第一节 访谈法
访谈法又称面谈法，是岗位分析中经常使用的一种方法，是根据访谈人员就某一岗位与访谈对象按事先拟订好的访谈提纲，进行面对面的交流和讨论，以此来获得岗位信息的一种方法。一般来说应采取标准的形式，这样便于记录、归纳和比较，并限制在与工作有关的范围。当然，随着科技的进步，又可辅之以录音（像）的方式，以便整理记录时可以补充。
访谈的对象一般包括该岗位的任职者，该岗位任职者的主管，任职者的下属，与该岗位工作联系比较密切的内部工作人员、外部工作人员（客户、供应商、协作伙伴）等。
一、访谈法的形式
访谈法主要有个别访谈和集体访谈两种。
1.个别访谈法
就是以单个员工为访谈对象，来收集岗位信息的方法。它一般适用工作差异比较大的岗位，且岗位分析的时间较充足。
2.集体访谈法
就是将做相同工作或相近工作的员工召集在一起，将访谈提纲发给每个参与访谈的员工做准备，从而进行广泛讨论来收集岗位信息的方法。它适用于工作性质相近的岗位，这样不仅节约时间，还能对岗位关系了解更充分。
二、访谈法的技巧与注意事项
不管访谈的方案、提纲设计得多好、多合理、多科学，如果访谈的技巧运用不当，也无法保障访谈的效果，更别说收集到完整的岗位信息。因此，访谈的技巧就显得尤为重要。
1.访谈的工作流程
（1）访谈的准备
①准备好访谈提纲。
②确定访谈对象：与所访问岗位任职者主管充分沟通，确定最能了解岗位职责，并具有一定理解和表述能力的人。
③将访谈提纲提前发给访谈对象，以便了解访谈内容。
④选择、确定访谈地点，以及记录人。确认录音录像设备能正常使用。
（2）正式访谈技巧
①营造一个轻松、愉快的访谈氛围，建立融洽的关系。
②先与访谈对象谈一些他感兴趣的事情，消除拘束感。
③注意提问的语气、语速，并善于应用肢体语言来对被访谈者的回答给予问询、鼓励，同时引导问题的展开。
④访谈者应专注访谈对象的回答，不能中途打断，要等访谈对象回答完毕后再询问。
⑤控制谈话范围，温和的驾驭谈话，避免跑题。
⑥控制好谈话进程与时间，发现遗漏或含糊之处，要请对方补充或问清。
⑦注意访谈人员不要掺杂自己的主观意见和想法，应保持中立客观。
（3）结束访谈
①面谈结束应对访谈对象进行感谢。
②对于现场访谈记录，要与访谈对象沟通确认。
③将最后经过整理的访谈记录反馈给访谈对象提意见，最终确认信息的真实性与完整性。
④诚意邀请访谈对象提供新的信息，随时与岗位分析小组联系。
小贴士
访谈人的态度，也是决定访谈成功的因素之一。本着谦虚诚恳、友好的态度去进行访谈，是对每个访谈者的基本要求。有句话说得好：你心在微笑，那你的微笑一定会表现在面部表情上。
三、撰写访谈提纲
访谈提纲是对访谈内容或问题列出的一个大致的纲目。它是围绕信息任务、职责、任职条件等展开的，其形式也不是千篇一律的，应根据各企业的情况制订合适的访谈提纲。需要说明的是，提纲语言应精明准确，通俗易懂，内容覆盖到岗位所有信息，问题应客观公正。
1.通用访谈提纲（非结构化式）
（1）请问您的姓名、部门、职务？
（2）您的部门主管是谁？您的直接上级是谁？
（3）您所在岗位的目标是什么？
（4）您所在岗位的主要职责有哪些？
（5）在执行职责的过程中遇到的主要困难和问题是什么？
（6）对于这些职责，您认为目前自己做的好的有哪些？尚待改进的有哪些？
（7）请您指出以上各项职责在工作总时间上的分配的比例（最好用百分比），最耗费时间的有哪几项？
（8）您认为以上这些职责中最重要的有哪几项？您认为哪几项对公司最有价值？
