序二

喜欢读书的人往往有这样的体验：读到一本好书，一是醒脑，甚至是脑洞大开；二是润心，常常会心一笑；三是开胃，欲罢不能；四是解渴，难忍一饮而尽的爽快。读习风先生的专著《华为双向指挥系统——组织再造与流程化运作》，就让我有了这般体验。

当下的华为，在中国乃至世界上备受关注。在我们为华为面对美国的全力打压昂首不屈而热烈鼓掌的时候，我一方面敬佩华为大无畏的民族精神，另一方面，我也特别想深入地了解华为的成功凭的是什么。

近年来，随着华为的发展、知名度与影响力日盛，研究、揭秘华为成功的书非常之多。但在我读过的一些书中，忠于事实、有深度、有见识的有之；比较肤浅、想象加推理的也有之；猎奇之作亦偶见。习风先生写的这本书也是介绍华为内部管理的，我读完该书，颇感惊喜，收获良多，深受书中的许多观点启发，在此与大家分享。

人们都很关注华为为什么会成功，华为的成功可以从不同的角度来解读，华为文化、任正非的个人领袖魅力、独具特色的人力资源管理体系、对研发的重视与投入、敢于花重金引进世界一流的咨询公司、坚持不懈地实施变革与创新，等等。在我看来，用这些来解释华为的成功似乎都有一些道理，但或是过于表面，或是受限于局部，或是失之于简单。总之，并未触及问题的核心，也没有从整体上把握问题的本质。

习风先生认为：“华为之所以能够成功实施各项变革，蜕变成世界一流的公司，首先在于改变了管理的基本逻辑，即管理权与指挥权分离，突破科层制权力的束缚和制约，构建流程型组织平台，让员工在‘以客户为中心’的指导下自我驱动工作”。习风先生的这段话让我眼前一亮，这是否就是华为成功的主要原因可能还需要再探讨，但至少对我而言是第一次看到从这个角度分析华为成功的主要原因，这也是本书的价值之所在。

首先，华为“改变了管理的逻辑”，这正是华为有别于其他成功企业的地方，是华为成功的真谛。因为不同的管理逻辑产生不同的管理关系，而管理思维、管理方式、管理行为、管理过程、管理手段、管理结果都是基于管理的逻辑，是管理逻辑的体现。管理的意识理念与管理逻辑相互作用，一方面，一定的管理意识理念影响和决定管理逻辑的选择；另一方面，管理逻辑又在时时影响、改变甚至重塑管理意识与理念。

为什么那么多的企业投入大量的人力、物力和时间，真诚地去学习华为，却往往学成四不像，很难达到预期的效果与目标呢？我认为，根本原因就在于没有改变自身的底层管理逻辑。

在习风先生看来，华为改变了管理的基本逻辑，主要体现在管理权与指挥权的分离上，正是这一分离，动摇和突破了科层制权力的束缚和制约。为什么动摇和突破科层制权力的束缚与制约具有如此重大的意义与价值呢？因为科层制是几乎所有企业做大、做强、做长必须面对的体制和组织上的天花板。

我们知道，直到今天，科层制一直是国家机关、企业等众多组织的基本体制和形态，有着久远的历史。在企业发展历史上，科层制几乎是企业组织的不二选择，对企业发展起到过巨大的推动作用，足以证明科层制有其合理性与生命力。但是，随着企业规模扩大、业务品类增多、市场地域范围越来越广、客户需求与竞争越来越复杂多变，科层制的弊端日益凸显和放大。

例如，科层制体制中权力人物的个人意志被不断强化和放大，上级的指示和命令成为下级工作的目标、依据与准则，而对企业生存和发展最重要的客户则被忽视，很难真正做到以客户为中心；从上向下的授权与行权，导致组织的横向沟通与协作困难，容易形成部门墙，各自为政；资源和相应的调配决策权只存在于上级部门和领导，下级部门与岗位员工只是被动地执行，扼杀了下级部门和岗位员工的积极性、主动性与创造性，员工的自我实现等高层次需求很难得到满足，他们看不到自己在客户价值创造中的作用与贡献，也无法感受来自客户的需求与变化并做出快速响应；科层制是以组织为中心，关注的是权力在组织各个层级、各部门之间的分配，与此相对应，强调的是上对下的“统一指挥”，而不太关注为客户创造价值的业务流程。客观存在的流程往往被部门所肢解、割裂，甚至用部门的职能或职责替代流程。科层制下的大企业，几乎都难逃“大企业病”——恐龙症。

