前言
变革：探索与创造的艺术

变革是持续探索与创造的过程，只有身处其中的人才能体会到变革的艰难。毫无疑问，唯有变革与创新才能让企业应对日益严峻的挑战。

物联网技术的快速发展对传统企业的战略模式、组织模式带来了巨大的挑战，也给许多积极拥抱物联网经济的企业带来了新的增长机遇。2020年9月20日，在第四届人单合一国际论坛上，全球知名的品牌战略咨询机构凯度咨询联合牛津大学赛德商学院、海尔集团共同发布了《物联网生态品牌白皮书》（以下简称《白皮书》）。《白皮书》指出，物联网时代的三大时代特征是：万物互联、用户中心和数据驱动。物联网将实体世界的每一缕脉动都连接到网络上，打造了一个虚拟（信息、数据、流程）和实体（人、机器、商品）之间相互映射、紧密耦合的系统；数据已经成为驱动经济增长的“新石油”，是一种新的战略资产；“以用户体验为中心”将成为现实，物联网时代的智能工厂可以通过柔性生产线、透明供应链等模式，快速满足用户不断迭代的定制化需求。 《白皮书》预测，全球物联网收入将由2019年的3 430亿美元（约合人民币2.4万亿）增长到2025年的1.1万亿美元（约合人民币7.7万亿）。

海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏认为，在物联网时代，企业要么转型为生态品牌的引领者，要么成为生态品牌的合作方。企业之间的竞争模式也将升级，从企业之间的竞争、产业链之间的竞争，升级为商业生态系统之间的竞争。简而言之，未来的企业只有两种命运：要么生态化，要么被生态化。

没有成功的企业，只有时代的企业。同样，没有成功的管理模式，只有时代的管理模式。所有的管理模式，都有它的时代性。当下，企业正处在物联网技术革命和第四次管理革命相互叠加的时代大背景下，再加上新冠疫情、贸易摩擦、地缘政治等对全球经济带来的影响与冲击，企业经营所面临的挑战前所未有。许多企业都需要重新“定向”，找到发展的方向，并在此基础上重塑组织模式和激励模式，否则，就无法在物联网时代获得竞争优势，无法提高组织的战略韧性。

海尔坚定地选择了向生态企业转型。2019年12月26日，张瑞敏在海尔35周年创业纪念日活动中，正式对外发布海尔进入第六个战略阶段：生态品牌战略。在张瑞敏看来，生态品牌是产品品牌、平台品牌的升级，相应地，企业需要在战略上从产品战略、平台战略升级为生态战略，在管理上从传统的科层制模式升级为生态管理模式，这正是海尔第六次战略变革的核心主题。

从2020年开始，海尔加快了向生态型企业转型的步伐，并将未来7年的战略定位聚焦于“创建物联网生态品牌”。2020年3月27日，在海尔集团第13周的周五“日清会”上，张瑞敏将海尔的生态战略凝练为“黑海战略”，并指出海尔黑海战略的最终目的是“构建以增值分享为核心机制，由生态伙伴共同进化的商业生态系统”。

由海尔所提出的黑海战略，很容易让我们联想到红海战略、蓝海战略，三者在本质上有很大的不同。红海战略和蓝海战略，它们的共同点是聚焦于“产品品牌”。当然，这两种战略模式创造产品品牌的策略不同，前者在红海中通过打败竞争对手保持产品品牌的竞争优势，后者则另辟蹊径，开辟新的市场空间，通过创造新的市场需求塑造产品品牌。黑海战略则不同，它超越了产品品牌的竞争层次，核心目的是塑造生态品牌，构建商业生态系统。

因此，从战略本质上看，红海战略聚焦于“价值竞争”，其战略逻辑是企业需要在成本和差异化价值之间进行取舍。采取红海战略模式的企业认为，企业要么以较高成本为顾客创造更高的差异化价值，要么用较低成本为顾客创造较低的差异化价值，不可能同时追求差异化价值与低成本。与之相反，蓝海战略强调价值创新，其战略逻辑是同时追求差异化价值与低成本，从而为顾客带来更高的效用价值。更高的效用价值可以支撑更高的产品价格，进而让企业获得更加丰厚的利润。和蓝海战略不同，黑海战略在本质上聚焦于价值共生，这是一种生态战略思维，它关注的是企业如何通过生态伙伴共同为用户创造价值。

