1.4　数字化转型的本质：“研产供销服”各环节的敏捷化

2019年，Gartner对全球最大规模的首席信息官调查显示：企业信息化建设发展分成工匠时代、工业化时代、数字化时代三个阶段，目前已进入数字化时代，其核心是数字驱动业务，强调“研产供销服”整个价值链的敏捷化。

2020年2月10日，微软股价创历史新高达到188.7美元，市值达到14352亿美元，重新超越苹果成为美国市值最高的公司。根据微软的发展可知，近些年微软已由一个以出售软件授权为主的软件公司，发展为“智能云和智能边缘”世界领先的生产力和平台公司，其成功的关键在于数字化转型，微软数字化转型的核心方向是从客户、员工、运营以及产品、营销等方面进行全面的数字化、敏捷化。

制造业革新更是离不开数字化转型，各国围绕制造业都提出了相应的数字化战略，如工业4.0、中国制造2025。制造型企业数字化转型离不开“研产供销服”五大环节的革新，可以说制造业数字化转型的核心就是实现“研产供销服”产业链的数字化、敏捷化。例如，红领集团通过数字化转型实现了由客户需求直接驱动工厂的C2M商业模式，数字化转型过程中红领以客户服务为中心重新定义客户，利用互联网、物联网、大数据等技术转变业务模式，重新设计端到端业务流程，并通过组织架构的扁平化、流程化匹配业务流程；通过物联网、大数据、互联网等技术，建立人（客户、员工、量体师、供应商、服务商、加盟商）、事（订单、打版、裁剪、缝制、熨烫、配套、包装、物流配送等）、物（手机、手持扫码设备、RFID等）互联互通的智能工厂，实现了数据驱动的智能工厂以及工业化手段个性化制造的飞跃；通过IT精益运营支撑敏捷化研发和个性化产品生产，满足客户个性化、差异化需求。红领所搭建的RCMTM西装定制平台将研发设计、生产制造、智能物流、客户服务等全价值链打通，实现了数字化，这已成为“红领模式”的核心竞争力。

从其他行业的经验看，数字化转型是企业通过“研产供销服”各环节的数字化，实现大规模的个性化产品制造，即通过市场数字化手段与产品数字化手段，洞察客户需求，快速完成产品的定义与验证，缩短产品研发时间，减少试错成本；通过生产过程的数字化，实现制造的横向集成与纵向集成，提高个性化生产的能力，提高产品质量；通过供应链的数字化，建立完备、高效的物流与供应链体系，实现资源整合，提高效率，防止风险；通过营销的数字化，连接客户与企业，构建客户的全渠道触达，实现精准互动与交易，让营销资源的利用更加高效，推广成本降低；通过客户服务的数字化，优化内部服务能力，提升客户体验。

金融企业的数字化转型，同样应该从产品设计、产品生产、产品营销、渠道接触、产品运营等五个方面的数字化入手。

1.4.1　数字化研发：数据驱动的产品工厂，缩短产品研发时间

伴随着金融企业数字化转型的深入，未来银行的发展需要业务与IT融合得更加紧密，银行信息系统将加速转型升级以适应产品创新。银行传统的研发模式，基本上是一种串行工程，即银行把产品研发过程，拆分成业务方案、需求分析、架构设计、开发测试、产品发布等诸多环节，按照一个一个环节顺序进行，研发活动在不同科室、不同人员、不同项目以及环境之间顺序推进。银行这种传统的产品工厂研发非常缺乏多维度、高频化的交易场景，突出问题是效率低、成本高、周期长。随着客户的数字化移动习惯已经形成，金融企业产品研发需要通过市场数字化明确客户需求与产品差异化，根据客户行为，寻找市场空白点，定义产品目标市场和核心竞争力，快速配置产品，减少试错成本，建立统一的产品视图和生命周期管理，这需要研发模式向可满足多维、高频、线上场景的数据驱动的产品工厂模式转变。数字化研发流程如图1-4-1所示。

（1）市场数字化。随着金融服务的场景化和生态化发展，客户与银行的连接已经不局限于传统物理网点进行金融产品的购买，金融产品将更多地以服务的方式嵌入到各种应用场景中，用户可以随时、随地使用金融服务。数字化的市场需要通过对市场方面的销售数据、市场数据、舆情数据、竞品数据进行数字化分析，准确把握市场发展趋势，根据市场需求及时调整产品定位、优化产品设计，使产品更快适应市场，更加具备市场竞争力。

