第6章
创新机会源四：产业结构和市场结构
有时候，产业结构和市场结构会持续很多年，看起来完全稳定。例如，一个世纪以来，世界制铝业的领导者一直是位于匹兹堡的美国铝业公司（Aluminum Company of America）及其加拿大蒙特利尔的子公司。美国铝业公司拥有原始专利权。自20世纪20年代以来，世界烟草业只增加了一个重要新成员南非伦勃朗集团（The South African Rembrandt）。整整一个世纪里，只有两家企业成为世界领先的电器制造公司：荷兰飞利浦（Philips）和日本日立（Hitachi）。自20世纪20年代初期西尔斯公司从邮购业进入零售业起，到60年代中期历史久远的连锁折扣店克雷斯吉公司（Kresge）创办了凯马特（K-Mat）折扣商店止，在这40年里，美国的零售连锁店没有重要的新成员出现。产业结构和市场结构显得如此坚不可摧，业内人士因此认为它们是注定的，是自然规律，而且必然一直延续。
实际上，市场结构和产业结构相当脆弱，一个小小的干扰就能使它们迅速瓦解。一旦出现这种情况，产业内的成员都要采取应对措施。因循守旧注定会给企业带来灾难，甚至会使企业走向灭亡。不采取应对措施，企业至少会失去领导地位，一旦跌下神坛，就很难重登宝座。但是，市场结构和产业结构的变化也是一个重要的创新机会。
产业结构的变化要求产业内部成员都要发挥企业家精神。每个人都要自问：“我们的业务是什么？”当然，不同的人会给出不同的答案。重要的是这些答案都是全新的。
Ⅰ
汽车的故事
20世纪初，汽车业迅速发展，汽车市场发生了彻底的改变。针对这种变化，人们采取了四种应对策略，最终都取得了成功。1900年左右，早期汽车业主要为富人提供汽车这一奢侈品。当时汽车销量每三年翻一番，早已超出上层人士这一狭窄市场。然而，当时的汽车公司依旧专注于满足上层人士的需求。
针对这种现象，创办于1904的英国劳斯莱斯公司（Rolls-Royce）采取了应对措施。公司创始人意识到，汽车正快速增长并势必走向大众化。于是他们决定生产并销售具有贵族气质的汽车，这也是公司早期创业计划书里的设想。他们特意采用早已过时的制造方法，即每一辆车由一个熟练工人独自手工制造并完成装配。他们做出承诺，保证车子永不磨损。他们还规定，只有接受过劳斯莱斯培训的专业司机才能驾驶这款汽车。他们严格限制目标客户群体，比较偏好那些有尊贵头衔的人。劳斯莱斯汽车的价格高昂，与小游艇的价格不相上下，相当于一个熟练工人或者富裕商人年收入的40倍。这也确保了一般的平民根本无力购买。
几年后，底特律的年轻人亨利·福特也注意到了这一市场结构的变化：美国汽车不再只是富人的玩物。他决定设计一种可以批量生产，由半熟练工人装配的汽车。这种汽车可以由车主本人驾驶和修理。但是，1908年推出的T型汽车并非传说中的那样便宜。它的价格比世界上薪金最高的工人，也就是美国熟练工人的年收入还要略高。目前，美国市场上最便宜的汽车价格仅为非技术性装配工人一年收入和福利的1/10。不过在当时，T型汽车的价格是之前市场中最便宜的汽车的1/5，而且更易于驾驶和保养。
另一个美国人威廉·杜兰特（William Crapo Durant），从市场结构的变化中看到了成立专业管理型大型汽车公司的机会。他预计一个全方位市场将会出现，并试图满足不同细分市场的汽车需求。1905年，杜兰特创办了通用汽车公司，开始收购当时的汽车公司，并将它们整合为一家大型的现代化企业。
