第二节 关键功能点的技术验证

邀请

B银行的建设需求和整体解决方案完全是基于业务发展需要，并由业务部门与使用部门的专家共同执笔起草的，起草后又经过了两个月的集中讨论与需求细化，将各子系统的业务要求进行了详细梳理，最终形成了一份多达30万字的需求说明书。编写过程中，专家们也和一些厂商进行交流沟通，但是对具体的关键技术点的实现并没有把握。

业务专家完全从需求出发，在兼顾目前使用习惯的同时，追求业务目标的理想状态。付梓后，大家面对这一份厚厚的业务需求文档，心里不免在嘀咕：这到底是一份可以实现的业务需求呢？还是一部科幻小说呢？这个问题的答案要从具体的技术实现中去寻找，于是业务部门的领导决定：邀请全球最领先的技术厂商进行技术验证。

当然，做技术验证并不是去实现完整的需求，而是要找到需求中的硬核技术部分，这些技术点如果被验证可以实现的话，其他部分就是体力活了。于是，专家们又从需求中摘取了98个核心技术点，生成98个技术验证案例，发给了在全球多媒体联络中心中技术最为领先、市场占有率最高的5家厂商，并组织了一场“巢湖论剑”！

B银行在安徽合肥滨湖区美丽的巢湖湖畔有一片园区，这是其全国3个大型的软件开发中心之一，技术验证将在这里进行。

B银行作为国有六大银行之一，它是中国银行家的摇篮，其号召力毋庸置疑，更何况自2000年前后中国大型银行掀起的一场轰轰烈烈的集中式客服中心建设以来，业界再无亿元量级的联络中心项目出世。前几年，尽管有几个大型银行将以传统交换机为核心的联络中心升级成了以SIP软交换为核心的系统，但由于客户体验没有任何改变，项目金额也不是很大，在业界并没有产生太大的影响。这次B银行30万字的需求说明书问世，立即引发了业界压抑多年的冲动，而98个核心验证案例的出笼，也意味着高手之间的技术较量正式拉开帷幕。

大厂商的客户经理们高兴地拿到了验证案例，在第一时间就发给了各自最强的方案经理，并要求其以最快的时间作出评估，给出可能的技术验证结果。然而，评估结果出来后，他们之间的对话可就有些不那么兴奋了。

客户经理：“怎么样？这可是千载难逢的好机会呀！”

方案经理：“你客户关系一般呀！”

客户经理：“怎么说？”

方案经理：“这份验证案例被友商运作过了。”

客户经理：“不可能吧，被谁运作过了呢？”

方案经理：“我不知道被哪位友商运作过了，但是我们连其中1/3的案例也通不过，不过你可以放心的是，不仅我们通不过1/3，另外几家也不见得比我们强多少，这份验证案例根本就不是我们这些通信厂商能搞定的！”

客户经理：“那如何能够搞定？”

方案经理：“如果我们联合一家技术最强的智能化厂商，加上最好的语音厂商，再找一个业界能力最强的系统集成商的话，还有点儿希望。”

客户经理：“什么叫有点儿希望？”

方案经理：“要让系统集成商派出50名高级程序员干半年时间，兴许能够完成整个案例的70%。”

客户经理：“另外30%呢？”

方案经理：“没有可能！”

……

拿到验证案例的第二天，各大厂商的客户经理们不约而同地来到B银行总部，找业务部门领导诉苦，表达了自己的担忧。过了几天，B银行测试组的官方通知发出，主要内容如下：

▷所有设备必须部署在B银行合肥软件开发中心的指定机房，不允许通过云或远程部署；

▷厂商可以选择一家合作的集成商参与测试，且必须符合B银行集成商的资质要求，一经确定，不得中途更换；

▷自主选择智能化厂商，允许一家智能化厂商支持多家通信厂商；

▷即日起开始环境部署，2017年3月17日正式进场测试。

组合

易谷网络当时是一家不到200人的公司，不过专耕联络中心平台集成领域已经长达9年，这期间做过两家大型银行的联络平台建设、国家电网的全国集中联络平台集成以及多个大型互联网公司客服中心平台的集成服务。能够成为B银行的集成商是易谷网络梦寐以求的愿望，但是第一轮测试邀请只发给了联络厂商。也就是说，只有获得联络厂商的邀请，才能具备参与项目测试的机会，这让易谷网络的同事们有些郁闷。

