第二节　企业成长中难以避免的长短腿

按照马克斯·韦伯定义的科层制，其本身是没有原罪的，它既说明了科层制下的组织形式是逐级授权和行权，同时也说明了科层制的运行应当以规则为基础进行管理。但实际运行中授权行权与规则制定是不平衡的，两者之间一个很容易、很快捷，另一个需要多方协商、严谨呈现。现实中的问题往往不能留出充足的时间来制定规则，而必须由组织管理者亲自做出决定，这样，久而久之，管理者容易成为权威，管理者意志成为组织规则，这是产生官僚主义的根源。

一、企业对组织与制度的依赖度关系

管理制度是对一定的管理机制、管理原则、管理方法以及管理机构设置的规范，它具有严格的规范、严谨的逻辑和明确的标准，可以使执行者达到高质量的工作结果输出，但制度的制定需要相对复杂的准备和更长的周期，这也使得应变性差，往往不能适应外界变化所需要的快速响应要求。

著名的滑铁卢战役，拿破仑失败很重要的一个原因是部将格鲁西的僵化愚钝。战役部署前格鲁西接受的任务是追击普鲁士军队，但实际战斗开始后，他所带的部队并未追踪到自己的目标敌人，而拿破仑在滑铁卢的激战进入白热化，稍微一点点增援就可以改变天平的方向，可是遗憾的是格鲁西没有灵活调整，继续僵化地执行原有命令。市场竞争也犹如战场厮杀，片刻的耽误就可能影响战局，很多情况下不能等到制定清晰的制度再行动，而是依靠人以及组织中人的灵活性来迅速采取措施，这就使很多情况下组织比制度管用。

但是，对于一个相对庞大的组织，人的协同性随着数量的增加会越来越困难。人有理解力，但理解力会有主观偏差，因此当组织规模不断扩大后，就不能依赖组织中人的能动性，而此时制度的作用就愈来愈多地体现出来——它可以保证集体行动的标准化，从而保障整体执行效率和质量。

图1.1中的虚线是一条理想中的企业规模与组织和制度依赖度关系，它表明企业规模小时，对组织灵活性更依赖，但企业规模增大时，对规范的制度更加依赖。现实中企业往往达不到这条虚线的路径，因为在企业规模增长过程中，由于经历几代人的传承，依赖组织灵活性的行事方式往往成为一种习惯而难以改变。

图1.1　企业规模与组织和制度依赖度关系

著名的畅销书《致加西亚的信》已经流传一百多年，它被翻译成多种语言在全世界产生影响，许多政府、军队和企业将其作为新士兵和新职员的必读书，培养士兵、职员的敬业守则意识。书的内容非常简单，讲的是美西战争爆发以后，美国必须马上与西班牙反抗军首领加西亚将军取得联系。加西亚将军隐藏在古巴辽阔的崇山峻岭中——没有人知道确切的地点，因而无法送信给他。任务交给了一位名叫罗文的人，他在没有得到任何帮助信息的情况下，徒步穿越一个危机四伏的国家，凭着自己的勇气和智慧，最终将信交到加西亚手上。从这件事中我们可以看到，企业界普遍希望培养员工的担当精神，不因循守旧、不消极推诿的人会获得较好的职业前途，而这样的人必将作为榜样，他的精神将一代一代传承下去，但这样的传承是不利于企业做大后向制度化管理转型的。

虽然科层制没有原罪，它本身的设计包含了组织与制度的结合，但考虑到实际执行中企业从小到大的增长过程中对组织与制度的不同依赖，以及人性中的“习惯成自然”特点，我们不得不说科层制是一个存在缺陷的制度模式。即使少部分人能做到及时地将企业管理从“人治”调整到“法制”，但对于绝大多数人来说几乎是不可能的。

二、渐行渐远的流程与组织

流程与组织的关系亦是如此。很多小微企业主非常关注流程，他们对流程的期望主要来自两个原因：①希望流程可以带来先进的业务模式，缩短创新周期。例如一个电子商务模式的出现，立即引来无数模仿者，共享单车市场就是一个典型的例子。②希望流程可以减轻管理压力，通过约法三章管束好员工。

用流程和制度管理员工当然是好的，但对于小微企业来说其负面影响往往更大。小微企业的立身原则就是走特色化道路，因为要素集约化带来的成本优势对小微企业是不成立的。他们的经营特色就是要不按常规出牌，“朝令夕改”往往就是他们制胜的原因。对于他们的员工，更需要的是给加西亚将军送信的罗文，而不是忠于拿破仑的格鲁西。

对于小微企业，他们的组织结构简单，往往企业主通过一层中层便可管理到基层的每一位员工，企业主对每位员工的工作状况基本了解。这时企业的组织与流程基本是匹配的，因为企业主发现流程与组织有冲突或矛盾，可以立即进行调整。小微企业此时并不用刻意强调流程化管理，即使他们的流程有问题，也不是最重要的问题，他们应当更聚焦于新业务的探索，通过创造新业务来战胜对手的老业务模式，用新流程取代老流程。

只有当企业的组织继续发展，中层管理者继续分解组织并任命下一层管理人员，组织管理层出现多级，企业最高领导者已经不能完全掌控每一位员工，此时科层制权威越来越重要，流程与组织失衡，流程就可能被组织所割裂，使得流程围绕部门利益服务，例如费用报销流程就可能为了财务控制而设计，造成评审过多、周期过长的问题，而公司最高层已经逐级授权，无暇顾及这些末端流程的正确与否。当企业充斥着体现部门利益的流程，此时放回到整个公司的角度去看，流程已经被部门绑架，已经与真正业务需要的流程不相匹配了（见图1.2）。

图1.2　组织与流程的匹配关系

组织与流程不匹配将出现以下情况：①组织设计变化无常，调整频繁；②以领导为中心，容易形成山头主义；③部门墙厚重，业务流程割裂，效率低下；④利益保护，好大喜功、缺乏自我批判；⑤企业战略难以落地。