在此之前的1899年，年轻的意大利人乔瓦尼·阿涅利（Giovanni Agnelli）认为汽车将会成为军需用品，尤其是作为军官的指挥车。因此，他在都灵创立了菲亚特汽车公司（Fabbrica Italiana Automobili Torino，FIAT）。短短几年，该公司就成为意大利、俄国和奥匈帝国军队指挥车的主要供应商。
1960—1980年，全球汽车业的市场结构再次发生变化。第一次世界大战之后的40年里，各国的汽车市场由本国的汽车厂商主导。在意大利的公路上和停车场内，汽车大都是菲亚特，还有小部分是阿尔法·罗密欧（Alfa-Romeo）和蓝旗亚（Lancia）；而在意大利之外的国家，人们就很难看到这些品牌的汽车了；在法国，有雷诺（Renault）、标致（Peugeot）和雪铁龙（Citroen）汽车；在德国，有梅赛德斯（Mercedes）、欧宝（Opels）和德国福特汽车；在美国，到处都是通用、福特和克莱斯勒汽车。然而到1960年左右，汽车业突然成了全球性产业。
对此，不同公司的反应截然不同。当时的日本（仍然相当封闭并且几乎没有出口过汽车），决定成为世界级汽车出口国。20世纪60年代末，日本进入美国市场的首次尝试遭遇惨败。随后，他们重新部署，再三考虑出口策略，重新设计用以出口美国的汽车。这种汽车具有美式汽车特点，如美式设计风格、美式舒适度和美式性能，同时又兼具日式汽车特点，如车身较小、耗油量更低、质量控制更为严格，以及最重要的客户服务更为完善。在1979年的石油危机时期，日本抓住了这一机会并大获成功。与此同时，福特公司也决定进入欧洲市场以走向全球化。十年后，即20世纪70年代，福特成为欧洲汽车市场中头把交椅的有力竞争者。
菲亚特汽车公司决定成为一家欧洲公司，而不仅仅是一家意大利公司。在保持其在意大利汽车市场主导地位的同时，菲亚特计划进入其他主要的欧洲国家，并在这些国家的汽车市场占据第二的位置。通用汽车公司也是起初决定坚守美国市场，并保持美国汽车市场50%的份额，进而获得北美汽车市场利润总额的70%。这一计划获得了成功。十年后，到了70年代中期，通用改变了想法，决定同福特和菲亚特竞争欧洲市场的领导地位，并再次获得了成功。1983—1984年，通用公司最终决定成为一家真正的全球化公司，并和一些日本公司开展合作，起初是两家规模较小的公司，后来是丰田。德国的梅赛德斯公司采取了另外一种全球化战略。它专注于全球市场中的几个细分市场，包括豪华轿车、出租车和公共汽车。
所有的战略都获得了成功。的确，我们无法评判哪种战略更好。但是，那些拒绝改变、拒绝接受变化的公司，最后境况都很糟糕。如果它们幸运地活下来，也仅仅是由于政府不愿坐视其倒闭。
克莱斯勒就是一个例子。公司内部人士都清楚所发生的变化，业界人士也都知道，但他们没有采取任何行动。考虑到美国当时仍然是世界上最大的汽车市场，克莱斯勒可以选择美国本土化战略，集中资源巩固其在美国市场的地位。它也可以与某家强大的欧洲公司合并，力争在全球最重要的汽车市场——欧洲市场和美国市场中占据第三把交椅。众所周知，梅赛德斯公司曾对此表现出极大的兴趣，但是克莱斯勒却并不来电。与之相反，克莱斯勒把资源一点点地浪费在表面功夫上。它收购了一些在欧洲市场遭遇挫败的公司，以营造跨国公司的形象。这种做法非但没有增强克莱斯勒的实力，反而耗尽资源，致使无法在美国市场投资。1979年石油危机之后，克莱斯勒在欧洲市场和美国市场几乎没有了什么份额，最后依靠美国政府才得以存活。
与克莱斯勒一样，英国利兰汽车公司（Leyland）也经历了相似的境遇。利兰曾是英国最大的汽车公司，也是欧洲汽车市场领导地位的有力竞争者。法国标致汽车公司的情况同样如此。这两家公司都不愿做出必要的决策，结果迅速失去了市场地位和盈利能力。目前这三家公司，克莱斯勒、利兰和标致，都处于汽车市场的边缘位置。