2000年前后，中国的大型银行业掀起了一轮建设集中式客户联络中心的热潮。那时，客户联络中心的建设是技术含量很高的一件事，各大银行采用的基本都是同一种模式，银行自己选择主要的产品厂商，然后用业界最好的集成商将各个系统集成在一起。当时的主要产品指的是语音交换设备、IVR系统、CTI系统、录音设备等，而系统集成商则会选择当时国内外顶级的。但是在实际的项目执行中，银行的管理人员发现：核心设备会有设备的原厂商与集成商进行安装与调试，自己花大价钱找来的顶级系统集成商的专业度并不高，起到的无非是项目管理的作用。一旦遇到棘手问题，集成商也并无解决的经验，需要将各个厂商都叫在一起，大家先讨论一下，然后才定位问题和解决问题。对于客服中心这样一个需要快速响应、及时反馈的实时系统来说，这简直就是灾难。

慢慢地，银行的客户联络中心建设模式变成了直接给原厂商发招标邀请，选择好主要厂商后，由银行自己的软件开发中心作为系统集成商的角色负责整个系统的交付。这种模式也引发了另外一个问题：不管是国内的大厂商还是国外的大厂商，都希望用一套统一标准化的产品版本去满足所有客户的需求，根本不可能给客户进行深度定制，矛盾就这样发生了。

在近30多年中，中国银行业的发展速度远远领先于全球同行，全球排名前十大银行过半都是中国的。在金融科技的应用上，中国银行业也是最为激进的。由于各大银行自家都有多则几千人、少则上千人的软件开发团队，其业务系统基本都由其软件开发中心根据业务需求进行开发。这就形成了大型银行软件系统的一个重要特点，即对个性化的要求非常高，以至于任何成品套装软件都不可能一劳永逸地完全满足所有大型银行的需求。这样就出现了一个突出的矛盾：大型银行要求所有软件都必须具备深度定制化的能力，来满足业务复杂性与灵活性的要求，而大厂商的联络系统都不具备这种定制化的能力。由此带来的直接结果就是：所有厂商都要挤破脑袋进入大型银行，但是一旦进去了，客户满意度又很难得到保证。

大型客户联络中心建设的客户满意度问题大致就是这样造成的。对于银行的建设者来说，选择系统集成商还是原厂商是个问题；对于原厂商来说，能不能被选择，被选择后能否完成交付是个问题；对于系统集成商来说，能不能被客户选择，或是能不能被原厂商选择成为代理商，更是个难题。

作为系统集成商，易谷网络这些年也同样面临这样的境遇。其实，在公司成立之初，易谷网络的创始者就已经意识到了这个局面，一致认为要彻底摆脱束缚，就必须扎扎实实地提升联络中心的客户满意度。作为集成商，提升满意度就是要夯实自己的基础底蕴，具备“端到端”的服务能力，因为对于一个复杂的系统来说，不能逼客户成为专家，而应该自身作为专家为客户提供放心的服务。客户联络中心技术是通信技术与IT技术的结合，通信技术是核心技术，易谷网络在开始的几年主要在集中打造自己通信技术方面的核心能力，基本做到了只要是易谷网络服务的客户，客户满意度就有了保障。

对于大型客户要求的产品深度定制化问题，易谷网络也积累了丰富的经验，其关键点就是尽量通过对大厂商产品的底层接口调用满足大型客户的个性化需求。这里讲一个案例，一家大型公司的客户要求必须分离录音调听模块，并将本模块嵌入客户的其他业务场景中，同时还要实现界面的定制化。但是易谷网络当时所代理的产品并不具备录音调听引擎的分离能力，为此易谷网络的开发总监用两个月的时间，通过上万行代码，自己开发了一个录音调听引擎嵌入客户业务系统中，从而得到了客户的认可。

2017年，易谷网络已经积累了几个大厂商的服务与接口开发经验，并且有一个小组在核心通信产品方面的研发上已经投入了近两年的时间。等拿到了B银行的98个技术测试案例后，易谷网络的方案经理很有信心能在测试中拔取头筹。

