第二节　华为业务奇迹与组织流程变革的关系

华为公司于1987年正式注册成立，其规模增长历程可谓是戏剧性的。我们选取1995年至2018年的销售收入数据来看（见图3.1），其增长曲线不是逼近天花板的抛物线，也不是直线增长，而是指数级增长——很多年份直接在首位数上增长，在世界企业发展中堪称奇迹。

华为销售增长曲线呈现两个明显的转折点：一个是2002年，华为的平均年增长由30亿元增加到200亿元；另一个是2013年，平均年增长由200亿元增加到将近1 000亿元。而与此对应的，在这两个时点前都密集地进行了一系列的变革。

一、第一波：苦练内功

在任正非下定决心向西方企业学习管理后，首先启动的是苦练内功的变革，这些变革包括人力资源、管理架构、研发和供应链等内在核心能力。这一阶段正值2000年互联网泡沫破灭的寒冬时节，华为甚至卖掉旗下电气公司以换得一张过冬棉被。但新的春天来临后，华为不仅活了下来，而且脱胎换骨地变成了一个强者，踏上新的征程。

1．人力资源管理变革

任正非发现传统的中国式管理方法并不能帮助企业建立一种制度化的管理机制，人力资源管理的滞后将制约公司的发展，于是华为于1997年开始与合益集团（Hay Group）合作，进行了人力资源管理变革项目，建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型，并由合益集团每年对华为人力资源管理制度的改进进行审计，找出存在的问题，促进解决。

人力资源变革实现了华为以客户为中心的转型目标，使华为一切围绕客户而存在。经过变革，华为的组织机构不再是因为领导需要而设立，而是根据市场中的价值创造而存在；对管理者和员工不是简单的结果导向，而是确定规则下的基于平衡计分卡的综合考核，公平合理地评价价值；对于贡献与回报不是单纯地采用即时激励，而是兼顾长远利益和战略发展目标的合理价值分配，并鼓励长期艰苦奋斗。

2．流程与IT策略规划

任正非认为学习IBM方法其实就是一系列的流程化的组织建设，这是最最重要的。1998年，郭平负责承接任正非最重要的一个战略目标，就是建立流程化组织，建立一套世界级的管理体系。华为请IBM做顾问，规划了未来三至五年的发展内容，由集成产品开发、集成供应链、IT系统重整、财务四统一等八个子项目组成，并且将流程、组织、IT三结合，先流程变革，再调整组织，再上IT系统，将变革结果固化。在1998年做战略规划之后，华为开始了全面的变革和优化，走上了业务大发展之路。

华为1998年启动的这项工作非常重要，它是后面一系列变革的基础。现在有很多企业学习华为时都忽略了这个过程，直接学IPD（集成产品开发）、LTC（线索到回款）、BLM（业务领先模型）等某一成果，这些都是舍本逐末之举，并没有抓住华为变革的本质意义是在于组织变革。

3．集成产品开发变革

对于科技企业，研发是最为核心的工作。早期华为的研发十分原始，用曾经担任过轮值CEO的郭平的话说：“既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程和制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。”

在1999年引入IPD（集成产品开发）后，华为的研发经历了“削足适履”“穿美国鞋”的痛苦，实现了从依赖个人、偶然地推出成功产品，到可以制度化地、可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变。IPD给华为的研发带来了革命性的进步，表现在：①实现跨功能部门协作；②明确研发流程的使命、角色和职责；③提供基于市场和投资回报管理的项目目标和团队管理；④明确管理体系中与其他领域流程的关系；⑤资源的有效利用；⑥核心竞争力的不断积累。

4．集成供应链变革

华为于2000年启动了ISC（集成供应链）项目。当时供应链效率不高，基本的业务计划和预测体系都没有建立起来，公司经常因供不上货、发错货收到投诉，为此还专门成立了“发正确的货小组”，运动式地解决发货问题。

通过ISC变革，华为以SCOR模型（供应链运作参考模型）为基础，坚持软件包驱动业务变革的策略，用一个统一的“ERP+APS”取代了几十个零散的IT系统，瞄准客户建立了包括六个供应中心、七个枢纽（Hub）以及国家中心仓库的、集成的全球供应网络，这使华为在供应的质量、成本、柔性和对客户响应速度上都取得了根本性的改善，有效支撑了业务的全球大发展。

美国商务部在2019年5月16日宣布将华为公司及其附属公司列入管制“实体名单”，突然地要求美国及全球相关供应商对华为断供。然而华为很快拿出备胎计划，以一家公司之力抵御西方大国的封锁，令世人震惊，其底气就是来自于华为ISC变革带来的核心能力提升。