那些小公司的案例更加有趣，也更加重要。全球市场中的汽车制造商，无论规模是大还是小，都不得不做出行动，否则就面临永久的衰败。然而，三家小型的边缘公司从中看到了重大的创新机会。这三家小公司是沃尔沃（Volvo）、宝马（BMW）和保时捷（Porsche）。
1960年左右，汽车市场突然变化。知情人士断言，在即将开始的大淘汰中，这三家公司将会消失。然而这三家公司表现出色，创造了自己的利基市场并成为其中的领导者。它们之所以取得如此成就，全在于采用了创新战略。这种创新战略使它们转型到不同的业务中。1965年，沃尔沃公司只是一家挣扎在收支平衡边缘的小公司。在关键的几年里，它出现严重亏损，后来开始重新寻找定位。它在全球尤其美国，将自己打造为“明智型”汽车的世界级经销商。这种汽车并非豪华，价格不低，也不能引领潮流。但是它很牢靠，气质非凡，更能彰显价值。沃尔沃将自己定位为专业人士用车的提供者。专业人士通常无须通过所驾驶的汽车来展示自己的成功，他们更加重视因明智决策而为人所知。
1960年的宝马公司同样处于亏损边缘，后来也获得了成功，尤其在意大利和法国。它将自己定位为年轻人用车的提供者，这些人主要包括在工作或者职业中已经取得成功，但仍然希望被视为年轻人的人；或者想要展示自己的不同，并愿意为此买单的人。宝马毫无疑问是属于富人的高档汽车，但它对那些希望看似平凡的富人具有更大的吸引力。奔驰和凯迪拉克主要适用于企业或者国家领导，而宝马则将自己定位为“终极驾驶机器”并加以推广。
保时捷，起初是大众汽车的一个特别款式，把自己重新定位为跑车。它的目标客户是将汽车视为寻求刺激的工具而不仅仅是交通工具的人群。
然而，那些没有进行创新也没有显示出独特性，在变化的汽车业中因循守旧的企业，处境堪忧。比如，英国标志性汽车品牌MG，30年前就已经有今日的保时捷的地位。MG的跑车曾闻名于世，现在却不见踪影。雪铁龙，又在何方呢？30年前，雪铁龙拥有雄厚的创新基础、牢靠的车身以及中等的可靠性，其定位应该是当下沃尔沃汽车所在的细分市场。然而，它并没有深入思考自身业务并开展创新，导致品牌和战略的缺失。
Ⅱ
机会
产业结构的变化提供了极好的机会。对于行外人，这些机会是可见的、可预测的。业内人士通常将这些变化视为威胁。因此行外人可以迅速开展创新，风险很小。这种创新往往会成为某一重要行业或领域的关键要素。
下面是一些例子。
20世纪50年代末，三个年轻人偶然相遇在纽约。他们都在金融业工作，主要是华尔街的金融公司。他们有一个共同的看法：自20年前的大萧条以来，一直未变的证券业可能会经历快速的结构转变。他们相信这种变化将创造新的机会，于是对金融业和金融市场进行系统的研究，希望能发现适合于资金有限又没有社会关系的新进入者的创业机会。1959年，他们创立了一家新公司，帝杰证券（Donaldson，Lufkin & Jenrette）。五年后，这家公司成为华尔街上的重要力量。
这三位年轻人发现，新的客户，即养老基金管理者正在出现。这些客户不需要任何难以提供的东西，而需要一些不同的东西，只不过那时还没有提供这种服务的公司。于是，唐纳森（Donaldson）、拉夫金（Lufkin）和詹雷特（Jenrette）这三个年轻人成立了这家经纪公司，专注于为这些客户提供所需的服务。