（9）工作中容易出错的地方有哪些？主要的原因是什么？这些错误对哪些岗位有影响，影响有多大？
（10）您的主要权限有哪些？这些权限是否可以保障您的工作职责？您认为哪些权限是合适的，哪些需要重新界定？
（11）您在工作中需要与哪些部门、哪些人员联系？联系的频繁度如何？
（12）您认为跟您联系的部门与人员配合度如何？哪些是好的，哪些需要改善？
（13）部门（公司）经常从哪些方面对您进行工作绩效考核？您认为这些考核是否合理？有无改进建议？
（14）您的哪些方面的工作绩效比较好？哪些方面比较差？工作绩效差的原因是什么？
（15）您认为要出色完成以上职责需要什么样的学历和专业背景？需要多久的岗位经验？外语与计算机方面有什么要求？
（16）除了第（15）条以外，您认为完成以上职责还需要具备哪些方面的专业知识和技能？
（17）您的工作环境怎么样？有什么需要改善的？
（18）您工作中有哪些导致不安全的因素？需要哪些防护措施？这些防护措施执行得如何？
（19）您在工作中使用哪些工具、设备来开展工作？使用频率如何？
（20）一个新员工上岗，您觉得他大概需要多长时间才能胜任？
（21）您参加过的企业培训有哪些？您认为这些培训项目是否合理？培训效果如何？您还需要补充哪些方面的知识或提升哪方面技能？
（22）您的工作负荷如何？是否经常加班？哪个时间段较忙？
（23）您在工作中是否要求精力高度集中？您自己决策的机会有多大？
2.记录表访谈提纲（结构化式）
第一，岗位基本信息。
（1）您的姓名、所属部门、岗位名称、岗位编号。
（2）您的直接上级是谁？
（3）同岗位任职的同事有哪些？
表3-1 岗位基本信息记录表
第二，岗位设置目的、工作目标。
（1）设置该岗位的目的是什么？
（2）该岗位的工作目标是什么？
（3）该岗位的工作任务对公司的意义是什么？
第三，岗位职责与权限。
（1）您所在岗位职责是什么？在该项职责中，分别需完成哪些内容？
（2）您是否承担管理职责？若是，管理哪些部门或岗位？管理人数是多少？
（3）您承担职责的重要性，按重点程序：特别重要、非常重要、较重要、一般排序。
（4）您承担职责或任务所消耗的时间在总工作时间中所占的比例？按百分比分配。
（5）除日常工作外，周、月、季、年还需承担的工作有哪些？
（6）您所说的岗位职责是否与其他岗位职责有交叉重叠部分？如有，您是如何协调的？
（7）衡量您工作好坏的标准是什么？
（8）工作中您是否有独立决策权限？若有，主要包括哪些？
表3-2 岗位职责、工作权限记录表
第四，工作关系。
（1）为完成该岗位工作，您需要与公司内部哪些部门或岗位联系？联系的频率如何？
（2）为完成该岗位工作，您需要与公司外部哪些部门联系？联系的频率如何？
表3-3 工作关系记录表
第五，本岗位的管理与监督。
（1）该岗位工作接受谁的监督与管理？接受的程序如何？
（2）该岗位的职责监督谁？
表3-4 本岗位监督与管理程序确认表
第六，错误分析。
（1）您最易犯的错误有哪些？这些错误是观念上的还是操作上的？
（2）这些错误常在哪些环节被发现？多久才能被发现？谁能够发现？
（3）纠正这些错误会存在哪些障碍？您希望上级给予哪方面的帮助与支持？
表3-5 错误分析记录表
第七，工作时间与工作状况。
（1）您的工作是否满负荷？
（2）您工作中是否忙闲不均？忙时发生在哪个期间？
（3）您是否经常出差？出差的时间多长？
表3-6 工作时间与工作状况记录表
