第二部分 轉型升級勢在必行
突破傳統贏利模型的實踐思考
一名大型國有企業的總經理，在經營管理過程中遇到的理論困擾、實踐難題實在是太多了。而企業如何突破傳統贏利模型，這個問題也是許多企業都在致力於解决的實踐難題。一旦實現企業贏利模型的有效轉換，往往會把企業帶入一個全新的市場天地。
第一、贏利模型的守舊、單一是企業致命的「硬傷」
企業作為一個贏利性的組織，能不能賺錢？能賺多少？能賺多久？這是所有企業都不能迴避的話題。儘管目前有些理論不主張用單一的財務指標來衡量經營業績，比如BSC（平衡積分卡），但企業最實質的問題總是出現在贏利模型上，已經成為企業的一個致命「硬傷」。
1、資產的結構性短缺
單一、守舊的贏利模型，往往沒有辦法克服企業資產的結構性短缺。以中散為例，過去有20艘高成本船，每年佔用的資金利息就達3個億、折舊2.4個億，按照正常的市場行情，這20艘船每天的收入剛好等於利息和折舊。這就意味着，新船從下水到退役都不可能賺錢，問題的關鍵就在於單一的贏利模型。作為一家國際化的大型航運公司，中散的基本「贏利模型」在過去其實非常簡單，就是把貨物從甲地運往乙地，然後收取運費。企業能不能贏利、贏利多少更大程度上取决於市場形勢的好壞，企業沒有更大的餘地、更多的手段去調整、解决成本結構、運力結構、負債結構這些致命的問題。
2、戰略的整合性短缺
戰略的整合性要求企業「贏利模型」必須要適時轉換。麥當勞的「標準化」盈利模型為人所稱道，但有資料顯示，在去年也出現了首度虧損，原因就在於消費者已不再滿足於標準化的服務，而更注重營養、關注健康。這實際就是對贏利模型提出了創新要求。中散過去的情况也如此，由於單一的贏利手段，運力只能以租出的方式分散在租家手中，難以形成整體的戰略優勢，更無法實施新的市場進入戰略，造成了長久以來的被動局面。
3、成長的擴張性短缺
企業成長是一種內在要求，打破守舊的「贏利模型」也是多數企業的戰略嘗試，但為之付出代價的企業也不在少數。有一份「中國企業管理黑榜」，對近年來出了問題的企業做了一個總結，其中有近50%的企業都是在試圖打破原有「贏利模型」上出了問題。可見，單一的贏利模型已經對企業的成長構成極大的障礙。以中散為例，公司過去的整個運營都是建立在單調的貨物運輸上，加上低效率的買造船决策機制，使公司船舶的成本大多高出市場體系，營運效率又低於市場水平，在航運市場中扮演着「獨輪車」的角色，這種單一的贏利結構一度嚴重地制約了公司的健康成長。
第二、戰略視角的轉換是打破傳統贏利模型的「原動力」
如何打破傳統贏利模型的制約，推動可能是多方面的，但戰略視角的及時轉換卻是第一啓動因素。戴爾公司的例子大家都熟悉，它的成功就在於由傳統營銷到「直銷模式」，實際就是源於戰略視角的轉換。
1、戰略槓桿的推動
中散贏利模型的轉變真正起始於理念的創新。作為一家傳統的大型國企，一直以來只是一個船東而已，擁有船70多艘。但從2000年開始，集團總部提出了一個戰略理念：從擁有到控制轉變。不誇張地說，就是這一句話改變了中散的命運。因為「控制」就意味着，即使自己只有10艘船，但只要能控制，我也可以經營100艘、200艘，而且經營手段也不再僅僅局限於「運輸貨物」的單一功能。這種變化對於一個傳統的船東而言，在當時確實是一個石破天驚的想法。對企業來說，更是擺脫資源缺陷、突破發展瓶頸的一次難得的歷史機遇。
2、內外資源的整合