与此同时，证券业的另一位年轻人也意识到证券业正在发生动荡的结构变化，这提供了创办不同证券公司的机会。他发现的机会就是前文提到的明智投资者。他抓住了这个机会并创办了如今规模庞大且发展迅速的公司。
20世纪60年代早中期，美国医疗保健业开始发生快速的结构变化。当时在中西部一家大型医院做基层管理者的三个年轻人（最大的不到30岁），认为这为他们提供了自主创业的机会。他们断定，医院对家政服务方面，如厨房服务、洗衣服务、维修服务等的专业技能需求将会大大增加。他们将要做的事情系统化并与医院签订合同。他们的公司派遣专业人员提供这些服务，费用只相当于医院自主料理这些服务的花费的一小部分。20年后，这家公司提供了价值高达10亿美元的服务。
最后一个例子是美国长途电话市场中的折扣运营商，如MCI公司和斯普林特公司（Sprint）。它们都是纯粹的行外企业，斯普林特起初是一家名叫南太平洋的铁路公司。这些行外企业开始挖掘贝尔系统（Bell Systems）中的不足之处。它们发现长途电话服务的定价结构问题。直到第二次世界大战，长途电话仍是一种奢侈品，仅限于政府和大型企业（或者家人去世之类的紧急事件中）使用。第二次世界大战之后，长途电话开始普及。的确，它成为电信业中的增长业务。但是在各州控制电话费率的监管机构的压力下，贝尔系统仍然将长途电话视为奢侈品，定价远远高于成本，并将所得利润用于补贴市内电话业务。为了增加长途电话的吸引力，贝尔系统给予长途电话的大客户较大折扣。
1970年，长途电话的收入很快赶上并超过市内电话的收入。但是，先前的价格结构依旧保持不变。这恰恰是新进入者的机会所在。他们以折扣价格签订批量服务，然后以零售方式卖给小客户并与之共享折扣。这为他们带来巨大利润，也使客户能以较低价格使用长途电话服务。10年后，也就是20世纪80年代初，长途折扣运营商处理的电话比它们成立初期整个贝尔系统处理的电话还要多。
如果不是因为存在一个事实，这些例子只会是奇闻逸事罢了。这个事实就是：每个创新者都知道行业内存在一个重大的创新机会。他们同时确信创新会以极小的风险获得成功。他们为何如此确信呢？
Ⅲ
产业结构何时变化
下面四个指标能够近乎确定地、清楚地表明产业结构即将发生变化。
1. 最可靠也最易于发现的指标是产业的快速增长。这实际上也是上述例子（包括汽车业的例子）的共同点。如果一个产业的增长速度远远超过经济或者人口的增长速度（至少是翻番增长），我们可以推断其产业结构极有可能发生巨大变化。目前的运营方式依然很成功，因此没有人想要做出改变。这些运营方式会逐渐变得不合时宜。但是，雪铁龙和贝尔系统的人都不愿意接受这一事实。这也解释了为什么一些新进入者、行外人或者起初微不足道的人能够在成功企业已占据的市场中战胜它们。
2. 当一个产业翻番增长时，它对市场的感知方式和服务方式可能不再适用。特别是，传统领导者界定和划分市场的方式不再能反映现实而只能反映历史。同时，报告和数字也只代表传统市场观念。这就是两个不同的创新者，帝杰公司和中西部明智投资者的经纪公司都能取得成功的原因。它们每个都找到了现有金融服务机构既没有感知到，也没有提供充分服务的细分市场：养老基金比较新颖，而“明智投资者”不属于华尔街固有的客户群体。
医院管理的例子同样说明了，经历了一段快速发展之后，传统的综合医院已不足以满足需求。第二次世界大战之后，医院里的医护人员大大增加了。这些医院专职人员包括放射科、病理学、医学实验室以及各种治疗学家，等等。而第二次世界大战之前，医院里根本没有这些职业。医院管理也成了一项专业化的工作。传统的家政管理服务曾是早期医院的主要业务，现在成了医院管理者头疼的问题。医院职工尤其是低收入人群成立工会之后，医院管理工作变得更为棘手。