那段时间，易谷网络就像一个待字闺中的姑娘，每天把自己打扮得花枝招展的，等待那些大厂商们的召唤。大厂商们也开始寻找合作集成商，对于这些大厂商们来说，选对了系统集成商也就离成功更近了一步。优质的集成商应该至少具备三个重要特质：一是良好的客户关系，二是高超的技术能力，三是非凡的资质天赋。如果要给三者排个先后顺序，则是关系大于资质，资质大于能力。对于易谷网络来说，值得称道的是在联络中心解决方案上的技术能力与专业度，其他方面相对于与B银行有业务关系的特一级资质的大系统集成商来说，差了很多，所以被大厂商选择的可能性不大。

果不其然，前期达成口头协议的大厂商HW将易谷网络给抛弃了，选择了特一级资质的上市公司BM，其余3家也和另外的3家具备一级系统集成资质的上市公司达成了合作关系。最后的结果是易谷网络与G厂达成了合作意向，也结成了技术上的最强组合。

2017年，联络中心平台大厂商有HW、ZX、AV、SK、G等，除了ZX，易谷网络与其余4家大厂商均有合作，在B银行项目上对它们及其组合的评价分析如下：

组合一：HW+BM。HW是中国乃至全球最大的通信平台厂商，在当时的中国市场如日中天，可以说是武林盟主级别，再加上当时大型银行的国产化倾向，可说是一个还没有开始就已经赢得竞争的对手。然而，它在企业通信领域的核心技术并不出色，大型的联络中心有一些案例，但是客户评价与满意度并不高。BM是一家大型的IT上市公司，当时公司营业额在20亿元人民币左右，与B银行有长期的合作关系。但是在联络中心集成方面并没有什么典型的成功案例。这个组合看似强大，却有明显的软肋，只要在技术上远远领先于它们，就应该有一线生机。

组合二：ZX+WS。ZX是中国第二大的通信厂商，其优势和劣势与HW一样明显。它在中国的银行业几乎没有案例，更没有大型银行的案例。其合作伙伴WS倒是一个很有实力的集成商，主要表现在两个方面：一是其联络中心的集成能力，有集成过两家大型银行的经验；二是它和B银行的关系源远流长，是B银行的4个长期软件外包服务合作伙伴，公司规模庞大，员工约有9000人。

组合三：AV+YX。AV曾经是联络中心平台领域最大的厂商，在基于交换机时代的联络中心解决方案中，几乎是垄断地位。传统联络中心平台的最强三剑客组合：AGE中的“A”指的就是AV公司，B银行上一代的联络中心交换系统就是AV公司的解决方案；从案例数量和对银行业务的理解以及公司的愿景等方面看，AV具备很强的竞争力，应该是一个强劲的对手。但是，不巧的是该公司由于业务重组、解决方案老化等问题，刚刚经历了一次破产保护，使其公司形象蒙上了阴影。何况，这一次B银行推崇的是基于SIP的软交换解决方案而不是交换机解决方案，这对于它们来说是一个无法回避的软肋。其合作伙伴YX倒是比较强劲，不过其主体解决方案也有致命缺陷。总体而言，这一组合的竞争力偏弱。

组合四：SK+NT。SK是国外大厂商，在前几年IC银行的新一代平台竞争中胜出，看似具备一定的竞争力，实则也是其致命弱点所在。由于已经过去了两年的时间，IC银行的系统尚未完全实现上线，给对手留下了攻击的把柄。做任何项目都是双刃剑，特别是对于影响力很大的项目，所有的厂商都会使出浑身解数来决一死战。IC银行是中国银行界第一家计划将联络中心平台从传统的交换机平台往基于SIP的软交换平台迁移的大型银行，并率先于2015年开始招标。谁成功赢得本项目，并成功上线，谁就有可能成为SIP软交换联络中心时代的标准，竞争的激烈程度可想而知。SK公司用低价策略成功赢标，一定想将本项目做成一个成功案例，充当其他银行SIP转型的“收割机”。从公司层面上来说，这是一个很好的策略，任何有魄力的指挥者都会下这步棋，以IC银行——世界最大银行的名头，做好了这个项目基本等同于赢得了半个世界。然而，这个项目的指挥者只猜到了故事的开头，没有猜到结尾。对于大型项目来说，价格更是具有两面性，低价策略固然好，能提高赢标概率但也压缩着项目成本，所以低价项目在项目执行的过程中一定要忘记价格，而用客户满意度作为最高的目标来进行交付。否则就会既亏钱又丢人，本来想立一座丰碑，结果成了路人皆知的败笔。造成这个结果的原因很简单，就是大公司的部门核算制，所有部门都要成为利润中心，最后没有足够预算支持的项目一定会失败。这一点易谷网络也深有实践体验。