（2）客户数字化。未来，银行提供的金融服务需要在企业级客户信息管理系统和客户关系管理系统支持下，细分个人和公司客户，基于企业级客户视图和智能分析洞察客户需求的变化；需要能够集成各类系统和整合各类渠道，尤其是各种新兴的渠道；需要将跨业务条线和跨企业产品服务价值链的横向流程深度整合，并为不同类型的客户划分不同的渠道、营销方式、产品和服务价格等，从而进行数字化、智能化营销。

（3）生产数字化。在客户细分的基础上建立产品敏捷创新能力是未来银行的主要竞争方向，虽然各类细分客户对银行产品需求组合差异越来越大、变化越来越快，但核心的产品基本要素仍然一致，银行可以通过参数化、配置化的方式灵活改变产品的属性，支撑个性化产品定制和客户自主选择的差异化服务。这要求银行对核心产品和流程进行细分和标准化管理，如从支付、收款、贷款等各个方面重新设计产品和流程，从而更快速、更准确地感知市场需求的变化，及时按照细分市场实施产品和服务的灵活组合、扩展。

金融企业市场数字化、客户数字化、生产数字化的产品研发就是要建立数据驱动的产品工厂。产品工厂实现的前提是形成全行统一的产品目录为全行提供唯一的产品视图，统一产品目录可以为前台提供标准化的可售产品，为产品管理提供基础。产品的参数化和组件化设计、细分产品目录是产品工厂的基础，通过提炼产品的各种条件、规则等信息将其进行结构化管理和封装，才能实现产品创新和开发的敏捷化。动态的产品定价机制是实现产品个性化定制和差异化服务的基础，产品工厂可以提供标准化流程和成本计算以及全面的客户视图、风险监测，银行通过产品工厂可以根据客户的使用情况、违约概率、忠诚度、产品依附关系等进行成本核算，然后及时准确地对产品或产品组合套餐进行定价，如价格的上下浮动、量身定做的产品合约等。需求分析和功能设计是真正使用产品工厂进行产品管理和创新的前提，通过需求分析准确评估市场、客户需求，并将其转换成相应的产品功能，进而提供给具体的研发部门进行快速配置实现。产品的快速配置是产品创新的灵魂所在，需要能够在获取新的功能需求后，快速选择已有产品组件、参数进行新产品组合和配置。

毋庸置疑，数字驱动的产品工厂正在以前所未有的速度与力度改变着金融产品的创新方式，无论是产品受众、产品形态、还是产品推出渠道、推出速度都将发生巨大的变化。在数字化的产品工厂模式之下，金融产品将呈现出精细化发展趋势，面向不同渠道、不同客户、不同细分市场涌现出大批特色金融产品。我们相信，随着技术的进步，产品工厂必将成为驱动金融产品创新的革命性模式，数据驱动的产品工厂将建立全新的产品创新生态，大幅缩短研发时间。

1.4.2　数字化生产：敏捷化的系统建设模式，个性化业务的批量化生产

当前，数字化技术正在从价值传递的交易环节渗透到价值创造的生产环节，在这一新的发展进程中，如何应对高度碎片化、个性化的需求，并对各种新的需求做出实时、精准、科学的响应是未来需要解决的核心问题。在定制化生产体系的道路上，全球不同行业的企业都在进行探索，许多企业通过在内部进行数字化改造，实现生产的资源优化，以满足个性化需求，并取得了阶段性成果，成为业界发展的共识和方向。

随着金融行业数字化的发展，数字技术对消费端的赋能以及新生代人群对于产品功能、产品包装等求新求快的需求变化，应用的碎片化，时间的碎片化，人们关注度的碎片化，都对金融企业软件的生产能力提出了更高的要求。客户需要即得感，这要求金融企业敏捷响应个性化需求、缩短产品研发周期、加快产品更新，以“周”或以“天”甚至以“小时”为单位快速实验和探索，在不断尝试中获得更加契合客户需求的软件。

金融企业的数字化生产需要企业采用技术手段，通过快速配置各种资源（包括技术、管理和人），以有效和协调的方式响应用户需求，实现系统的敏捷性。敏捷性是核心，它是企业在不断变化、不可预测的市场环境中善于应变的能力，是企业在市场中生存和领先能力的综合表现，具体表现在产品的需求、设计和开发、发布、运营上具有敏捷性。

但是，金融企业当前的IT平台架构主要是集中式架构、业务流程烦琐；在技术支撑方面，投入成本居高不下，处理速度慢，需求响应周期长。尤其对中小型金融机构，它们的业务系统、业务品类并不少于大型金融机构，它们的业务复杂度与大型金融机构相似，它们的科技队伍却远远无法与大型金融机构相比。另外，传统金融企业的IT建设对安全性、稳定性、监管等要求高，与个性化、快速响应的要求其实是有矛盾的。用很多银行CIO的话说，“核心系统要稳定，但是应对客户那一端的科技要快速、可迭代、可复制。”这就要求务实而有效地进行科技创新。数字化生产如图1-4-2所示。