前面第3章中提到的连锁书店，也是由于快速发展引起结构变化的例子。出版商和传统美国书店都没有意识到新客户（新购物者）正与老客户（传统读者）一同出现。因为没有意识到新客户群体的出现，所以从未尝试为他们提供服务。
产业如果增长过快，可能会出现自满现象并采用“撇脂定价”策略。这也是贝尔系统针对长途电话采用的策略。这种做法产生的唯一后果就是导致竞争（详见第17章）。
美国的艺术领域中也有同样的例子。第二次世界大战之前，博物馆被视为上层人士的专属场所；第二次世界大战之后，参观博物馆成为中产阶级的习惯；各个城市开始建立博物馆。第二次世界大战之前，艺术品收藏只是极少数有钱人的喜好；第二次世界大战之后，艺术品收藏变得流行起来，成千上万的人开始收集艺术品，包括一些资源有限的人。
博物馆的一位年轻工作人员从中看到了创新机会。他在保险业发现机会，这是他未曾想过甚至未曾听过的领域。他成为一名专注于艺术的保险经纪人，为博物馆和收藏家投保。由于他的艺术专长，一些不愿意为艺术收藏品作保的保险公司开始愿意承担这种风险，而且保费比先前低70%。如今，这位年轻人拥有了一家大型保险经纪公司。
3. 独立技术的整合，也会导致产业结构突然变化。
一个例子就是用户交换机（PBX），主要是用于办公场所和其他大型电话客户的电话总机。在美国，用户交换机的相关科技工作基本都是在贝尔实验室开展的。贝尔实验室研究了贝尔系统。该项研究的主要受益者却是诸如罗尔姆公司（ROLM Corporation）之类的新进入者。新型用户交换机由电话技术和电脑技术这两种不同的技术结合而成。因此，用户交换机可以看成应用电脑技术的电信设备，也可以看成应用电信技术的电脑。从技术层面讲，贝尔系统完全能处理这个问题。事实上，贝尔系统一直是计算机先驱。然而，从市场和用户的角度来看，贝尔系统将电脑技术和电话技术视为完全独立且不同的事物。虽然它设计并引进了电脑型的用户交换机，但并未加以推广。结果，新进入者成为这一市场中的主要竞争者。由四位年轻工程师创立的罗尔姆公司，起初是为了研究用于战斗机的小型计算机，却误打误撞地进入了电话业务。尽管贝尔系统在技术上仍然占据领导地位，但其市场占有率不超过1/3。
4. 产业运营方式的快速变化，说明产业结构变化的时机已经成熟。
30年前，美国绝大多数医生都是独立行医。到1980年，只有60%的医生独立行医。现在40%的医生（其中75%是年轻医生）采取团体行医方式，即合伙行医或者成为医疗保健机构或者医院的雇员。早在1970年左右，一些人就看到正在发生的变化并意识到创新机会。一家服务公司应运而生。这家公司为医生团体设计办公室，为他们建议合适的设备仪器，帮助他们管理团队或者培训管理者。
如果某个产业或市场由一个或少数几个大型制造商或供应商主导，那么其产业结构变化引起的创新机会更易把握。即便没有实现真正的垄断，这些大型制造商或供应商多年来一直很成功且无可匹敌，难免会狂妄自大。一开始，它们认为新进入者只是业余性的，无足轻重而不予理会。随着新进入者所占市场份额越来越大，它们才发现已经很难反击了。大概历经十年，贝尔系统对长途运营折扣商和PBX制造商才给出反应。
当非阿司匹林类药品泰诺（Tylenol）和戴特尔（Datril）出现时，美国阿司匹林类药品制造商同样反应迟缓（详见第17章）。产业的快速发展使创新者从即将发生变化的产业结构中捕捉到创新机会。无可置疑，现有的少数几家阿司匹林类药品制造商也在生产并销售非阿司匹林类药品。毕竟，阿司匹林类药品的不良反应和禁忌早已广为人知。医学文献里对这一点也作了全面论述。但是，在非阿司匹林类药品面世后的5～8年内，新进入者一直独占市场。