第八，工作使用设备与环境。
（1）您在哪些活动中使用哪些设备、工具？使用的频率如何？
（2）使用设备与工具需要哪些专门技术或资质？
（3）您工作的环境如何？
表3-7 工作设备的使用与工作环境记录表
第九，数据保密。
（1）您的工作是否需要对数据保密？保密等级如何？
（2）您的工作保密对公司有无影响？影响程度如何？
表3-8 保密调查记录表
第十，岗位任职条件、要求。
（1）您任职岗位需要的学历是哪个层级？
（2）您任职的岗位是否需要职业资格证书？最低应达到哪个级别？
（3）您任职岗位需要多长时间的岗位工作经验？
（4）您任职岗位需要哪些专业知识与技能？举例说明。
（5）您任职岗位需要进行哪些方面的知识或技能提升？
（6）其他的能力要求有哪些？
表3-9 任职条件与要求记录表
第十一，其他。
（1）您的岗位可以晋升的岗位有哪些？可以轮换的岗位有哪些？可以降级的岗位有哪些？
（2）您的岗位遇到的最大挑战是什么？
（3）您在与领导沟通中，主要讨论什么问题？有无障碍？
（4）您在工作中作出过哪些重大决定或举措？若有，请举例说明。
（5）您最希望得到哪些方面的培训或指导？您认为培训应采取哪样的方式更合理？
（6）在处理棘手的或重大的问题时，您通常的做法是？
四、访谈法的优缺点及适用岗位
1.访谈法的优点及适用岗位：实践告诉我们，访谈法有其独特的优越性。它比较灵活，控制性强，面对面的交流不仅可以获得语言类的信息，还能通过观察获得非语言类的行为信息，因此成功率较高，适用企业的所有岗位。
2.访谈法的缺点：访谈法有其无比的优越性，但是也有其局限性，具体表现在：
（1）企业的岗位很多的话，就要花费巨大的人力、物力、时间，成本较高，代价较大。
（2）对访谈人员的素质要求比较高。因访谈人员的职务、专业知识，对公司的了解程度，价值倾向，以及访谈时的气氛营造，提问的语气态度，引导话语的技巧等，访谈技术的运用是否得当（常用的访谈技术有自我介绍技术、提问技术、倾听技术、回应技术、回答记录技术和其他技术等），都可能影响被访者的心理反应与变化，从而影响到问题回答的真实性。
（3）因访谈属于公开的行为，缺乏隐秘性，被谈者可能有顾虑，往往回避正面回答问题，或者不做真实的回答，这样就不能获得岗位真实的、全面的信息。
（4）不论访谈时是采用速记的形式，还是录音的形式来记录访谈，访问完毕的都有一个整理、归纳的过程。这就要求岗位分析的时间不能太紧急。
小贴士
不论是用结构化提纲的访谈，还是非结构化提纲的访谈，记录一直都是很困扰访谈者的事情。一个人边提问边记录，一容易漏记，二使访谈进度受影响；一个人提问，一个人记录又牵扯到配合问题。建议一个人访谈，用录音的方式，这样虽然增加了访谈完成后整理的工作量，但是不易遗漏信息。值得注意的是要与员工事前沟通，取得理解，不然员工不明白录音的目的，不愿意说真话！
五、访谈技术的运用
访谈技术涉及的方面很多，一般常用的技术有营造气氛技术、自我介绍技术、提问技术、倾听技术、回应技术、记录技术等。运用好这些技术对访谈的顺利进行，获得岗位信息的真实性、有效性、完整性有着重要意义。
1.营造气氛技术
任何一次访谈的开始前，首先，访谈者要对被访谈者的个人简历有一个大概的了解，包括职务、性别、学历、专业、岗位任职经历，以及性格、爱好等，这样才能找到话题的匣子。其次，访谈者要对访谈提纲很熟悉，并提前设计好提问的顺序，以免跑题或让被访者产生不专业的感觉。最后，一定要选择一个良好的访谈环境地点，不能太吵或经常被人打扰、中断谈话，保持温度适宜，最好备有茶水等。