金融企业的产品生产即IT系统的建设在业务品种和业务量爆炸式增长过程中，低代码平台、分布式微服务架构、DevOps、集成架构等敏捷化的系统建设模式逐渐成为新型架构的必然选择。

1．低代码，本质是一种类似“乐高积木”的理念

低代码平台将通用、可重复使用的代码形成组件化的模块，通过可视化的界面组装应用，从而在只写少量代码或不写代码的情况下搭建软件应用。通过将业务实施与代码开发分离，降低成本、提升效率、降低技术和人员门槛，这是低代码平台要解决的终极问题。

例如，兴业银行综合应用开发平台是基于该行多年平台建设和实施经验构建的低代码开发平台。通过可视化、在线化、配置化开发，大幅降低分支机构系统建设复杂度，提升开发效率，让分支机构在不增加科技人员的情况下快速将业务需求落地成应用系统。为该行推进数字化建设，以创新驱动发展战略提供了强有力的技术支撑，有效地促进了该行业务转型。

2．基于微服务架构建设分布式应用

微服务架构被认为是未来建设新一代分布式架构应用的方向，通过将应用和服务分解成更小的、松散耦合的组件，可以更加容易地升级和扩展，更加容易部署在云环境中。微服务架构拥有巨大优势，尤其是它让敏捷的开发和复杂的企业应用交付成为可能。

3．基于DevOps工程效能平台落地敏捷交付

敏捷开发和DevOps都是一种理念，是为了更好、更快地发布产品。敏捷与DevOps转型在银行业已成燎原之势，众多金融企业已经开始通过建立DevOps工程效能平台落地敏捷交付，研发运营的成熟度也成为衡量金融企业工程效能的重要指标，2018年信通院发布了《研发运营一体化成熟度模型》，为敏捷与DevOps之火拾柴助威。

例如，九江银行利用DevOps工程效能平台的自动化部署，来提高部署效率和准确性，降低或完全替代人工操作，并将DevOps贯彻到需求、设计、研发、测试、发布、度量等软件生产的全生命周期。在新核心建设中，九江银行借助DevOps工程效能平台实现了一键式换“芯”，平台支撑了新核心和围绕新核心的数十套应用系统一键部署，包含近千条流水线定义，数千个流水线任务环节，上万次的构建和部署流水线任务执行。

1.4.3　数字化运营：集中化、自动化的交付，流程再造助力运营效率持续提升

目前金融行业已经进入存量竞争阶段，数字化运营的作用显得越来越重要。整体来看，数字化转型打破了客户的边界，对金融企业运营管理也产生了巨大影响，未来金融企业需要通过数字化能力，强化顶层设计，支撑新业态的商业模式；统筹流程管理，提高运营流程的定制化能力，确保运营流程的标准与高效，通过流程再造实现精益化、标准化的交付，通过流程挖掘与员工行为数字化等技术，持续为前台业务部门、职能部门等一线员工减负。数字化运营如图1-4-3所示。

（1）流程数字化。随着跨界合作的金融生态模式逐渐成熟，金融企业将逐步建立生态服务平台或与生态平台合作，借力生态资源，拓展获客渠道，这需要企业基于价值链打通业务流程。随着金融服务越来越场景化，金融企业需要挖掘金融服务场景，需要将产品融入服务场景，并提供全流程服务，同时也需要建立用户分层体系，细分用户需求，了解用户业务偏好与消费习惯，通过全流程的数字化整合、优化，有效提升业务各环节的转化和效率，提升用户价值和用户满意度，有效增强用户对产品的价值认同与依赖。

（2）员工行为的数字化。重塑客户旅程和渠道后，再通过将员工行为数字化提升流程运营效率，如开户过程中通过OCR+大数据和RPA技术结合，完成信息的调阅、核对、比照，监管报备、账户的生成，无人工干预的情况下自动开户；柜员印章电子化可以节省大量的工作量，也少了关门以后勾对的工作。利用线上渠道，结合远程视频服务，完成一些客户以及法人双录和真实意愿核实，增强客户体验的提升。通过OCR、RPA、大数据的结合，在授权中心利用流程机器人替换人工。集中作业应用OCR+人工智能，将凭证进行自动影像分类，自动识别证件和类别。通过类似的数字化技术为前台业务部门减负。