组合五：G +易谷网络组合。从市场占有率来说，G厂的SIP软交换联络中心解决方案全球第一、中国市场第一、银行系统第一、大型银行系统第一，易谷网络的大型联络中心集成案例在近几年中国市场第一、银行业第一。从技术领先性来说，G厂是一个专业的联络中心平台厂商，其解决方案的可靠性、安全性、灵活性与可扩展性是最好的。易谷网络近10年的时间只做一件事情，就是联络中心的平台建设，并在这个过程中培养了大批联络中心架构师、专业服务工程师、业务分析专家以及研发工程师，积累了多媒体工作台、运营监控、运行监控、智能报表等多个自主产品。从两家公司的合作来说，易谷网络从成立以来一直就是G厂的代理商与服务商，并培养了大量G厂的专业技术人员。从以上的分析来看，这应该是一个珠联璧合式的组合，然而这个组合也有两个缺陷。第一个缺陷是受国产化所限，从2015年开始，大型银行就在摸索国产化，2017年尽管没有那么严格，但是国产优先早已成为共识。第二个缺陷是这两个公司相对而言都是小公司。尽管G厂有2000人的规模，但是与HW动辄10万人的公司项目相比，显得微不足道。易谷网络200多人的规模，与上万人的特一级系统集成商相比，更是不值一提。这两点在前期技术验证环节表现不出来，但是在招投标过程中一定会成为众矢之的！

亮剑

巢湖边，演武场已经清扫干净，剑客列队完成，各路英豪亮剑在即。且慢！裁判尚未出场，请各位收剑等候。

B银行技术验证裁判团队由内部新一代客服相关的几个部门组成：

网络金融部，负责业务规划、立项发起、需求编写等，是本项目的发起者、所有者。该部门的业务主管带领众多业务专家亲临技术验证现场。这个团队就是30万字需求说明书的编写者，个个都是业务高手，对验证案例拥有最终解释权。

软件开发中心，负责外包项目（软件开发中心将非自己开发与主导的项目称为外包项目）的管控、质量验证、版本控制等。该部门的高管带领多名技术工程师莅临现场，工程师个个是技术高手，一双火眼金睛能识别任何技术验证中的作弊行为。

B银行商务公司，属B银行的二级单位，其下属4个客服中心，是新一代系统的使用者。这个团队都是应用高手，对系统的易用性最具发言权。

数据中心，未来部署系统及维护系统的部门，关注的是非功能性需求，关注系统的可靠性、可用性以及可维护性。

以上4个部门组成了一个小团队，分为5个验证小组，每个小组有组长1名，组员4名，组员分别来自业务及技术部门。我们可以给5个验证小组编号为ABCDE，给5个厂商组合编号为：12345。

2017年3月17日，技术验证正式开始！

B银行的软件开发中心园区对员工的着装有比较严格的要求，浅色衬衫、深色西裤、深色皮鞋是着装标准。然而这一天，在标准着装的人群中夹杂着众多牛仔裤、运动衫打扮的男男女女，这些人和银行的工程师形成鲜明的对比，显得随意、散漫不羁，他们就是来自科技公司的程序员、产品经理、方案经理和客户经理。他们集中在五楼的一个大厅里，每个厂商组合坐在两列十几个工位上，彼此之间没有隔断。这些友商们随意地交谈，看看别人的准备情况以及投入的资源情况。

