第三章 靶向物流需求
一、外资快消巨头的打算
1．市场背景
中国巨大的市场潜力，吸引了一大批外资快消巨头抢滩登陆，可口可乐、宝洁、联合利华等国际大品牌纷纷来华开工厂、收品牌、铺渠道。这些外资快消巨头在分享中国改革红利的同时，也为我们带来了丰富的产品、先进的管理理念与商业模式。快递、第三方物流等现代物流正是在这个阶段开始在中国大地上落地生根。
不过，快消品行业以快著称，中国市场与中国企业在快速成长，中国快消品市场在快速变化。曾经风光无限的外资快消巨头，不同程度地陷入经营困境。从尼尔森报告中的几组数据，我们可以看出中国快消品市场竞争的惨烈性。
2007年前100强品牌有54个在2017年的市场消失。
2016年的新品有70%一年半就淘汰了，新品存活率很低。
快消品企业营销费用占比逐年增加，投资回报率却停滞不前。
快消品行业的巨头，近两年都在尝试不同形式的人员精简计划；而且这种情况呈现持续性趋势。
笔者认识的一位快消业资深人士，先是在宝洁任职多年，后跳槽去了亿滋（玛氏），2018年出走快消行业，到了顺丰科技。
2．联合利华与京东的合作
1929年，英国Lever公司与荷兰Margarine Unie公司签订协议，组建Unilever（联合利华）公司。经过90多年的发展，联合利华公司已经成为世界上最大的日用消费品公司之一。在此，笔者尝试以联合利华与京东的合作为例，解码外资快消企业的需求。
图3-1 2013—2017年某知名食品饮料企业员工数量变化
资料来源：新经销。
2012年，联合利华在中国市场的营收，仍以两位数的速度增长。
2013年，快消行业遭遇寒冬，宝洁、联合利华等企业在中国的发展受阻。宝洁的应对策略是进行渠道下沉，深入三四线城市；与此不同的是，联合利华以“保卫城市”策略为主，推出面向中高端人群的清扬品牌，同年在京东商城开设自营店铺。因为当时的京东商城消费者以一二线城市人群为主，B2C品质保障为其宣传点。
2014年，三四季度时，联合利华中国区的销售额下降了20%，严重拖累集团的整体业绩表现。这一方面是由于国内品牌及电商渠道的冲击，更重要的是联合利华渠道策略的失误，忽略了三四线城市市场。
2015年，联合利华双线发力，一方面入驻京东全球购，将中高端海外美妆产品直供中国，海外品牌通过跨境电商被推送到中国消费者面前；另一方面开始与农村淘宝、阿里零售通合作，通过新渠道铺货更多三四线城市或村镇的零售门店终端，以期提高产品销量。
2016年，联合利华与京东新通路（京东新通路2015年12月成立）合作，希望进一步渗透三四线城市及村镇市场；同年与京东物流合作，共同发起回程车项目，减少空车运行，节省运输成本。
2017年，联合利华与京东超市开展战略合作，聚焦于新品推广；同年，联合利华与京东新通路的合作升级为战略合作，双方在深度分销、品牌推广、品类管理、配送效率等方面展开更深入的合作，以实现线上线下的融合。联合利华还与京东Y事业部开始了以“联合预测”为主题的电子数据交换（EDI）、协同式供应链库存管理（CPFR）合作，截至2018年6月，EDI对接100%准确，现货率提高到96%。
2018年，“6·18”期间，京东物流服务的新通路商家订单同比增长了347%，促销效果明显；同时，鉴于双方在绿色供应链方面的共识，联合利华与京东物流于2018年7月宣布开展战略合作，联合利华将借助京东物流的全国仓储物流网络，下沉覆盖三四线城市及西北、西南等偏远地区。
图3-2 联合利华与京东集团的合作历程
3．巨头的背后想法
拨开迷雾见真章，透过现象看本质。虽然通过外在透视内在的难度不小，但笔者愿意尝试。
（1）营收下滑压力大，成本压缩措施受欢迎
随着本土快消品牌的快速成长，其知名度、美誉度日益提升，对外资快消品牌产生不小压力；更主要的是电商渠道的兴起，使外资快消巨头的传统分销体系优势大打折扣，从而陷入经营困境。凯度消费指数和贝恩公司联合推出的2017年中国购物者报告指出，在其跟踪的26个品类中，有18个品类出现了外资品牌被本土品牌夺走市场份额的情况，占比接近70%。
为了走出困境，外资快消巨头纷纷尝试缩减经销商数量、裁减员工、压缩广告商预算等多种手段，可以压缩物流供应链成本的措施自然受到这些企业的欢迎。联合利华与京东物流2016年合作“回程车项目”，正是为了压缩物流成本。
（2）通过覆盖三四线城市及村镇，增加销售收入
目前有80%的人口生活在三四线城市和村镇，随着国家“乡村振兴”战略的快速推进，居民消费能力以及电商渠道渗透率的提升，三四线城市及村镇地区将成为各个快消企业眼中的香饽饽。从图3-3中可以看出，我国农村居民人均消费支出的增速远高于城镇居民。
图3-3 农村、城镇居民消费增速水平比较
联合利华选择在这个节点上强化与京东的合作，就是希望通过京东物流的仓网布局，让货品触及更广阔的末端，扩大其在三四线城市甚至村镇地区的占有率与影响力。
（3）平衡效率与成本
要高效地将货品下沉至村镇地区，必定要付出相应的成本；压缩成本，自然会影响铺货效率与下沉深度。由于三四线城市的地理范围更广，村镇站点分散，要全面、快速地将货品送达销售终端，必然要耗费巨大的资金成本。
企业必须在效率与成本间取得平衡，以最低的成本实现所要达到的物流效率；否则即便拥有较高的市场占有率，也无法获得高利润。联合利华深知这一点，2017年其与京东Y事业部合作“联合预测项目”，便是希望通过大数据分析等新技术，提高销量预测准确率，提高现货率、订单满足率并减少库存周转时间；2018年联合利华与京东物流开展战略合作，一是看中京东物流对全国近3000个区县的覆盖，二是看中京东物流在计划预测、智能补货等方面的优势。
联合利华期望通过新技术、新设备的应用，实现成本与效率的平衡。联合利华研究共享货运、数字化供应链方面的应用，亦是出于这个目的。
总之，无论是全程无人仓还是多渠道融合仓，无论是无人运输配送（含无人车、无人机）还是多式联运，只要利于快消企业以最优成本及时将货品铺到销售终端或直接配送至消费者，就是好的模式。货主企业要的是结果，其并不关心具体过程与方法。为此，我们应思考，除智慧物流供应链之外，是否有其他方案可以使效率与成本达到平衡？