（3）生产的数字化。敏捷交付可用性、易用性、灵活性更好的产品，改善产品感官体验与交互体验，提升独立用户与全局用户的满意度、忠诚度。

例如某银行信贷流程的进件环节，传统的信息交互依托于详细的纸质证明，申请一笔贷款，用户需要提交多项纸质证明材料，来证明“我是谁”以及“我的还款能力如何”，其实归根结底是银行运营缺乏数字化技术的支撑。利用数字化技术使用电子进件，在用户电子授权的基础上，通过调用多个合规数据源，运用数字化分析技术即可毫秒级完成用户身份识别和实时信用评估，并通过多维数据刻画用户画像，提高风险控制精准度。海量数据的处理能力解决了让用户提供纸质资料自证信用的麻烦，全流程数字化运营在提升效率的同时，也进一步减少了资源消耗，使银行逐渐向“成本消耗低、运转效率高、发展速度快”转变。传统银行较多依靠人工审批，采用的是因果性决策方式，银行分析用户过往的征信记录、收入证明、房产证明等，判断其还款能力，然后才给用户授信放款，这种决策方式下，银行看重的是用户过往的财务和征信数据，而新型银行采用的是相关性决策方式，即通过把“好用户”“坏用户”各类行为特征都录入到大数据智能风控系统，进行相关性分析得出具有普适性的结论，新的用户进来之后，和这样的结论进行比对，来判断其违约的概率。传统银行在人工审批阶段，会经历上门尽调核验、人工会审及决策等五项流程，通过对各类证明材料的研读、求证、判断，最终给出决策，耗时较长，其风险判断的标准主要依赖于常年累积出来的专家经验。而新型银行的风控则是利用机器学习模型进行智能决策。

1.4.4　数字化营销：场景驱动的智能营销，精准互动交易

营销环节是距离消费者最近的环节，也是数字化、智能化程度最高的环节。过去的消费者，对于金融企业来说是一个陌生的黑箱，即使拥有“会员体系”的银行，也难以实现与消费者的实时互动，难以与消费者共创价值。而在智能化、数字化的环境下，随着消费者数据的不断沉淀，消费者的概念也正在由“客户”变成“用户”，并进一步地变成“产消合一”视角下的“价值共创者”，在银行与用户的实时、持续互动中，智能化营销也已经越来越无所不在了。

传统银行习惯服务于高端的企业客户和个人客户（2:8法则），但数字化时代打破了客户边界，可以通过数字化渠道触达所有客户群体（长尾法则）。在Bank 4.0时代，长尾客群需要更加精细化数字化的营销能力：数字化的渠道获客、精准的客户洞察、千人千面的营销、智能化的客户体验等。

基于数据智能和自动化的精准营销模式将替代传统粗放的营销模式，以收获更多社会主力军和新生代客户。具备用户画像、数据标签、营销策略、决策引擎的开放式渠道的智能营销体系，可计划性与事件驱动，实时通过渠道协同实时联动，实现精准、高效、联动的场景驱动营销。并通过建设丰富的营销运营组件快速组合营销流程，实时监控营销成果并快速试错。数字化营销如图1-4-4所示。

数字化营销的核心是基于庞大的客户行为数据，通过机器学习、客户画像、关联分析等举措，进行客户细分，划分不同群体。根据群体的属性制定差异化营销策略，推送定制化服务信息，从而达到“千人千面”展示方式，以低成本促进营销转化率提升，从普众营销过渡到精准营销，演化为场景营销，最终实现智能营销。

如今，部分银行正在尝试将精益化营销手段应用于日常营销工作中，在客群定位、产品营销、渠道服务等领域做出了多项创新。在客群定位方面，银行使用大数据机器学习模型、客户画像、客户标签库等工具精准定位；在产品营销方面，采用数字化品牌营销与精准营销结合、线上渠道与线下渠道协同的方针，实施以客户为中心、主动出击的营销方案，同时对营销效果加以回收分析，形成营销闭环体系；在渠道服务方面，实行营销与服务线索的全渠道转介，打通行内外服务渠道。

例如，上海银行利用机器学习和大数据分析等新技术手段，建立了批量获客模式，实施客户群体的分层管理。通过多维度客户数据，形成多样化的用户画像，预测客户行为，实现精准营销。并借助新型交互设备等应用，结合非金融元素的引入，形成新型营销工具使营销业务推广更加精准，打造了符合客户需求的特色化产品推广体系，实现定制化推荐和精准营销。目前上海银行已在网点试点手机银行扫码特惠购、自助售货体验、智慧健康体验等。