“G+易谷网络”组合被安排到了中间位置，一边是ZX组合，一边是SK组合。G厂来了一位方案经理和一位业务咨询师，易谷网络则派出了其所能够派出的最强阵容，CEO、COO、首席咨询师亲临现场，研发总监、方案总监、产品总监、服务总监悉数到位，再加上研发人员若干、业务分析人员若干、IT架构师若干。

对于易谷网络来说，这是一场生死之战，赢了本项目就可以成为智能服务与营销平台顶尖级别的系统集成商，未来的发展海阔天空。一旦输了，就只能回到依托产品代理的初级发展阶段，今后公司的发展会比较艰难。不仅仅对于易谷网络是这样，对于其他联络中心界的系统集成商来说，何尝不是如此。

2000年，中国市场迎来了联络中心行业的大发展，银行业纷纷投入巨资建设集中的客户服务中心，参与角色为总系统集成商、平台产品商与平台产品代理服务商。总集成商基本上是IBM、埃森哲（全球最大的上市咨询公司）、优创（亚洲领先融合电信与IT技术的服务商）这样的跨国集成商，它们号称拥有国外的建设经验，所以用很高的价格为银行提供服务，尽管后来银行的管理者发现它们的收费与实际价值之间存在差异，但是为了安全起见，还是不得不选择这些跨国巨头们。所以说在这一阶段，国内没有涌现出色的联络中心系统集成商。

这些跨国的系统集成商所建议的平台产品当然也是昂贵的国外产品的组合，基本形成了统一的AGE模式，于是平台的产品也处于半垄断状态，国内的平台厂商由于没有值得称道的案例，被打入冷宫，能跟着吃点儿残羹冷炙的是这些原厂的代理商与服务商。所以说，尽管国内的银行在上一代集中客服中心建设中投入了巨额成本，但是并没有培养出本土优秀的集成商与产品提供商。

集中建设以后，跨国公司又通过系统的扩容以及维保费用狠狠地薅着国内银行客户的“羊毛”。一直到2014年，随着互联网通信的发展，电话客服的扩展出现了停滞，这些跨国公司突然发现用户的电话客服授权不扩展了，尽管还可以收取高额的维保费用，但是这远远不能满足他们的利益需求。由此，出现了一个市场的空档期，在这个空档期，客户停止了大规模投入，偶尔出现的几个新建项目，就成了厂商们嗜血追逐的猎物，恶性低价竞争的帷幕从此拉开。

2000年，大型银行联络中心平台每个座席的建设成本在5万元到10万元左右，这个价格维持了10年左右。

2014年，某大型银行招标联络中心平台项目，预算8000万元左右，中标价为400万元。

2015年，某股份制银行招标联络中心平台项目，预算3000万元左右，中标价为200万元。

试想，在获取高额利润时，它们尚且不能提供让客户满意的服务，这些通过低价标获得的项目，其服务满意度可想而知。

一个市场或行业变成一片红海，要么会逐步消亡，要么会通过革命性的事件来彻底改变游戏规则。客户服务的市场一定不会消亡，不仅不会，而且会成为各大银行为客户提供极致服务体验的重要窗口。而B银行这次的业务需求如果能转化成正式的项目，就会是一个颠覆现有格局的革命性项目，因为所有大型银行都存在和B银行同样的痛点，当然也有同样的客户服务体验需求。

易谷网络派出了一个由40人组成的技术验证团队，所有成员都是公司的精兵强将。同样人声鼎沸的是“ZX+WS”组合，在五楼的验证现场大概有30人的规模。据统计，在一楼的测试机房还有一批优秀的程序员，人手一部电脑，正在调试系统或是修改程序。看起来大约有50人，在声势上已经超过了易谷网络。后来探报传来消息：现场所有人，除了客户经理属于WS以外，其余都是ZX的原厂商的开发人员。“这将是一个可怕的对手！”易谷网络Peter对形势作出初步的判断。