2.自我介绍
人际交流中，第一印象非常重要。访谈者在作自我介绍时既不能太强势，也不能过于谦卑。通过自我介绍，让访谈对象充分了解访谈的目的、意义，以及访谈者需要哪方面的信息，使彼此间的沟通顺畅、和谐。访谈者切忌强调自己的职务、职称，以及如何专业等，以免给访谈对象一种居高临下的感觉，更要消融访谈对象的心理障碍，避免让访谈对象产生“裁人”或者“加任务”的误区，使员工产生恐惧心理。
3.提问的关键点
提问前，要给被访谈者对此次谈话保密的承诺，并表示此次的谈话内容仅用于岗位分析，不作其他用处，也不会泄漏给其他的人员（包括他的上级或同事）。提问时要因人而异，注意语速、口气，并给予对方适当思考的时间。对不明确的回答，适时追问，如：您能补充一下吗？对被访谈者思维、表述迟钝时要进行启发式引导，如：根据我们的经验，这项工作应该是您的职责范围内，您认为呢？提问时要多以开放性问题为主，追问时多以封闭性问题为主。尽量不要有过多的诱导性、暗示性的提问，以免限制被访者的思维；另外，提问时的肢体语言也是不可忽略的，应运用眼神、点头等给予被访者肯定。
4.倾听的技术
倾听就是了解被访者的心声，根据被访者对问题的回答来充分获得岗位信息。“听”有积极主动的“听”和消极被动的“听”，积极主动的“听”就是要集中精力、全神贯注，从语言上、眼神中、身体动作、面部微笑等各方面与被访者产生良性互动。
倾听还应遵循以下原则：
（1）不要轻易打断被访者的话。不管被访者回答的问题正确与否，都不要轻易打断。如果被访者跑题太远，应先说声“对不起”，然后再将话题引到访问提纲上。
（2）给予被访者思考时间。对有些问题，被访者一时拿不准怎么回答的，一定要给予思考的时间。如说声“不要紧，想想再说。”让被访者整理思路、组织语言，避免整个过程枯燥无味，但是切忌静默时间过长，造成双方无语的尴尬。
（3）避免选择性的倾听。由于个人喜好、价值取向等原因，访谈者往往对自己喜欢的人，熟悉的人就表现得沟通热情高；对不熟悉、陌生的或自己不喜欢的人就表现为不耐烦的，用套话敷衍。因此切忌以貎取人，以好恶取人。
5.回应的技巧
访谈人员在与被访者沟通的过程中，都应对被访者的言行做出反应。常见的回答方式有：认可、重复、追问、控制、鼓励等。
“认可”就是对被访者的回答给予确认。
“重复”就是对被访者回答不明确的地方或要点进行复述。
“追问”就是对被访者的回答的具体说明。如被访者说：“我的工作就是为讲师提供支持。”可以追问：“提供哪些方面的支持，怎么去提供支持，何时何地提供支持”，等等。
“控制”就是访谈者对整个访谈过程进行控制使其不偏离主题。访谈者通过转换话题或面部表情的变换，手势、姿势等方式，有技巧地缓解气氛。但应避免直接打断被访者发言，避免发言过多；在一个问题上过多纠缠，题外话过多，使用不恰当的提问方式（类似“为什么”，强制性追问：“……不是吗？”）等。
“鼓励”是指用语言、眼神、动作对被访者的回答表示同意。切忌过度判断，投其所好，导致信息收集发生偏差。
6.记录的难度
记录是访谈中的难点。一是记录的速度跟不上被访者的叙述造成漏记或记载不全面；二是记录原则上要经过被访者的确认，很多员工对此有顾虑；三是录音对事后补充有很大帮助，但增加被访者的心理负担。因此，沟通是很重要的步骤。
7.其他
个别访谈的时间控制，保密承诺，访谈记录整理等都是不可或缺的。