三、需求视角

上面已经分析了战略理论中最重要的两个视角：产业视角和资源视角。纵观战略理论发展史，对竞争优势的来源认识，大体如同一个运动的钟摆一直在“外部环境”和“内部能力”之间来回摆动，如图3-2所示。产业视角认为企业是一组产品与服务的组合（竞争优势来自合适的市场定位），而另一学派资源视角则认为企业是一组能力的组合（竞争优势来自核心竞争力及其协调）。

以波特为代表的产业基础观认为，企业竞争优势来自“选择好的产业”，以及“在一个好的产业里占据有利条件”两个条件（因此，波特的战略学说又被称为“定位学派”）。但是，随后发展起来的资源基础观代表人物之一鲁梅尔特的实证研究表明，产业内长期利润率的分散程度比产业间的分散程度要大得多（“没有夕阳的产业，只有夕阳的企业”就是这一结论的最好注脚），这个数字可以达到3～5倍，这说明选择一个好的产业未必带来好的企业绩效。

图3-2“钟摆式”的战略理论发展

但是，以巴尼为代表的资源基础观及其后续研究（例如母合优势理论、关系视角理论等）对竞争优势来源的认识还是存在局限：异质性的资源和能力显然需要长时间的培育（例如渠道资源，需要长年累月的辛苦经营才能获得稳定的渠道资源），才能够为他们带来可持续的竞争优势。然而，Uber、滴滴、小米的快速崛起却表明竞争优势的建立几乎和时间无关。这表明，实践领先于理论发展的现状，迫切需要新的视角进行解释。

近年来，基于用户需求的企业战略观（简称“需求视角”）作为一门新兴的战略管理理论被越来越多的学者和企业所重视。这一学说的背后是“消费者王朝”的真正到来。随着市场竞争的日益激烈，企业越来越难以通过寻找一个“朝阳产业”来获得竞争优势（相反，经常可以看到不少互联网巨头进入看似非常传统的行业），同样的依靠自身的资源和能力也难以应付越来越多样化的顾客需求，顾客成为企业战略和管理的中心。与此同时，鼓励顾客参与企业的活动已成为企业提高竞争优势的重要手段（小米将这一现象称为“参与感”，并出版了《参与感》），这是因为互联网技术的普遍应用使得顾客参与的成本降低，顾客可以通过互联网深入地参与企业产品或服务的生产和传递过程（小米公司通过实施“用户参与感”战略取得成功，确实值得我们深思）。总的来说，在企业的生产活动中，顾客的角色变得越来越重要，同时也意味着企业必须打破原有的封闭式创新范畴，以更加开放和包容的态度拥抱多样化的市场需求。

需求视角是继产业视角、资源视角之后的一个重大突破（而以往研究者都在两个视角之间摇摆不停），它真正把战略聚焦在客户身上，同时又不仅仅停留在市场营销层面。