承担管理责任三：组织意识

遵守和代表组织的规则

每个公司和团体，都有显性和隐性的规则。前者是一些明文规定的规章制度，后者是一些不成文的“惯例”，也是常说的“潜规则”。只有遵守这些规则，才会被接纳为自己人。管理者作为团队的领导，不仅要遵守规则，还需要成为其代言人，在任何场合言行都要跟企业的显性和隐性规则保持一致。

管理者的问题是，他常认为自己是制定和改变规则的人，而与团队已有的规则发生冲突，使自己显得格格不入，不被团队接纳。这一问题在空降管理者身上尤其凸显，我们看到过很多管理者为此而碰壁。

在访谈中我们遇到过一个管理者A先生，他谈到刚上任时推行会议制度的事情。A先生刚接手团队时，发现大家开会从来不准时，而且总有人以见客户为由不出席会议，事先也不请假，都是在临近会议开始时才通过微信或由其他人代为请假。A先生认为这是一个工作习惯问题，需要从这种小处着手，帮助团队形成良好的职业素养。因此，他上任的第一件事就是建立会议制度，提出一些他认为是理所应当的基本要求。但这项制度推行起来异常艰难，总有人请假，或者中途申请接听重要客户的电话。他也多少听到一些员工的声音，提及这项制度实行起来面临的实际困难，以及会议要求有些过于注重形式等。同时A先生发现，公司管理层的大小会议，似乎都有类似的情况，他们团队并不是个例。

一开始他认为，既然会议时间固定，大家大可在安排工作时把会议时间空出来，这是很简单就可以做到的事情。后来他才渐渐了解到，这其实与公司的理念、客户和市场，以及竞争地位都有关系。大家没法提前安排时间，是因为公司面对的绝大部分客户，基本做不到提前约定拜访时间，即使事先约定了也会临时取消或改期，而没约定的时候又有可能临时通知要会面。同时，公司的市场竞争状况和所处的竞争地位，决定了公司不能放弃这些客户，也无法制定与这些客户合作的规则。更好的服务和全面的配合，可以说一直是公司的一个竞争优势，这远不只是会议纪律或时间管理的问题。A先生在试图改变团队的会议规则时，其实应该先了解实际情况。

先了解清楚状况，适应规则，再考虑修改和设计规则，这是管理者加入团队、融入团队、引领团队必经的过程。虽然这看上去是非常浅显的道理，但管理者常会因“新官上任三把火”的热情而打乱了节奏。据不完全统计，所有跟我们合作过人力资源项目的对接人，如果上任时间在一年之内，则项目推行成功的概率不超过一成。新规则没有成功建立，管理者反而会因此提前离开。

就像前面推行会议制度的例子一样，一个团队和组织经年累月形成的工作模式与习惯，有可改善之处，也有其存在之理。上面例子中的管理者A，在推动会议制度执行时可以不那么刚性，不要因员工有一点不遵守规则的行为就上纲上线，例如不可以用微信请假，必须用邮件等。同时，增加执行的机动性和灵活性，例如可以调整会议时间，或者让下属远程参会等。提出要求的节奏再放慢一点，不追求一步到位，情况可能就会不一样。

“组织意识”体现在管理者身上，不是无条件地遵从，也不是阳奉阴违地应付。对于管理者不认同的规定或习惯，公司当然希望管理者能做出改进和优化，而不是背地里批评或悄悄地对着干。但是，管理者要学会适应性地改良，态度保持坚定，但执行时温柔地渐进。这需要管理者保持独立的意志，思辨地看待组织中的问题和矛盾，并能按照恰当的节奏触发变化和帮助组织改进。当然，这是对管理者更高的要求。一般性要求是，首先要避免因为急于建章立制而挑战团队现有的规则，从而增加被团队接纳的难度。

团队利益为先

管理者需要为团队和公司着想，把个人得失置于团队之后。更多考虑自己而非团队的管理者不但不会被下属认可，还会在道德层面被员工否定。例如，有员工提到每年他们团建都一定会订某某集团的酒店，因为管理者是这家酒店的会员，想借此多赚一些积分，员工会认为管理者的行为是一种以公谋私。还有员工认为，管理者向公司承诺了很高的目标，却不争取更多的资源，是一种牺牲长期业绩和团队利益为自己的晋升铺路的自私行为。因为团队为了完成高目标非常辛苦，而且多少有客户资源过度开发、低折扣等情况，但最后得到好处晋升了的只有管理者。

平心而论，虽然大部分员工都能理解管理者会更多为自己着想，但这是员工与管理者离心的开始。你可以感受到员工对管理者“大公无私”的高期待。排除显然是损公肥私的作恶行为，在个人与团队的得失之间，“无私”在不同人的心里有不同的尺度。作为新手管理者，保持身正不作恶，找到自己的“无私”尺度，是踏上管理之路后要进行的一项长期修炼。