进入以互联网为标志的新经济时代，从企业的外部来看，社会的政治、经济、技术、市场与客户越来越复杂多变，模糊、不确定性成为常态，对企业的反应速度、灵活性、决策效率提出了更高要求；而在企业内部，互联网带来的去中心化、信息传播的民主化以及个人与组织之间关系的变化（强调个人价值与成长、个人与组织之间的平等合作关系），使传统的金字塔型的科层制组织面临严峻的挑战。

人们在实践中早已发现科层制的弊端，也一直在寻求解决之道。像矩阵制、项目制、事业部制、企业内部“平台＋自主经营体”，以及风靡当下的阿米巴模式，都是有益的探索，也都收到一定的效果。但由于没有抓住科层制问题的本质，没有选准路径与突破口，且有诸多应用上的局限性，并未形成真正意义上的突破。

华为通过分离行政管理权与业务指挥权，构建职能管理与业务流程两条线（两个系统），在明确分工的同时又紧密协作，形成流程型组织，从科层制下的“统一指挥”变成“双向指挥”，达成“以客户为中心，通过流程的传导，驱动组织为客户服务”。这种流程型组织既不是简单地去除部门墙而横向整合或是简单地划小核算单位以期将大企业的复杂管理转变成分散的多个小企业、小组织的管理，也不是强行压缩层级扁平化，而是既要保留部门效率，又要能够跨部门高效协同。

习风先生在书中特别指出，在流程化组织中，双向指挥权中的管理权是指对资源的管理，主要是人力资源，管理者对人员调配、考核与培养等具有完全的权力；而指挥权是指运用资源完成业务目标的权力，其中资源既可以是本部门所有，也可以是其他部门所有，由此使得业务指挥权可以跨界行使，营销可以指挥研发，研发也可以指挥营销。由于每个员工被管理者派遣去做某项业务后，其业务工作要受指挥权驱使，而不是由掌管管理权的直接领导管理，这样业务活动就不会受到部门利益的干扰，部门墙的隔离作用就被大大削弱，流程得以拉通。此外，由于指挥权只是相对性的权力，每个部门为完成自己的业务工作必须通过流程来寻求其他部门的合作，获取资源，但无权通过命令的方式强制要求，由此迫使每个部门必须使自己成为一个“服务部门”，把其他的拥有资源的部门看成是“客户”，通过建设一个好的流程，提供好的服务求得各方的理解、信任与支持，并形成长期稳定的友好合作关系。

流程型组织还让去中心化成为可能。在整个决策运作机制中，最高层的意见只是一项决策体系的输入，并不能成为一项命令，决策过程自下而上，企业的不同层级都参与其中，围绕客户价值，主动寻求资源、制订规则与解决方案供上级选择。这是一种自驱动机制，循此下去就会建成无生命的管理体系。任正非先生说过：“华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，以规则、制度的确定性来应对不确定性，因为人的生命是有限的。”

的确，当一个企业的发展不依赖于领导人的个体生命长短、领导智慧与能力时，这个企业的管理才真正进入成熟阶段。相比之下，我们有不计其数企业因一人而起、而辉煌，也因一人的离去或失误以衰败告终。

从上面的阐述中我们可以看出，传统科层制的许多弊端在流程型组织中得到了很好的解决，流程型组织较以往的组织形式更具有先进性。不仅如此，它也许还会为我们实现企业基业长青的目标探索出一条希望之路。