凭借多年混迹海内外大厂商的经验，Peter知道原厂的开发资源是很难调配的。别看AV组合仅有20人左右的规模，但是可以肯定其中绝无原厂商的开发人员，即使有，也只能是原厂商的专业服务工程师，HW组合与SK组合莫不如此。这也是Peter调配这么多开发人员过来的原因。对于一个交换系统来说，其定制化要求是很低的，SIP软交换系统的比拼是交换性能、路由规则与可靠性等因素，尽管它是整个多媒体联络的核心，但是不需要在现场进行定制。现场需要定制的是外围系统之间的连接接口，由于这次的POC（针对客户具体应用的验证性测试）需要智能厂商、联络厂商与运营管理组件进行集成，其中涉及大量未知的接口。这些接口都需要通过现场开发的方式进行展现，而这也是系统集成商的价值。

ZX的做法很简单，它根本不相信WS有能力在其交换系统的基础上进行定制化，所以原厂商派了这么多人过来。当然还有一种可能，就是它的核心交换系统产品化程度并不是很高，需要在现场进行定制。不管是哪种原因，作为一款产品的原厂商，能够调动50人的团队到现场，都说明了它对本项目的重视程度，也说明了它志在必得的决心。

其余3家显得比较轻松，其中情况又有所不同。作为一名销售经理，这么有代表性的项目是必须参与的，如果连参与的资格都得不到的话，会立马被诟病。但是也不能调配太多资源，万一项目赢不了的话，也是很难交差的，所以就贵在参与，伺机而动。HW项目指挥者的想法迥异。当时国产化的呼声很高，HW作为中国最大的通信厂商，其解决方案也相对成熟，它相信不管技术验证的结果如何，基本上是胜券在握。

不管怎样，每个组合几乎都是投入了它可以调动的最佳并且是最多的资源。狭路相逢就是亮剑时刻，所有人都会全力以赴。

主顾B银行在技术验证方面很有经验，并将验证团队分成了ABCDE 5个小组，将轮流对12345组合进行测试，初定每一轮为5天时间，每个验证小组都需要对全部98个案例全量认证一遍，一共需要25天时间。每一轮单独打分，最后统计总分数。这种方法非常科学，第一，可以减小尺度原因带来的分值影响，因为是轮流测试，至少可以保证一个特定的验证小组对5家的尺度都是一样的，这样验证结果的公平性就有了保证。第二，在前面的轮次通过的案例越多，说明产品的成熟度越高，而后面通过的案例多，则说明现场定制化的能力高，这两方面能力都很重要，所以应该一起计入总分。这种机制的设立，也充分说明了一个问题，其并没有预先设定候选者，而是对所有参与者一视同仁，公平、公正、公开。

B银行现场主管介绍了相关规则，并通知3月18日上午9点验证正式开始。对于第一轮，易谷网络是很有信心的。因为整个验证案例基本分为三个方面：第一个是多媒体通信的相关案例，主要集中在多渠道和多媒体接入与统一路由上，这方面技术的积累一直是易谷网络的强项。2015年，易谷网络就启动了多媒体联络的相关研发工作，前端与后端都有响应的产品与技术支撑，再加上G厂的路由能力，Peter相信，在这一方面一定会领先其他友商。第二个是维度智能化案例，智能化案例主要是指语音智能化、自然语言识别、智能知识库、声纹识别等。这方面大家差别都不大，5个组合采用的智能化解决方案都来自科大讯飞与小i机器人（领先的人工智能技术公司），所以智能化程度应该是一样的。如果在智能化上分值不一致的话，说明公平性有问题。但是在智能化与通信平台耦合的案例中，考验的则是现场定制化开发的能力与通信平台的开放度。第三个是运营管理类相关的案例，这一方面易谷网络也有经验，其相关产品已经在平安集团、国家电网、邮政储蓄银行等大型企业应用过，但是这次的要求又有所不同，其运营指标的要求更高、颗粒度更细，很多案例需要在现场开发。

Peter为第一轮设定的目标是通过60%以上。为此，他首先标注出60个必须在第一轮通过的案例，对60个案例中需要开发的部分进行实践评估，然后将开发工程师与产品经理分为两个小组进行轮休，日夜轮流开发，以确保得分项不出问题。另外，派出两位工程师混迹于其他测试团队中打探消息。由于现场人很多，根本分不清是客户还是友商，甚至连自己人都认不全，所以这个办法一般不会被发现，即使被发现了，脸皮厚一点儿泯然一笑，一走了之而已，明天再换其他人继续潜伏打探。而自己人一律穿公司统一配发的印有公司Logo的T恤衫，以保证队伍的纯洁性，不给友商可乘之机。