我认为，黑海战略并不排斥蓝海战略，而是与蓝海战略相辅相成、相互融合，两种战略模式关注的焦点也不同。黑海战略关注的是公司的整体战略，目的是构建“高端（产品）品牌、场景品牌和生态品牌三位一体的品牌体系”；蓝海战略关注的是战略行动，目的是塑造产品品牌的竞争优势。

尽管海尔在2019年、2020年才正式提出生态战略和黑海战略，但其对构建商业生态系统的探索起源于2013年，当时，海尔已经敏锐地感知到物联网对企业传统发展模式带来的冲击，并将“网络化战略”确定为第五次战略变革的主题，从2013年到2019年，海尔在战略定位上逐步从产品型企业向生态型企业转型，其目的是构建生生不息的平台生态系统。

我在研究海尔战略变革的历程时发现，海尔实施生态战略的起源其实可以追溯到2000年。我将2000年视为海尔拥抱互联网，开启变革的起始之年。当年1月27日至2月1日，第三十届“世界经济论坛”年会（又称达沃斯论坛）在瑞士达沃斯召开，大会就“新经济”展开讨论，张瑞敏应邀参加并在会上做了演讲。从瑞士达沃斯回到青岛后，2月16日，张瑞敏发表了《“新经济”之我见》一文，他在文章中将新经济定义为“以数码知识、网络技术为基础，以创新为核心，由新科技所驱动可持续发展的经济”，并前瞻性地指出“新经济将关系到企业存亡，国家兴衰”。

当时，张瑞敏思考的问题是：如何让海尔能够继续在新经济时代生存下去？他在文中给出了自己思考的答案：“对海尔而言，要以对全球用户的忠诚度换取全球的知名品牌，争取新经济时代的生存权。创新是新经济的核心。充分利用了网络技术的企业会比过去跑得更快，但要比对手跑得更快，则必须创新。……首先是观念的创新。为什么？本届大会的格言是最好的诠释——‘让我们战胜满足感’。网络使你无法自满，它使距离消亡到零，传统的连续性被打破及传统结构消亡。不能更新观念，无异于自我抛弃。……人，是保证创新的决定性因素。人人都应成为创新的主体。”

在我看来，《“新经济”之我见》一文就像是海尔开启向互联网企业变革，向平台生态企业转型的一份宣言，它前瞻性地将变革的主体聚焦于“人”，将变革的手段聚焦于“创新”，将变革的动力聚焦于“战胜满足感”。从2000年开始，海尔进入了向互联网企业变革的酝酿期和准备期，并在接下来的若干年开始了一系列的模式重塑、组织重组和流程再造。

从2000年到2020年，全球家电产业的环境与格局发生了巨变，海尔在动荡的环境中取得了卓越的成绩，连续11年稳居欧睿国际世界家电第一品牌，连续两年作为全球唯一物联网生态品牌蝉联BrandZ最具价值全球品牌100强。海尔集团总裁周云杰认为，正是“技术黑科技”和“管理黑科技”的有效融合给海尔带来了竞争优势。在物联网时代，企业在面对不确定性时，要有顽强的意志力让自己活下来，坚持到最后。同时，企业要顺应时代，进行数字化的重生，形成有技术黑科技和管理黑科技支撑的企业黑海战略，穿越危机，实现持续增长。

从2000年到2020年，海尔的战略转型与组织变革无疑取得了卓越的成就，实现了“在发展中转型，在转型中发展”。在营业收入上，从2000年的406亿元增长至2019年的2 900亿元，增长率达到了614%；在全球业务上，海尔业务遍布全球160个国家和地区，服务全球超过10亿用户家庭，拥有海尔、卡萨帝、统帅、美国GE Appliances、新西兰Fisher & Paykel、日本AQUA、意大利Candy、卡奥斯COSMOPlat、日日顺、盈康一生等众多生态品牌和新物种。

我于2006年进入海尔，开始了对海尔变革的近距离观察、调研、学习和研究。从2006年到2020年，在过去的14年中，海尔集团对我的研究给予了极大的帮助和支持，我不仅有幸多次深入访谈海尔董事局主席张瑞敏、总裁周云杰、执行总裁梁海山、执行副总裁谭丽霞，还访谈和调研了其他10多位企业高管、数十个小微企业的负责人，他们都毫无保留地给我提供了宝贵的一手资料，分享了他们对海尔变革的亲身感受。

