第三节 将是将，帅是帅，流程责任人要分开
流程责任人（Process Owner）是指企业中对业务流程承担最终责任的人，负责达成流程绩效指标和保障流程遵从，在权限范围内组织对流程的变革和优化并签发流程文件。在流程型组织中，流程责任人不是某一个流程的责任人，而是一个责任人体系，自上而下授权和行权，由一系列责任人组成，按一定的范围制定业务流程和管理执行。
流程责任人体系与部门责任人体系应当是两个体系，很多企业对此有着误区。最常见的是他们把流程责任人体系与部门体系等同，将流程责任人与部门责任人的级别对应起来，什么样行政级别的部门领导对应什么样级别的流程责任人，这样会引起较大的混乱。例如，一个前台部门的销售业务主管和后台部门的销售职能主管，他们的行政级别是一样的，但流程级别能够一样吗？销售职能主管是销售政策的制定方，站在公司层面管理最高等级的流程，而销售业务主管只能在不违背公司流程基本要求的前提下作适当的完善，所以他们在流程责任人管理级别上是不一样的，否则可能出现“地方法规”高于“中央法规”的情况，而基层员工一定是执行地方法规的，这样会造成中央法规形同虚设的现象。
一、首席流程责任人——CPO
通常一家企业的业务总负责人是CEO（Chief Executive Officer，首席执行官），他的使命是指挥公司的业务开展，但在流程型组织中，CEO的指挥要依据一定的流程，那么谁来建立流程？这就需要CPO这样的首席流程责任人（Chief Process Owner，注意流程体系称为Owner，不是Officer）。CPO不是CEO的下属，两者可以集于一身，也可以分开，关键是代表两项不同的职责——内部资源管理和对外业务指挥。
正如CEO可以下设不同的职能助手，如CTO、CFO、CIO等，CPO也可以下设BPO、RPO、BUPO等，对其进行授权，构成企业的第二套管理体系，两套体系一实一虚，但沿着两个方向起作用。
CPO是一个新兴的课题，业界采用的企业并不多，通常很多企业的流程Owner级别不高，只是某一个流程的制定人，甚至是起草人而已。华为在实践中总结出高层流程责任人的必要性，他们负责的不是一个流程，而是沿着流程架构负责一个领域的流程，并且有权对未形成的流程问题进行仲裁。他们将最高的流程责任人称为GPO（Global Process Owner，全球流程责任人）。GPO在华为不止一个，按照华为的定义，GPO与一级流程架构对应，理论上一个业务领域就有一个GPO，如销售领域的LTC GPO、研发领域的IPD GPO等。不过，华为的这种形式有其特殊背景，如华为的轮值CEO制度、片联制度等，这造成华为可能不止一个GPO的存在。为理解的方便，本书先不引进GPO概念，以便保留一个基本的模型结构。若企业需要，可以在实际中研讨。
二、业务职能维度的流程责任人——BPO
流程型组织中由于部门划分主要的基线是沿着价值链划分的业务功能模块，因此，流程责任人第一个授权维度是沿着职能授予BPO（Business Process Owner，业务流程责任人），如研发BPO、销售BPO、财务BPO等，可以理解为各个职能部门的将领。
每个BPO可以根据需要向下再授权，例如研发BPO可以细化研发的流程结构，分解为不同的Sub-BPO，分别负责产品预研、产品设计、产品开发、工艺开发、产品测试、平台支持等环节。需要说明的是，BPO向下授权的原则是功能上的细分，而不是按业务线条（如流程按不同的产品分成产品线流程责任人），以保障BPO沿着价值链的“业务增值”这条线进行分解。
BPO的职责有：
（1）组织制定本领域流程架构及Sub-BPO授权。
（2）推动本领域流程的建设与优化（包括内控、质量、数据、IT等要素），从业务需要出发，建立通用主干流程，提高效率和资源共享。
