞争战略》和1985年《竞争优势》，书中提出总成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种基本竞争），从20世纪90年代末以来，企业几乎都采取了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战来建立自己的竞争优势，以此来打败竞争对手。然而，良好的愿望并未转换成美好的现实，过度地打击对手并未使自己变得更好，而是导致企业家们面临低利润或者亏损的局面，大家都陷入了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战的困境，最后出现双败、多败的格局，出现了所谓的“零和博弈”的局面。

合作战略就是在上述背景下出现的。1996年，耶鲁大学管理学院的内勒巴夫等人出版《合作竞争》，首次提出“合作竞争”的概念，引起了人们的强烈关注。合作竞争理论强调同时考虑竞争与合作两种行为，有效地克服了波特的五种竞争力模型等传统竞争战略理论仅从竞争的角度来分析所有参与者竞争态势的弊端。“合作竞争”在竞争者、供应商、顾客之外提出了互补者的概念，也是对传统竞争战略理论的完善和补充。它在战略制定视角上，强调从其他参与者的认知角度来制定战略，超越了仅从自身利益制定战略的狭隘立场。从某种意义上说，“生态战略”是合作战略思想的延伸，它强调了合作伙伴之间资源与能力的相互嫁接，从而形成新的竞争优势。

需要再一次指出的是，与大多数MBA教材不同，在这个划分中，本书把“职能层面战略”去掉了，原因是职能层面已经涉及运营层面。而战略是涉及公司顶层设计的，所以研发、生产、市场、销售、服务、财务等具体职能模块的发展规划（笔者称为“职能策略”）应该属于各个职能部门的考虑范畴，而不是公司战略范畴。但是这并不是说，职能策略不重要，具体原因前面已经指出，不再赘言。