二、第二波：提高战斗力

随着华为核心能力的提升，业务量也随之大幅增加，企业的突出问题逐渐转移到销售和交付能力。2007年起，华为开展了新一轮密集的变革，提升营销能力，而到了2013年，这些能力得到体现，华为的营收再次戏剧性地迈向更高的发展速度。

1．集成财经变革

华为在快速发展的过程中，一方面承载了来自业界的各种压力和期望，客户需要更多的专业财经解决方案和流程协同解决方案，希望看到华为透明的财务信息、稳健的财务表现。另一方面，华为的业务运作中出现了一些问题，商业模式效率低，交付不及时，配置信息未打通，开票回款问题多，财务管理水平不足，供应商付款不及时等，业务与财务不能有效融合。这些因素对公司的财务表现和能力提出了更高要求。为了解决这些问题，华为提出IFS（集成财经变革），主张业财融合，让财务走入业务大门，成为业务的伙伴，助力企业扩张与内控的和谐统一，在加速现金流入、准确确认收入、项目损益可见、经营风险可控等方面取得了根本性的进步，支撑了公司可持续、可盈利的增长。

当时IFS项目的主导方是财经部门，以解决财经问题为目标，但项目一期落地的内容大多数在其他业务部门，如商业模式（框架+PO模式）重点在前端销售部门，交付计划和监控主要在合同履行部门，配置打通主要在供应链部门等，所以这个项目充分体现了华为跨部门合作机制。如果放在科层制组织的企业中，完成这样的变革项目是不可想象的。

2．CRM项目群

为规范市场销售领域的流程和行为，提高创收能力，管理和控制潜在风险，2007年起华为启动CRM项目群，与埃森哲进行合作。之所以叫项目群，是因为其下包括了若干子项目，如LTC（线索到回款）、MTL（市场到线索）、CESM（客户期望与满意度管理）、MCE（管理客户关系）等。目前，大多数子项目已经运作起来，使得市场销售相关活动有条不紊，工作效率大大提高，管理者牢牢地掌控着运营状况。

3．客户期望与满意度管理

CESM（客户期望与满意度管理）是埃森哲向华为推荐的一个项目，目的是帮助华为认识客户期望和满意度与现实的关系以及如何处理这样的问题。客户期望往往是超过一家企业现实的能力，这就需要企业保持与客户的沟通，降低客户的即时期望，但同时要管理好对客户未实现的期望，继续优化产品和服务，直至满足客户的期望。

CESM项目的思想和原则对华为手机的发展起到了重要的作用。相对于其他手机提供商，华为手机起步较晚，能否赶超先进者是华为管理层感到困惑的问题。最终，华为手机业务聚焦于客户体验，通过第三方调查、内部客户体验及建议等方式，收集大量客户对手机发展的期望（包含大量内部人员从客户视角提出的包含新技术应用的需求）。在这些需求的驱动下，华为手机才得以迅速地发展并实现超越。

4．线索到回款变革

LTC（线索到回款）是华为面向大客户营销的主流程，从线索发现开始，管理机会点和合同执行，直至收回现金，端到端地拉通。LTC基于销售管道营销（或者叫销售漏斗）的方法，将潜在的客户对象通过引导和过滤，最终成为购买产品或服务的客户。这个方法在几乎所有的CRM软件中都有体现，但华为将许多自身的实践凝聚在这个流程上，经过埃森哲咨询顾问的指导和系统化整理，在这个方法上定制了大量的个性化需求。一位Siebel的（华为为LTC选购的软件平台）工程师感慨道：“我们给那么多世界500强实施过CRM软件，没有一家公司像华为这样提出这么多定制化需求的。”

实施LTC项目提升了公司对营销的管理，强化了职能的作用，规范了高效的审判决策流程，明确了铁三角、项目四算等销售团队运作要求，并且为营销业务的量化管理和科学决策提供了条件。

三、其他配套的变革

华为的变革是全方位的，自1998年进行了流程IT建设规划后，流程IT部针对各领域都建立了分部门，同步开展工作。公司级的重大变革虽然开始于不同年份，但不能说启动晚的部门在之前没有进行变革工作。例如销售领域的CRM变革项目群虽然启动于2007年，但之前内部已经研究了很多流程和业务做法，只是到了这个时点需要“外脑”帮助更好地梳理。

各个领域的变革也是大小不一，因此，现在也很难统计华为至今究竟搞了多少变革。但可以肯定的是，这些变革在各个领域一直是持续进行着。以战略部门为例，他们分别在2002年实施了VDBD模型（基于价值驱动的业务设计）、2005年实施了BLM（业务领先战略与解码）、2011年实施了DSTE（战略到执行）和2013年实施了BEM（战略解码），这些在引导华为走向正确的战略航向上发挥了非常重要的作用。