（3）对本领域的流程遵从负责（包括企业架构、流程、内控、质量、数据、IT等相关标准和要求）。
（4）以客户为中心，协调和仲裁本领域争议事项，持续提高客户满意度。
（5）批准、发布并生效本领域流程。
三、其他维度的流程责任人——RPO/BUPO
有些部门是依据其他维度划分的，如按区域、按产品等，就可以根据这些维度授权流程责任人，可以理解为指挥业务的元帅（但这个业务上的帅没有对职能上的将的领导权）。例如，按区域维度可以设置和授权RPO（Regional Process Owner），按业务单元可以设置和授权BUPO（Business Unit Process Owner）。RPO/BUPO可以沿着本条线继续向下授权，例如RPO可以继续授权国家、地市的流程责任人，BUPO可以继续授权产品线流程责任人等。这些流程责任人由于不是从职能维度进行划分的，所以可以跨职能领域进行管理，但管理的范围受到限制，不能违反BPO签发的流程，只能在许可的范围内补充完善，形成本地化流程。
RPO/BUPO的职责有：
（1）制定本领域Sub-RPO/BUPO授权。
（2）推动本领域的流程适配，完善末端流程，解决流程执行中的问题。
（3）对本领域的流程遵从负责（包括企业架构、流程、内控、质量、数据、IT等相关标准和要求）。
（4）以客户为中心，协调跨部门问题的解决，持续提高客户满意度。
四、BPO对RPO/BUPO所辖部门的管理方式
有关BPO，他们代表的是职能部门，而RPO/BUPO则代表的是业务执行部门，由于流程型组织中职能部门是管理的主线，因此职能部门对业务部门具有业务上的管理关系（注意：不是行政级别上的领导关系）。既然RPO/BUPO在业务上接受代表不同职能的BPO管理，RPO/BUPO便可以授权流程责任人或对接人，分别对接不同的职能BPO及其部门。如果授权的是流程负责人，如RPO授权RBPO、BUPO授权BUBPO，则这些流程责任人可以代表RPO/BUPO签发对应职能及授权范围内的子流程和补充规定。
这意味着RPO/BUPO也可以从职能和非职能两个维度对流程责任进行授权，而作为业务执行的流程责任人，对其所属部门也按职能进行分解和授权，其好处是使企业的任何一个部门都获得了企业价值链基因，使得流程在任何一个部门都有一个完整的责任链，任何一个流程要求在每个部门都有对接和响应，而不是遇事请示领导才能得以执行。
图4.2是流程责任人体系运作示意图。从图中可以看出，流程型组织运作是按照严格的矩阵型结构，但与矩阵型组织不同的是，流程型组织的矩阵结构是固定的，不会因为横向的项目组完成任务而撤离，因此流程型组织是真正的矩阵型。这种固定的矩阵强化了双向指挥，而且由于明确的管理权与指挥权的分工，使其运作可以有条不紊。
图4.2 流程责任人体系运作示意图
五、流程型组织与矩阵型组织的本质区别
流程型组织的两个维度不是“部门+项目”的形式，而是“职能部门+业务部门”。对于“部门+项目”模式，其目的是在特定的情况下打破部门壁垒，实现跨部门协作，但问题是建立的部门壁垒不是没有意义，科层制在行政效率方面仍然是无可替代的，随意地打破部门墙会顾此失彼。
“职能部门+业务部门”模式将部门分为两类，一类业务部门，它仍然可以构成科层制，发挥业务执行的高效率，但与此同时通过职能部门的管理和监督作用，穿透科层制的权力阻碍，一管到底，有效地遏制了科层制的弊端。同时，职能的设计是按照企业最顶端的、最核心的价值链流程，因此向科层制体系贯穿的内容就是流程，就是被科层制阻隔了的流程。因此，流程型组织是打破科层制壁垒、消除“大企业病”的有效方法，较以往的组织形式更具有先进性。