1.4.5　数字化渠道：全渠道协作无缝衔接，提升客户体验

互联网产品把人的存在提到了空前的高度，一切设计都围绕用户的实际情况和消费习惯展开，并通过行业间的跨界融合和由此衍生的口碑效应，在商家和消费者之间产生互动和黏性。这种人们在特定时间、特定地点发生的消费行为被称为消费的场景化升级。而银行传统的物理网点本身存在一定的局限性，例如地理位置、营业窗口期、服务人员覆盖面等。相比而言，线上渠道可以提供无限触达能力、全时化服务、丰富的产品服务、良好的客户体验能力，但线上渠道是一种“冷冰冰”的方式，缺少金融服务所需要的温度。

Bank 4.0时代的客户体验是虚拟时空的交易与现实时空的交付，移动互联网带来时间碎片化的分割、大量信息的涌入，导致了人的行为与特定时间、特定地点存在了特定的关联关系。传统的银行信息化系统虽然具备网银、ATM、柜面、电话银行、手机银行等多个渠道，但以往更强调业务可以在单一渠道上完成。而数字化转型过程中，客户与银行的互动过程产生了线上线下更多的触点，银行需要整合线上渠道、线下渠道和合作渠道，完善渠道协作体系与营销互动，提高渠道服务体验。良好的体验表现为客户不需要关注具体的接触渠道，而是可以通过多渠道的协作，无缝地完成业务。数字化渠道如图1-4-5所示。

目前的金融企业一般已经具备客户接触渠道，全渠道整合需要能够支持渠道应用完成如下工作：建立对客户和目标客户唯一／连续／整体的视图，更好地了解客户；结合客户与不同的渠道特征建立连贯的内容策略；在多种渠道之间引导客户的消费，与客户在正确的时间、地点、方式进行交互；可以从所有内部和外部来源（例如CRM、信贷数据、社交网络、移动应用）整合数据，为客户提供个性化的内容、服务与产品推荐；提供公共API，支持渠道应用实现统一的数字化体验，支持企业能够参加社交活动并进行交易；支持企业自身方便地增加新渠道，合作伙伴可以通过API建设自己的渠道，并融入银行的生态中。

从技术上看，客户体验能力需要从体验、流程和数据三个层面支持全渠道整合。

创建统一的全渠道服务，需要在任何渠道上，都能够提供统一数字化体验。这种数字化体验表现在网站、商业站点、社交媒体站点和移动应用程序上，甚至可以延展到可穿戴设备、联网汽车、物联网设备以及任何用于客户参与的数字技术。这些数字渠道还需要与实体渠道（如商店、分支机构、经销商或销售人员）无缝集成。为提高统一的数字化体验，需要提供统一的身份核实、智能交互、业务受理、业务处理、信息与实物交付、用户反馈等能力。

企业的多个渠道，物理上是分离的，需要建立统一的客户服务流程，客户可以在任意环节上切换到最便利的渠道来继续服务，不管是什么渠道，在流程跨渠道时是一致的。BPM技术可以用来链接断开的流程，客户在各种渠道体验（如网站、应用程序、聊天机器人、VPA）和终端设备（如桌面、智能手机、平板电脑、可穿戴设备、车辆和智能设备）中，需要保留流程或事务状态，以便在其他渠道进入后，能够很方便地继续操作，客户在服务过程中得到的信息和服务是透明的、一致的。

从数据层面进行客户体验的整合，重点是建立单一的客户视图，支持个性化的营销。客户在不同的生命周期中，通过不同渠道会产生各类数据：人口／家庭特征、社交媒体数据、交易数据、行为数据，这些数据包括结构化、半结构化、非结构化数据。企业内部其他系统也会产生相应的数据，例如CRM系统的客户分级、营销推介系统产生的产品推荐，同时企业外部的数据源也可以得到需要的数据。全渠道整合需要提供这些异构数据源数据的有机组合，通过数据清洗／过滤、建立数据关联、实时分析等手段，形成单一的客户视图，并为各渠道应用建立有效的产品推荐、交叉销售，实现客户的留存。全渠道整合需要统一管理对客户的内容策略，在正确的时间、地点，利用正确的渠道将合适的内容推荐给客户。

总之，金融企业数字化转型涉及产业、生态、企业等在商业环境下管理的变革，思维、创新、商业模式决定着每个企业的数字化转型之路，金融企业最终都会通过数据驱动的产品工厂、敏捷的系统建设模式、集中化自动化的交付、场景驱动的智能营销和全渠道协作无缝整合走向数字化。金融企业数字化转型是将数字化技术应用到企业内部的管理领域和外部变化的商业环境中，改善产业生态链上的员工、客户、渠道分销商、合作伙伴、供应商等的商业关系，从而对业务价值链产生决定性的改变，金融企业数字化转型需要持续不断地变革，探索适合自身的数字化转型策略。