我于2014年在中信出版社出版了《海尔转型——人人都是CEO》一书，并于2017年出版了该书的修订版。即将与读者朋友们见面的这本《黑海战略——海尔如何构建平台生态系统》是它的姐妹篇。《海尔转型》聚焦于海尔自2005年至2015年所进行的管理变革，重点内容是海尔的人单合一管理模式，研究海尔如何让每个人都成为自己的CEO；本书则聚焦于海尔自2016年以来的生态战略、最新案例与管理工具，研究海尔如何构建生生不息的商业生态系统。

本书主要回答了以下核心问题：什么是黑海战略的本质和原则？海尔如何实施黑海战略，它开发了哪些工具和机制？它需要什么样的组织模式和平台能力来作为支撑？为什么黑海战略是物联网时代战略的新模式？其他企业如何借鉴海尔的经验去实施黑海战略？

本书共包括12章，主要内容如下：

在第1章，我解释了什么是黑海战略，海尔为什么会实施黑海战略，这一战略模式的本质是什么，它与大家熟知的蓝海战略有什么不同。黑海战略的最终目的是构建以增值分享为核心机制，由生态伙伴共同进化的商业生态系统；平台赋能是黑海战略的基石；价值共生是黑海战略的本质。

如果把战略比喻成做正确的事情，那么，能力则是把事情做正确，只有动态地平衡两者的关系，企业才能够把战略落地。我在第2章聚焦于海尔如何通过平台赋能来构建黑海生态系统，如何将宏大的战略变成现实，以及如何实现战略与能力的动态平衡。我发现，平台组织和平台能力是黑海战略的两翼，共同为企业实施黑海战略提供了组织和能力的保障。在第2章，我重点展示了海尔平台赋能体系的整体结构，它包括三大部分：敏捷前台、共享中台和基础后台。

第3章聚焦于以下三个问题：为什么企业越来越难以敏捷地应对不确定性的环境？为什么企业越来越难以对用户的需求变革做出快速的反应？为什么企业在快速变化的竞争中越来越缺乏创造性？基于以上问题，我解释了海尔的敏捷前台。在海尔所构建的生态系统中，直接面向用户、为用户直接创造价值的，是创客、小微企业以及它们所形成的小微链群，它们共同构成了海尔平台结构的敏捷前台。敏捷前台以用户为中心，以为用户持续创造价值为核心使命，形成了快速识别用户需求、满足用户体验的价值网络。

一个商业生态系统的繁荣和兴盛，与生态系统中合作伙伴产生的新创意和创业活力有关，这种创新精神和创业活力可能被制度激发或增强，也可能被约束或削弱，而仅仅依赖制度是不能创造活力的，大众的创新精神和创业活力还要由正确的价值观来激发，并提供相应的赋能支持。为了提高创业公司的成功概率，海尔成立了自己的孵化器：海创汇。海创汇的战略定位是：全球创业者的加速器平台，其本质是海尔生态系统中的创业平台，以“产业+导师+资本”的模式赋能创业企业。第4章聚焦于为什么海创汇的孵化成功概率相对较高，它在海尔的生态系统中扮演什么角色，并解释了海创汇的战略演变、战略定位和赋能模式。

在海尔的黑海战略模式中，体现了三个经济特征：第一个是社群经济，第二个是体验经济，第三是共享经济。多年以来，海尔不断推动基于用户体验的大规模定制模式，为了提升用户体验，海尔在价值创造方式上不断探索从产品价值转型为场景价值。第5章聚焦于海尔智家的体验云平台，它是实现黑海战略的核心“驱动轮”，聚焦于场景价值。

第6章聚焦于海尔的开放式创新平台。从2009年开始，海尔开始打造开放式创新系统，如今已经逐步升级成为开放式创新生态系统。在黑海战略的指引下，海尔的战略目的是依托HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem）平台在全球范围内快速整合技术和知识，并赋能产业小微、生态小微，从而构建共创、共享、共赢的创新生态。本章内容包括HOPE平台的价值定位和战略演进，以及HOPE平台如何进行价值创造。

在第7章，我首先解释了海尔大共享平台的核心功能，以及它如何赋能小微企业，然后剖析了海尔为什么要建设大共享平台，它是如何演变发展的。最后，我分析了其他企业能够从海尔的大共享平台案例中借鉴什么。

