第一节　谁才是根本：流程再造vs组织再造？

既然流程与组织在发展过程中渐渐不匹配，应当如何纠正这之间的差距？当前普遍接受的观点是“流程再造”。

流程再造是由美国麻省理工学院的迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC咨询集团总裁詹姆斯·钱皮（James Champy）提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。流程再造是一种企业活动，其内容是要从根本上重新而彻底地去分析与设计企业流程，并管理相关的企业变革，以追求绩效，使企业达到戏剧性的成长。流程再造的核心是面向客户满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。

流程再造理论诞生后风靡了全球企业界，但是从现实情况看，虽然很多企业随后进行了流程再造的实践，但并没有多少企业发生了所期望的“戏剧性”改变，传统企业普遍被互联网企业、新技术企业所超越，流程再造并没有挽救传统企业的颓势，反而是那些从头开始的新兴企业没有“再造”的包袱，轻装上阵，轻松走到时代前列。

流程再造理论的出发点是非常正确的，它切中了许多企业家的痛处，正因如此，哈默和钱皮成了举世公认的流程再造理论教父。但后继许多流程再造专家的实践和发展却走入局限，他们过于专注于这套理论的向下落实，总结了针对流程本身的许多优化方法，但没有向上研究，去寻找一些更加根本性的问题。流程再造理论有两个问题需要探讨：①流程的本质问题；②阻碍流程的根本原因是什么？

一、关于流程的本质

企业中业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。这是对流程形式的完整表达，使我们可以清楚明确地看到一个流程，判断哪些流程好，哪些流程不好，因此要将不好的流程改造为好的流程，这就是流程再造思想盛行的原因。

但“流程”这个词的原本意思是指水流的路程，是自然形成的，刻意改变水路往往不能解决根本问题，这也就是大禹治水最终用了疏导的方法的原因。业务流程好还是不好，需要身在业务中的人员都感到好才行，不是制定者认为一个流程好就真的是好流程。流程本质上是业务的最佳实践，这种最佳实践是所有利益关系人都能达成一致的方法。尽管每个人从局部视角不是利益最优的，但却是集体可以达成行动的最佳利益平衡方案。

华为公司副董事长徐直军总结了华为对流程的这样一些认识：

（1）业务流是客观存在的，不论是否用业务流程来描述和定义，业务流天然存在，所有业务部门都工作在业务流或者支撑业务流的支撑活动中。

（2）流程是对业务流的一种表现方式，是优秀作业实践的总结和固化，目的是为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性。流程是对业务流的一种表现方式。越符合业务流的流程越顺畅。

（3）在IT中跑的是固化的流程，本质上跑的是业务。IT就是承载业务作业流程并实现业务数据自动传递和集成的使能器。

徐直军的这些总结表明，流程的形式并不重要，因为即使没有定义性的描述出来，流程也是存在的，不要刻意用一套流程来指导业务，更不要用一套IT系统来否定传统业务，流程是实践后产生的，是对最佳实践的发现。流程就像经济规律那样，它也是个看不见的手，我们可以努力逼近它，但不能改变它。

我们可以比较传统业务和现代互联网业务，会发现其实流程本质上是没有变化的，只是由于技术发展导致的流程形式的变化。例如传统的超市和网络上的天猫超市，其购物过程都是备货、陈列、比较选购、完成交易、运输、售后服务这样的过程，只是形式上变成了远程选择、交易，快递公司运输等。我们的任务是发现新技术条件下这个购物流程如何更高效，而我们并没有改变流程。

二、组织再造是使企业回归流程的根本方法

流程再造实践者容易遇到的第二个问题在于聚焦于流程本身的优化，而没有看看流程本身是否值得优化，也就是只顾低头做事，没有抬头看路，这往往是因为这些实践者已经存在或服务于某一个组织，只能在组织的框架下优化附属于组织的流程。其实流程首先是属于企业的，以实现企业战略为目的，为此，组织设计需要服务于战略和流程。组织不能顺应大势而变，局部流程做得再好也不能改变企业发展的轨道。

大润发在零售行业是一个号称19年不关一家店的传奇商场。在商场这个领域里，没有任何人能打败它，包括沃尔玛和家乐福，但是在零售业进入改朝换代的前夜，它被阿里巴巴收购了。大润发创始人黄明端离职时说，我战胜了所有对手，却输给了时代。真的如此吗？1999年阿里巴巴成立时，大润发已经是营收240亿的国际连锁企业。此时大润发内部应当是有技术部门的，但基于传统大卖场的业务思路，这些技术部门充其量只能是维修工这样的角色，很难像阿里巴巴那样被视为核心资产，也就是说在传统经营模式思想下，即使大润发有技术部门这个组织，也不能发挥其在发现流程规律方面应有的作用。

既然流程是看不见的手，我们靠什么逼近它？靠的是一次又一次的探索和实践，正如市场交易多了就能让价格逼近商品价值。然而，科层制所形成的壁垒阻碍了业务流程的探索，是造成流程不畅的根本原因，因此，流程再造的前提毫无疑问是组织再造。