着眼於構建新的贏利模型，我們把公司內外資源的整合作為切入點，一是船隊管理要素的整合，為各職能單位提供了更大的資源外取空間，打破了以往的單點切入模式；二是客戶關係資源的整合，突破了單一的客戶結構，强調客戶的戰略導向、長期合作。目前，中化、中煤、中糧、首鋼、鞍鋼、寶鋼、塔斯馬尼亞林業局等國內外客戶已經構成了公司的核心客戶群。三是自有船隊與租入船隊的整合，提升了資源要素的協同效應，形成了一系列有特色的運作手段，如對沖操作、拉動操作、擺位操作、助攻操作、搶點操作，這些都是以往贏利模式無法做到的。
3、市場定位的轉換
在上述戰略槓桿的推動下，我們對公司的市場定位做了及時調整，在細分價值鏈的基礎上，由以往單一的「貿易市場」大膽地向「航運市場」、「船舶市場」多元滲透。通過了三個具體步驟完成：一是建立租船和攬貨操作的關聯；二是建立運力租入租出的關聯；三是建立租家和經紀人的業務關聯。顯然，經營手段更加靈活了。舉個簡單例子，如果與貨主簽定了合同之後沒有合適的船舶承運，還可以轉手其他承運人，從中賺取差價，或者用自己的船承運成本偏高，還可以租入低成本的船來平衡。這些手段在以往的贏利模型下是不可能的。經過幾年來的探索，目前已經確立了由單一船東到船東、租家、經紀人「三位一體」的贏利模型。
第三、贏利模型的創新可為企業賦予超强的「戰略適應力」
贏利模型的轉換不僅僅體現在財務指標上，它對企業在管理模式、風險防範、資產組合應用、核心競爭能力等方面都會產生深遠的影響，從而形成一種「戰略適應力」（Strategic Resilience）。中散「三位一體」模式的建立，讓我們切身地感受到了這一點：
1、從市場應變能力來看，由於多方面介入相關市場，在把握的準確性方面比以往更高了。以2004年為例，代表航運市場走勢的BDI指數最高達6000多點，最低只有2000多點，波動非常突出，中散在這種劇烈變化中充分地把握了機會，低位租入船70多艘、高位租出60多艘，這在以往的模式中是做不到的。另外，適應市場變化的速度、市場走勢的引領能力也都有了較大的提高，曾經一度控制了世界航運市場上CAPE船型的20%多，連續多年的租入船數量都在200多艘，這在國際航運公司中也是不多見的。
2、從利潤指標的持久性來看，贏利模型的轉變最顯著的體現就是財務指標的高速增長。近幾年來，中散公司的效益增幅體現出了提升快、幅度大、總量高的特點。以最近三年為例，每年的遞增幅度都是以倍速來計算的。主營收入三年來翻了4倍多，利潤增長率為600%。應該說，這些數字都是贏利模型創新的直接體現。
3、從風險防範的結構來看，通過「三位一體」贏利模式的成功實踐，中散公司相應增强了結構調整力度，取得了實質性的成效。以2004年為例，通過出售、光租、買造、轉旗、提高融資船租金等方式，共調整高成本船舶達32艘；為了有效地改善公司的債務結構，2004年提前歸還銀行貸款；並且在國家相關政策的支持下，中散船舶的折舊年限由20年調整為10年，資產結構大幅度優化。這些舉措，實際上從更深的層次規避了市場風險，為中散的持續、快速、長期發展奠定了一個極其有利的起點。
4、從經營質量的提升來看，國有資產保值增值接近300%；淨資產收益率提高了90個百分點；資產負債率下降了近15個百分點，船舶主業的負債率降到了50%以下；三年主營業務收入平均增長率為74%，增長速度和幅度較為可觀；全員勞動生產率為83216噸海里／人，這是國資委新下達的一個衡量指標，綜合反映了管理水平、運營能力、員工業務技能、隊伍整體素質等方面的巨大變化。
上述方面，綜合體現了一個有效贏利模型對企業產生的「戰略適應力」是巨大的。當然，贏利模型也是一個動態的過程，應該隨着企業內外環境的變化而及時調整，我個人認為，這種階段性的戰略突破是企業最大的難題。