驱动海尔实现增长的两个新引擎是体验云平台和卡奥斯平台，前者聚焦于场景，后者聚焦于生态。第8章聚焦于卡奥斯工业互联网平台的能力与结构，它是海尔集团在物联网时代的重要战略布局，海尔将其定位成“用户全流程参与体验的大规模定制平台”。我认为，卡奥斯是海尔万联生态系统中的基石平台，它围绕用户需求构建生态系统，赋能每个行业的企业进行数字化转型，助力海尔从产品企业转型为生态企业。

第9章聚焦于人单合一管理模式，这一模式的核心目的就是通过设计公平的机制，赋予每一个人平等的机会，让每个人成就自我。经历过十多年的创新与迭代，如今，人单合一模式已经成为海尔实施黑海战略的核心动力机制，它也是践行黑海战略的“管理芯片”。那么，到底什么是人单合一模式？它的核心机制是什么？它为什么能够助力海尔构建生生不息的平台生态系统？它如何解决机制设计中的公平与平等？探寻以上这些问题的答案，正是第9章的目的。

我认为管理模式是一个包含管理工具、管理方法论和管理哲学的管理系统，如果不具备这三个要素，充其量只是管理概念而不是管理模式。第10章，我介绍了人单合一模式中的核心工具和核心机制，其中核心方法论是“人单合一计分卡”，核心工具是“共赢增值表”，核心机制是“用户付薪”，简称“一卡一表一薪”。

在物联网催生的数字经济大背景下，企业要么转型为生态品牌的引领者，要么成为生态品牌的合作方。问题是，其他企业如何借鉴和实施黑海战略呢？是不是只有像海尔这样的大型企业才有能力和资源实施黑海战略呢？实施黑海战略有哪些战略措施和路径？可以肯定的是，并非只有大型企业才有能力实施黑海战略，它也不是大型企业的专属战略，大量的中小企业依然可以借鉴并实施黑海战略。在11章，我先以海尔生物为案例，剖析这家企业如何从硬件企业转型为生态企业，并据此提出企业实施黑海战略的具体措施。

越来越多的领导者意识到，我们正处在管理的大变局时代，我们需要新的战略思维重新审视企业的发展策略和运营模式。从2001年到2020年，我们已经看到消费互联网对传统企业管理模式带来的深刻影响，未来的20至30年，产业互联网将是发展的新引擎，它将推动企业的管理模式和运营模式发生巨变。可以预见，我们将会进入一个数字化、智能化、平台化和生态化的管理新时代。在12章，我向读者朋友们介绍了其他领先企业实施黑海战略的实践，并提出在管理的新时代需要管理的新规则。这些新规则包括新战略、新组织和新激励。

我将变革视为一门艺术，它是组织创新与技术创新的融合。我非常认同张瑞敏的观点，人的价值最大化是变革之钥，组织创新是一切创新中的元创新，因为人是唯一能使资产增值的因素。

身处管理的新时代，每一个领导者都需要面对现实，思考如何获得新时代下的生存权和发展权，但客观事实不会自己站出来向人们透露它的秘密。正如《领导力与新科学》一书的作者玛格丽特·惠特利所言，关于现实的真谛，不存在处方或规则，也没有核对清单或专家建议。对我们来说，所有的事情都是全新的、不同的、独一无二的。我们必须相互合作，通过实验和行动找出究竟什么是适合我们的。

这让我想起了《爱丽丝镜中奇遇记》中的一句话：“现在，你明白了吧，想要待在原地，你就必须竭尽全力地奔跑。”

在管理的新世界里开始奔跑，首先需要我们有勇气向旧管理说再见，否则，我们不仅不能待在原地，还会被时代抛弃。组织中出现的问题，是由组织中的人导致的。解铃还须系铃人，解决组织的问题，需要重新认知人与组织的关系，需要从每个人做起。在瞬息万变的动荡环境里，“预测远没有行动重要”。

让我们一起行动起来，相互合作，共同探索，共同创造。

感谢海尔集团各相关领域主、行业主、平台主以及小微主参与调研和访谈，感谢他们所提供的宝贵经验和贡献的变革智慧。

感谢香港大学经济及工商管理学院院长蔡洪滨教授、北京大学光华管理学院张志学教授在百忙中为本书作序。

感谢中信出版社沈家乐、宋冬雪为出版本书所付出的努力。

最后，感谢我的太太和女儿长期以来对我研究和写作的支持。

曹仰锋
2021年1月18日