第三节 长虹的地域发展战略【资料来自长虹网站及相关资料】

根据地战略：长虹公司根据自身实力，提出从低到高，从点到面，从现在到将来的市场开发战略是立足四川、占领西南、走向全国、进军世界。

一、建立“根据地”

根据地战略：“先王蜀，后王天下”。

1984年～1988年集中于四川、西南市场。重点在于建立其“根据地”。1984年长虹引进了中国最后一条彩电生产线，开始彩电的批量生产。根据当时的现实条件和能力，长虹采取务实的“根据地”策略，集中资源逐步占领四川省以及西南市场。由于四川盆地特殊的地理条件，长虹的策略非常成功，这个时期一度占有四川省90%以上的市场份额。

长虹处于内陆腹地，在进入市场之初，没有实力和能力到沿海一带去开窗口，到国外去办分厂。但它所在地的四川省是一个拥有上亿人口的大省，其市场潜力很大，足以超过一个中等国家。为此，长虹提出了“先王蜀，后王天下”的市场开拓战略，即以四川为根据地，占领西南，北出祁山，占领西北，辐射东南，挺进全国和国际市场。按照这一战略，长虹采取稳扎稳打，步步为营的营销战略，注重根据地建设，把产品的销售重点放在广大农村和中心城镇，开拓一片，巩固一片，不断推出高档产品，进占大城市市场，成功地实现了“先王蜀，后王天下”的市场目标，成为“中国彩电大王”。

二、走向“全中国”

在占领西南市场，巩固“根据地”后，长虹开始走向“全中国”。

1989年——1996年以四川为生产基地，走向全国市场并稳居第一位，成为“中国彩电大王”。

1996年以前，长虹的生产全部集中在四川锦阳。1997年后跨地区建立生产基地，巩固全国第一市场地位。1996年12月，长虹兼并长春无线电一厂，成立长虹持股55%的吉林长虹公司；1997年11月，长虹兼并南通三元电子有限公司，成立长虹持股60.5%的江苏长虹公司，形成跨地区生产布局。这两家公司1997年彩电产量全计为89万台，仅为长虹总产量667万台的13.3%，其跨地区经营程度较低。长虹又在珠江三角洲打造新的高科技工业园广东长虹，进一步整合优势，使沿海和内地首尾相接，形成一个年产1700万台彩电、辐射全球市场的制造基地。

自1989年，长虹的彩电从四川走向全国各省、市的市场，在全国范围内与国内外彩电产品展开竞争。1989年8月9日，长虹第一次降价，其产品迅速进入东北市场。1992年长虹彩电产销突破百万台，一跃成为中国彩电第一位企业。1994年推出“红太阳一族”大屏幕彩电，进入北京、上海等大城市市场。长虹彩电产销量和市场占有率自1992年——1997年连续6年位居全国第一，1997年销售总额160亿元，居全国电子行业第一位。产销量667万台，是第二位企业康佳的两倍多，国内市场占有率达30%以上。2002年12月28日，长虹召开新闻发布会，宣布长虹彩电产销量超过1100万台，全球累计突破7000万，出口、内销双双高居国内第一。由此，长虹产销量顷利进入全球第二。2003年长虹计划彩电产销量突破1700万台。

三、进军“全世界”【虽然长虹国际化战略受挫，但本处仍沿用资料，以供大家分析评判】

随着中国加入WTO，全球加工业加速了向中国国内转移的步伐。全球产业链布局面临新的排列组合。世界电子产品加工基地正在向中国国内转移。据业内人士预测，加入WTO后，中国的加工业将占有全球总额的50%，估计还会更多。加上IC、半导体和一些原材料也向中国转移，无疑给国内企业带来相当大的发展契机。

正是这样的背景下，长虹公司审时度势，及时提出了打造世界级企业的战略构想，以建立世界级彩电大王为突破口，整合全球优势资源，抓住世界产业分工合作重新洗牌的有利时机，大力发展和创新应用技术，发挥自身的比较优势，通过与国际跨国公司的广泛合作，全面提升企业国际综合竞争能力，全力打造中国式的世界级企业。

1．打造世界级企业，长虹有充分的理由：

第一，公司现有净资产130亿元，作为上市公司，可以继续从股市上融资，资金不是问题；

第二，12年的中国彩电大王，在海外的品牌形象已深入人心；

第三，企业规模、技术水平、市场营销都基本具备了世界级企业的雏形；

多年来，长虹在家电产品的大批量生产制造中，积累了比较丰富的经验，并在制造技术上也做了大量的创新和完善，产品的外观、性能、档次，已能适应于全球不同消费者的需要。

第四，巨大的市场空间是长虹打造世界级企业的动力。

目前，全球彩电年销量在1.2亿台左右，中国市场这两年虽有些减少，但也有2500万左右。加之彩电技术快速发展，纯平、数字、前投、背投、LCD、LCD-TV、LCD投影、PDP等高端技术不断涌现，商机无限，市场领域极其广泛；第五，全球竞争形势日益激烈，如果长虹不迅速果断出击，仍满足国内市场，固步自封，必然好景不长。对于一个企业来说，要么在拼搏中辉煌发达，要么在竞争中灭亡。