本来认为B银行是一个并不是特别重视效率的机构，但是一旦进入状态，它简直就是在拼命。所有人都在早上八点半以前进办公室，30分钟的早会后，9点正式进入测试现场，中午休息一个半小时，下午1个小时的晚饭时间，然后一直测试到晚上9点，9点准时开总结会议，10点下班回去休息，没有周末。

根据客户的安排，易谷网络的团队也作了相应的调整，在客户验证期间，现场由业务咨询师或专业服务工程师负责演示，方案经理负责讲解，现场的产品经理记录客户提出的问题，并提出整改方案与客户沟通。现场分为4个小组，分别为多媒体联络、智能化、运营管理与IVR，一旦发现需要现场调整的案例，则引导客户先测试其他案例，整改完成后，再继续给客户的验证人员展示。现场的方案总监王博负责收集当天不能完成的，而又需要在第二天完成的开发任务，传递给夜班的产品经理，然后组织夜班的开发工程师连夜突击，以保证第二天的验证效果。

5天过后，第一轮验证完成。易谷网络毫无悬念达到了60%的通过率目标。根据业内消息，这个通过率全场最高，其他友商应该是40%到50%。这个成绩在Peter的意料之中，但是不能放松警惕。一是还有40%的案例没有完成，如果停留在这个结果，客户根本没有立项的可能；二是旁边的ZX组合也采用了两班倒，其第一轮的问题是产品成熟度的问题，后面一定会用自己的现场定制化能力追赶上来。

又过了5天，第二轮验证完成。易谷网络达到了75 %以上的通过率，ZX开始发力，达到了65 %以上的通过率。尽管其他3位友商有所突破，但是尚未达到60%。第三轮验证完成后，易谷网络通过率达到了85 %，尽管还是领先，但是ZX组合的追赶速度在加快，达到了80%的通过率，另外3家依然在60%左右徘徊。

越往后越艰难，前有猛虎、后有追兵，易谷网络也面临着巨大的考验。一是剩余的案例都成了难啃的硬骨头，前面为了提高通过率，将容易完成的案例基本做完了，剩下的案例要么有很大的技术难度，要么需要付出更大的代价。二是加上前期的系统部署，团队加班加点每天工作14小时以上，已经到了一个非常疲惫的状态，如果还不进行调整，后面的工作效率很难保证。三是ZX的追赶在加速，如何在保持总分数第一的情况下保证后两轮也处于领先位置，是团队必须面对的核心问题。

是时候作出调整了！除核心人员外，易谷网络从后方调来了一批研发生力军，继续用时间和体力硬磕。另外，易谷网络还研究了剩余案例中客户最为关注的几个点，从主要矛盾着手，进入攻坚阶段。

事实又一次证明，在压力与希望共存的情况下，人类的潜能能得到最大的激发。前期准备调休的程序员们略作休息，事实上根本连一个周末都没有休息，就和新加入的工程师进入工作状态，攻克了一个又一个前期认为不可能短时间内实现的案例。其中有一个针对客户的联络历史的案例，在前期评估中需要用一周时间才能完成，具体的描述如下表：

程序员小张和业务分析师沟通完之后，按照产品经理的设计，从晚上8点开始编写代码，经过一个通宵的奋战，在第二天上午10点已经开始内部验证了，当天就成功通过了本案例的验证。

当第五轮开始的时候，易谷网络几乎通过了除智能化引擎以外的所有案例。对于智能化案例易谷网络确实无能为力，毕竟所有智能化的引擎全部来自第三方公司，它根本不具备优化的能力。另外，每个组合采用的智能化产品是一样的，案例的测试结果也应该是一样的。

当然，这和B银行的智能化验证案例过于理想化也有一定的关系。2016年和2017年智能化应用在联络中心领域刚刚兴起，这期间的算法和后来的算法并没有很大的区别，但是对数据的训练程度和后面几年有很大差距，更何况诸如“自动通过Word文档或PDF文档分解成知识点”这样近乎科幻的案例，到今天也未能完全实现。