第49章 张江科学城（上）

在会议上，吴向东确定了方向与研讨的范围后，剩下的事情当然是交由专业团队去讨论及负责制定出具体的报告书，再交由他审核审议的。

第三天的早上，这份具体的报告书及各团队认领的项目报告，就出现在了吴向东的个人邮箱中。

打开这份重要邮件，吴向东首先查阅的是关于各团队的分工、认领项目。

在报告书中，养殖团队明确表示退出相关项目的认领资格。

理由很简单，养殖团队目前分别承担着花都区及海南三地的养殖场在建工程项目，原本就是高负荷的运转状态，明显不具备时间和精力，再承担更重的工作负荷。因此，退出竞争，无可非议。

尤其是随着养殖巨笼的定制标准定型，代工制造商也正在大力进行模具的调试、调整工作，养殖场还要抽调人手，协调代工制造商的现场沟通工作。

因此，如此重大的项目投资及建设规模还未成功之前，的确是不宜再施加工作压力与负担了。

吴向东在相关申请报告中，签下一个“批准”后署名，就进行了回复。

除律师、财务官、厨师等团队外，目前，能够派上用场的，就是投资团队及战略规划师陈震华了。陈震华是不可能被外派出去的。

最终，没得选择的情况下，投资团队只能选择了互联网行业和新材料企业这两个项目。

这是他们的能力极限了。至少光刻机及晶圆厂等更专业的高科技，实在是他们不能理解的外星人语言，不是他这等俗人可以高攀得起的。

互联网行业，一直都是这个投资团队负责的，原本就是份内工作，只不过是由之前的投资行为，转变为经营行为。本质上，他们的行业战略格局、视野还是充分具备的。欠缺的，只是高端的程序开发师、架设工程师和产品经理。

不过，这个市场，尤其是刚刚因经济泡沫而大量失业的IT员工，这个时候，是不缺乏商端人才资源的。只要社招，多不敢说，万人以内的规模是不愁的。

没的说，砸钱招人，就是这么简单。

不但如此，除CEO职位外，CLO、CFO、CTO等等高管职位，也要全部配套完善。

除董事长职位必属吴向东外，其他职务吴向东都不会担任或兼任。完全交给投资团队进行筹建。

不过，为了牢牢掌控这个企业，而且是不只这个企业，目前所有的企业及日后兴建的企业，吴向东有个很清晰的目标或命令，是必须要对所有高管传达清晰的。就是要求董事会内，他必须无条件获得超过50%投票权，股东会内拥有一票否决权、监事会主席由他指定的人员担任。

只有这样，这个企业才会真正属于他，而不会被架空或踢出局。全盘掌控“三会一高”，才是他的权力及话语权基础。

由于超过80%的股权结构，及100%出资，都是吴向东个人持有，且剩余20%股权，也是作为企业股权激励机制而设置的。

所以，吴向东的这个要求，相信在无人反对的前提下，必定全部通过。

由于吴向东的全部放权，所以投资团队的互联网企业组建自由度很大，而且初始申请资金及采购计划的充裕，新建互联网企业，大而全，就是特色之一。

按照报告书中的计划，为了实现高端人才的掌控及离职接受程度，新企业将实行一揽子计划，需要吴向东的批准。

首先，在人力资源系统内，将员工级别从P1级到P9级进行设置，管理级别从P6级起步。高管等级为各正副“O”。

而且，目前互联网企业，该有的部门都会设置齐全，服务器架构等也是自建，除了网络流量需要申请购买外，其余所有都属自主建设。

因此，人力薪酬及办公室、机房、办公设备等采购费用，全程统计下来，吴向东需要为此投资超过300亿。其中两百亿左右，是属于固定资产购置。

而且这还属于第一期投入，相当于创业期投入。

第二期投资，也相当于天使轮投资，需要等到创业成果出来，有正式运营方向与市场基础、客户基础后，才会视情况，要求吴向东追投。

吴向东仔细审议了所有的条项，关键是对企业核心的创始工程师团队和运维团队的“企业绑定”机制，进行了思索，考虑其中的利弊及权衡关系，还要在法治的合法性与约束力方面加以权衡。

在进入沉思模式前，吴向东通知了律师杨周与战略规划师陈震华过来，帮助他一起审议这个绑定机制的可行性及利弊。

最后讨论出来的可行性方式为：吴向东拿出20%股权，设置股权激励池，分为实持和虚拟两种模式。高管按级别，享有总额最高30%的认购权利。其余70%，分别由各工程师团队、运维团队、基层员工认购。

由于是高管，企业经营成败、效率、利润率、市场占有率等核心经营数据，与之息息相关，因此，全部设置为实持股权认购方式。各职务的认购比例及认购资格加权确认，由高管团队自行制订，日后照此惯例执行即可。

各中低层管理团队、核心工程师团队、运维团队，认购比例由高管制定。但除核心工程师及创始团队外，其余人员的股权持有，只能采取虚拟股权方式，若想要转为真实持有，对于任职年限、贡献度等考核体系，要有明确的要求和约束。总持股比例，还是按40%的比例分配为好，偏重对象主要为工程师团队。

而且还必须在认购的实持或虚拟股权中，设置一定的“扣、押”条件，防止得益人群转手就获利离职。而目前的业态，对于这种“扣、押”方式，接受程度及普及率，还是比较流行及成熟的。

基层员工，基本上不能获得职务或员工等级提升的话，则永远只能享受虚拟持股模式了。也就是大家都熟悉的华维模式。

只不过人家是超过九成股权比例的员工虚拟持股形式，而吴向东只是在20%的比例中，经过各层级稀释后的剩余30%部分。貌似很多，其实按员工基数计算的话，并不算什么。

表面上，貌似所有未来员工，一入职后就能享受高薪、高待遇还有股权激励分红。但实际上，要获得股权激励的条件，还真不容易。

首先，捷径就是一步到位，入职就从事P6级以上岗位工作。只要工作期限满一年，就能获得配股资格。五年期满，各项业绩考核合格，管理层则可获利实持股权。但股权变现，只能内部市价流通或由股权池认购回收。

其次，员工级别，同样也能获得虚拟股权认购资格，但条件是工作满三周年，业绩考核合格，无污点。获得虚拟股权后，除必要的按工作年限分阶段逐步放宽的“扣、押”限制外，满二十年工作期限的老员工，则可转为实持股权。

员工虚拟或实持股权流通，同样是内部流转机制，其余部分由股权池认购回收，等待重新分配。

因为，吴向东压根底，就没有上市融资的计划。虽然他知道，资本运作才是最符合他利益的行为，但他不说日后，就是目前都不缺钱，没必要引进外人，给自己添堵。

控制“三会一高”，只是为了防范被职业经理人架空和踢出局的手段而已。

绑定机制的可行性及利弊问题解决后。吴向东并不让这两人离去，而是开始讨论产业园区的选址工作。