2．长虹进军全世界的战略布局

进军海外市场，实现全球化经营，并非长虹一朝一夕的念头，而是长虹发展过程中的必然趋势和必然选择，是长虹在国内市场做大之后顺势而为的结果，是“树百年长虹”的一个重要进程。通过对国内外市场及长虹自身的特点的分析，长虹将自己战略定位定义为：做一个消费类电子电器产品的全球主流供应商。

图2-4长虹进军全世界的战略布局图

长虹自1998年大举进军海外市场，当年完成出口121万美元，海外业务由此起步。经过5年不懈发展，长虹已先后在美国、澳大利亚、印尼等国家和地区建立了稳定的经销渠道，销售逐步走上轨道。2001年面对严峻的国际经济形势和竞争异常激烈、价格持续走低的行业状况，长虹全体员工在董事长、CEO倪润峰的带领下，努力拼搏，“逆水行舟”，产品出口成功突破1亿美元大关，比上年增长219%，取得了国际国内“产销两旺”的不俗业绩；长虹精显背投彩色电视机已销往世界40多个国家。以长虹精显背投为代表的高端产品已占到美国市场高端10%左右的市场份额，排名位居第五。大批彩电走向世界，拉动着长虹的效益直线上涨。截止目前为止，长虹的彩电出口名列全国第一，保持了长虹的行业领先地位。在技术、产品、业务体系、全球网络、品牌形象等方面为打造成世界级企业打下了坚实的基础。

同时，长虹产品的出口门类也得到了极大丰富。除传统的彩电项目外，“精显王”背投彩电、数字卫星接收机、空调、视听、一次/二次电池等也相继走出了国门，行输出、高频头等一系列关键电子元器件纷纷远销土耳其、韩国和日本。成为三星、现代、大宇、东芝等跨国巨头的供应商。此外，成套技术的输出和生产线输出也有了明显增加，逐步成为带动散件出口业务的主导。凭借自己的品牌优势、质量优势、技术优势、服务优势，长虹海外市场的发展正实现了从产品输出、生产线输出到资本输出、技术输出的重大升级。进入2002年以来，世界各地著名家电企业、连锁供应商领导频频现身绵阳，在寻求与长虹更深层次合作的基础上，也探求更加密切的商业动作。特别是一些国际著名连锁超市的商业触角已纷纷伸向长虹，因为“中国造”是他们不得不重视并加强合作的选择之一，而长虹在中国家电业界中的地位是他们有目共睹的现实。成为全球主流商业流通企业的重要供应商和合作伙伴，更加有利于长虹加速走向世界，实现强强联合的战略构想。

面向2003年，长虹公司在业已取得的成绩基础上，结合自身特点确立了下一步发展计划。

（1）立足全球经营，优化战略布局。继续进行彩电出口基地项目的工程建设，储备继续调整发展的后备力量。除原有的四川绵阳、江苏南通、吉林长春基地外，在珠江三角洲打造新的高科技工业园，进一步整合优势，使沿海和内地首尾相接，形成一个年产1700万台彩电、辐射全球市场的制造基地。

（2）紧密跟踪国际技术潮流，应用技术上的快速创新，加强核心技术的研发，重视对自己和别人研究成果的商业转换，提升系统集成和整体解决方案的能力。例如长虹“精显王”背投不仅自主攻克了投影管保护液、准确聚焦、屏幕透光等国际性难题，而且是全球第一个在背投彩电上同时运用60/75HZ变频+逐行扫描和精密显像技术的高科技产品，其中60/75HZ变频+逐行扫描技术国内唯一、全球领先，长虹与美国硅谷的高技术公司联合推出了领先世界的背投芯片。使“精显王”背投远远超出第一、二代背投彩电几千小时的寿命，综合性能可与索尼、东芝等国际品牌一决高下。又如长虹与荷兰飞利浦合作研发推出的蓝色芯片电视，采用内置电路高度集成的新型超级单片——蓝色芯片，使线路焊点较传统芯片减少近300个，显著降低外围元件失效引起的机器故障率。它的问世必将对普通彩电高端的发展格局产生重大影响。

图2-5长虹生产基地图

（3）千方百计物色、培养优秀人才。除每年定期招收优秀的应届大学毕业生补充新血外，为规范长虹的全球化发展、加强与国际企业的并轨，长虹专门从美国招聘了法律顾问为公司海外决策提供法律参考；为提高制造能力，又从日本等技术发达国家聘请了许多优秀的技术专家。同时，公司内定期举行外语提高、海外营销知识培训，提高公司员工的对外交流能力。

（4）坚持全球市场理念，提升经营能力。进一步强化面向市场理念，理顺设计输入机制，加快市场的快速反应和应变能力；巩固现有渠道，逐步在全球重点市场建立分销商网络；加强风险的防范与控制；进一步拓宽墨西哥、欧洲、加拿大等重点市场，将产品线扩展到空调、电池、数字功放、数字机顶盒等新品种上。

与世界经济巨人们同步，只要我们随时保持清醒的头脑，充分发挥比较优势，主动在全球分工中找准位置，不断迈向更高的目标，一个开放的中国家电行业不但不会萎缩，而且还将在竞争与合作中快速发展壮大，在不久的将来，中国家电企业就一定能在世界经济舞台上扮演更加重要的角色！长虹将力争成为世界级企业中的一员。