每月更换店员9000人的店铺经营难度

日本全国大约55300家便利店中，有13000家是罗森，其中包括自然罗森（Natural Lawson）和罗森百元店（Lawson Store 100）。

在这些罗森门店工作的临时工店员，我们称他们为“船员”。虽然不清楚准确的人数是多少，但现在全日本约有17万名罗森店员在轮班制下日夜工作，活跃在便利店第一线。

连锁经营式的罗森各门店都有自己的店主和店长。店主的身份多种多样，有的店是家族式经营，一家人拥有一间门店；而有的店从一家店开始，慢慢扩大店铺数量，等到开了五家、十家店之后，就成立有限公司或股份公司，开始企业化经营。

也有本身就已经在运作成熟公司的企业家，拨专款拓展自己的便利店事业。比如，东京急行电铁株式会社就和罗森缔结了法人合作关系，东急线沿线的车站小卖店挂的都是罗森的招牌。所以，根据店主身份的不同，每家便利店的经营风格也不一样。

庞大的店铺数量，加大了统一管理的难度。因此，罗森在各地按照区域划分，安排了负责各区域门店的主管人。主管人的主要工作是对自己负责的门店进行经营指导，使之吸引更多顾客。

但是，对于那些企业化运营10家乃至20家店铺的店主来说，由于经营模式已经达到较大的规模和较高的水平，所以其管理方式也与通常的做法不同。这些店铺采用的是名为“店主管理”的制度，即店主自掏腰包聘请门店主管，而罗森本部管理人员的身份是门店顾问。

在罗森这个巨大的便利店经营连锁体系下，从北海道到冲绳，全日本47都道府县各地都有许多工作人员活跃在第一线。理所当然的，在这种情况下人才培养就成了一个重要的课题。罗森的基本模式是由各门店的店主和店长培养本店工作人员，而主管人负责与店主和店长接洽、沟通，但实际上这种人才培养的方式并不容易。

毕竟以全日本的范围来说，罗森平均每个月有9000个店员流动，有老员工辞职，也有新员工加入。因此，仅仅是新人的业务培训这一项，工作量就非常大了，且店主和店长日常业务繁忙，近来更因为人手不足，有时不得不兼顾店员的工作。管理门店已经让他们精疲力竭，根本无暇顾及员工的培养。

全国各地的罗森门店，到底怎样才能在忙乱的每一天里向店员传授罗森的理念？如何才能克服便利店在人才培养方面的困难？这成了罗森长年以来的重要议题。

而我的工作就是培训店主和店长们。开展培训的目的在于和他们一起实现“真心实意地待客”这个理念。十几年来，我飞遍了全国，与许多人和事结下了奇妙的缘分。

就我个人的观点而言，店主和店长是一个店铺的中心人物，而店员则是闪闪发光的主角。两者间只有建立起深厚的信赖关系，互不干扰、安心工作，才能更多更好地向来店顾客传达“待客之道”。根据区域责任人的要求，我们的培训项目也是以此为目标而展开的。

在培训中，针对打造店铺时最为重要的基础，比如店内的氛围、店员之间的沟通交流，以及如何接待顾客才能给对方留下好印象等方面，我们会通过2～4小时的体验式训练让学员掌握这些要点。

在顾客中，有每天光顾的熟客，也有偶尔才来的人。对于不常来店的客人来说，第一印象是非常重要的，因此我会告诉学员，与这些客人接触时，要讲究措辞，注意礼貌。

而在接待熟客的时候，比起毕恭毕敬的态度，更重要的是传达对于他们日常光临的感谢之情，比如主动对他们说“一直以来多谢惠顾”，让顾客感到像“呀，这家店的人认识我呢”这样的小小惊喜。

话虽如此，要把这些理念传授给罗森的全体店员，可不是一件容易的事，因为这些店员的更换率实在太高了。

罗森的店员们在此工作的理由各种各样。他们之中，有人生第一次打工的学生，有为了补贴家用来兼职的主妇，有努力积攒学费的外国留学生，还有一边追逐梦想一边苦存生活费的年轻人……

而在千千万万份兼职工作中，便利店的工作总让人觉得既日常又轻松。换句话说，很少有人会从一开始就抱着“因为认同罗森的理念所以想在这里工作”这样的上进心前来求职应募。

所以，在这种人员更换十分激烈的情况下，店主和店长必须在短时期内培养出合格的店员，建立起店内的团队精神，日常还要兼顾店铺的经营业务，这让他们的工作变得十分辛苦。

尽管如此，他们也在百忙之中抽出时间来参加培训，再把培训中学到的知识带回店铺，输出给店员。为了打造更好的便利店，他们在日夜努力着。

我希望各门店都能学以致用，哪怕只实践培训中传授过的一点、两点知识也好；只要能帮助这家店吸引更多顾客，让更多顾客能够心情愉悦地购物，这就是我最大的荣幸。