同样地，在创新者拿走越来越多的高利润业务的同时，美国邮局（United States Postal Service）持续多年毫无回应。先是美国联合包裹运送服务公司（United Parcel Service，UPS）拿走了普通包裹运输业务。随后，埃默里航空运输公司（Emery Air Freight）和联邦快递（Federal Express）分别拿走了更高利润的加急件、高价值物品和信件业务。美国邮政之所以如此不堪一击，主要在于其本身的快速增长。业务量的迅速增长使它忽视了细分领域，这却为创新者提供了机会。
当市场结构和产业结构变化时，行业领导者（无论是制造商还是供应商），往往会忽视增长最快的细分市场。它们依旧坚守很快就会机能失调而过时的实践方式。新生增长机会很少会与业界一贯的接触市场、界定市场以及为市场而自我组织的方式一致。因此，产业内的新生创新者可以不受干扰地发展。因为在一段时间内，特定领域的旧业务或旧服务通常用老方法为市场提供产品、服务，并表现良好。它们很少留意新的挑战，或者不以为然，甚至直接无视。
有一个重要提醒：在产业结构和市场结构这一领域，创新必须保持简单性原则。复杂的创新往往行不通。这里有一个例子，是我所知的最明智的企业战略，但损失也最为惨重。
1960年左右，大众汽车发动了一场变革，要将汽车业转变成全球性市场。自40年前福特汽车公司推出T型车以来，大众汽车公司的甲壳虫（Beetle）成为第一辆真正意义的国际汽车。同在德国一样，甲壳虫在美国也随处可见；在坦噶尼喀和所罗门群岛同样声名远扬。但是由于过于聪明，大众汽车错失了自己创造的机会。
在进入全球市场十年之后的1970年，甲壳虫在欧洲就过时了；在它的第二市场美国，销量却表现良好；在它的第三市场巴西，增长势头明显。显而易见，是时候实施全新的战略了。
大众汽车的首席执行官提议德国工厂全部投入甲壳虫后继车型的生产，新款车将在美国市场销售。美国市场对甲壳虫的持续需求全由大众汽车巴西分公司提供。这样，巴西分公司就具有足够的销量来扩大企业规模，同时也可以使甲壳虫在巴西市场获得另一个十年领导地位。为确保美国客户能享受到“德国品质”（也是甲壳虫的亮点之一），甲壳虫的关键部件如引擎、变速箱等，仍然由德国制造，最后在美国组装成车。
这是第一个真正的全球化战略。在不同国家生产不同的零配件，并根据不同的市场需求在不同地方组装。如果这个战略行得通，它将不仅是一个正确的战略，也将是一个高度创新的战略。但是，由于德国工会的反对，它最终未能实施。他们反对说：“在美国组装甲壳虫就意味着德国的就业机会减少……我们绝不能容忍这种行为。”此外，尽管关键部件仍由德国制造，美国经销商对“巴西制造”的汽车依旧心存疑虑（巴西分公司的名字可能会引起误会）。最后，大众汽车不得不放弃这个完美的计划。
后来，大众失去了它的第二市场美国。由伊朗革命引发的第二次石油危机，使得小型汽车风靡一时。大众汽车原本可以占领小型车市场，而不是被日本抢占走，但德国当时没有产品来满足小型车市场。几年后，巴西陷入严重的经济危机，汽车销量大幅下降。大众汽车的巴西分公司陷入危机，20世纪70年代的扩增产能也没有了外销客户。
大众汽车这一明智战略的失败，致使企业的未来发展危机重重。它失败的具体原因是次要的。这个案例的主要启示是，聪明的创新战略往往会失败，尤其当它旨在利用产业结构变化产生的机会时。只有简单的、明确的战略才会成功。