在此值得一提的是，流程型组织塑造了与之相应的文化。例如，破除唯上文化。流程型组织以客户为中心驱动全员工作，这就使得唯上文化失去了存在的必要，以客户利益为话语权，这就是最大的权力。又如，以客户为中心，合作共赢。由于流程的终点面对的是外部的客户，但流程过程中的每一个环节或阶段则是要面对内部的客户，因此，不仅要与外部合作方合作共赢，也要与内部的相关部门共创共赢。这些意识、理念、行为，已经由外部的领导要求与制度强制变成了深入人心的自我内在要求。由此我们也就找到了任正非先生在华为提倡的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”这一企业精神的机制与组织保障，一切原来如此！

习风先生的这本书在介绍“华为双向指挥系统，开展组织再造与流程化运作”的过程中，对前因后果、关键问题、重要价值点进行了深入的分析与阐述，其中有许多精彩而独特的观点与表述。例如，企业普遍希望培养员工的担当精神，不因循守旧、不消极推诿的员工会获得较好的职业前途，而这样的员工必将作为榜样一代一代传承下去，但这样的传承是不利于企业做大后向制度化管理转型的。又如，每一个职能部门不能只管自己部门的事情，而是应当管理好企业中所有相关自己职能的事情，因此，一个职能部门要用“长臂管辖”的方法跨部门管理。再如，在企业中，成文的流程称为“狭义流程”，那些尚未形成标准的、具有完整逻辑指导功能的流程称为未成文流程，未成文流程有时更具价值，因为它们可能更具有动态性与创新性，而成文即意味着历史与静止，因此不能轻易地以成文流程否定未成文流程。在流程型组织中，流程可以承载人的经验，只要把经验转换为规则，就可以无限累加，代代相传，甚至变为计算机的运行规则而自动执行。阵型强过盖世武功，“强领导+弱组织”式的个人英雄主义是企业做不长、发展不稳定的重要原因，生态化的“弱领导+强组织”可以大大减轻对领导者个人能力的依赖，防止管理者成为企业发展的瓶颈，领导者的领导方式必须发生改变，让组织机制发挥更大的作用，这是未来理想的组织状态。

与一般介绍企业内部管理的书较多地沉浸于实操细节的描述不同，本书从理论上做了许多深入的剖析，并对传统管理理论的不足、困惑，当下管理理论与管理实践的脱节，创新突破的方向等提出了颇有见地的观点，兼具理论的高度与实操的深度。

这本书不是管理学上的鸿篇巨制，没有复杂得连符号都让一般人看不懂的数学模型；没有故弄玄虚、玩炫耍酷，东拉西扯一大堆让人看了半天都不知所云的“天外之语”或者一无所获的“正确的废话”；也没有把特定环境下成功的华为经验无原则地包装成普遍真理，对读者进行狂风暴雨般地洗脑，强塞硬灌。它只是在对华为成功的管理实践从管理理论上做了比较全面解读的同时，又基于华为的管理实践，从面向现实、面向未来的角度，对传统的管理理论进行了深入反思和创新性的思考。我相信，阅读此书一定会获得诸多启示，同时一定会发现此书也有许多值得商榷和进一步深入研究的地方，启发我们去思考。正所谓：管理实践不会停止，管理研究永无终结。

习风先生曾经在南京大学商学院攻读MBA，具有扎实的理论基础和研究分析能力，我有幸作为他的导师，曾经与他深入探讨过许多管理理论与管理实践问题，他的敏思、博学、善究、务实给我留下了深刻印象。毕业离校后，他在国企、外资等多种类型的企业任职，后进入华为公司工作近十年，积累了非常丰富的实操经验，这大概是他能写出这本书的原因吧。

总之，这既是一本值得您静心阅读、深度思考、反复品味的好书，也是一本让您过了一段时间仍然能够记起或记忆犹新，甚至有再次阅读冲动的好书。我愿向各位朋友推荐、与之共享，并以此为序。

成志明

南京大学商学院教授

中国企业联合会管理咨询委员会副主任

南京东方智业管理顾问有限公司首席顾问

2020年6月20日于南京百家湖