成功跨越的障碍

没能完成跨越的管理者常有的状态是，仍然把很多具体的事情抓在自己手里，陷于业务而腾不出时间和精力去规划、思考或培养团队。因为团队成长缓慢，管理者不得不为团队补位，导致管理者一直处于一种频繁救火、忙得精疲力竭的状态，从而更加腾不出精力来培养团队，最终陷入一种恶性循环。

我们在对3964名企业HR和管理者进行九项领导力调研时发现，对于“承担管理责任”，虽然HR和管理者认为不需要对一线管理者特别要求，却是一线管理者表现第二好的能力。“推动执行”是重视程度排名第五，实际表现排名第三的能力。“辅导他人”则是企业最不重视，同时一线管理者也表现得很差的能力（见图2-1）。

图2-1　基层能力现状及重视程度对比

我们认为，基层管理者“承担管理责任”这项能力不那么被重视，是因为在岗的一线管理者大部分已经过了这关，基本能做到“承担管理责任”，否则他们也无法继续在管理岗位上待下去。

对于“推动执行”而言，这项能力与绩效结果直接相关。企业的HR和管理者在评价一线管理者的“推动执行”能力时，通常会参考他们最终的绩效结果。对于已经在一线管理岗位上稳定工作的管理者而言，绝大部分人应该都能达成绩效目标，这也是“推动执行”这项能力获得了更好评价的原因。这时企业的HR和管理者通常会更关注“创新”“市场敏感性”等目前表现得不太好，但对业绩有重要影响的能力，而对普遍表现不错的“推动执行”则只有中等程度的重视。

这一结果其实也反映了一线管理者在企业中的处境。我们通过与大量一线管理者接触了解到，企业中很多业绩结果还不错的一线管理者，其实很多时候是把自己变成一个超级员工，四处为员工补位和救火，并不是因为其在“推动执行”上能力出众。但好的结果往往会掩盖问题，企业中有大量的一线管理者感到自己累得脚不沾地，很多时候就是因为不懂推动执行，一线管理者一直自己执行。对于“怎么让一线管理者学会推动执行，不再被事情推着走，找回自己的节奏”这些问题，企业对一线管理者的关心和支持程度是不够的。更高一层的管理者往往只看到一线管理者还有效率提升的空间，或是在一线管理者扩大职责忙不过来时，才认识到问题。但大部分时候，一线管理者只被上级更高的要求驱动，要“创新”和提高“市场敏感性”，但其实他们可能连“推动执行”都没做好。

最有趣的是“辅导他人”，这是企业的HR和管理者重视度最低且一线管理者表现很差的能力。这可能也恰恰反映了企业的真实现状，在管理者的众多管理事项中，“辅导他人”常常是那个重要但不紧急的事情。虽然所有企业都声称自己重视员工的培养和发展，但与“创新”“市场敏感性”“推动执行”等与业绩结果直接相关，且短期投入就能看到成效的能力相比，还是只会被排到更低的优先级。

这种局面会进入一种恶性循环。管理者忙于业务，没有时间辅导下属，团队成长不起来，管理者就会陷在业务里，更腾不出空来辅导下属，这几乎已经成为企业中的一个普遍现象。我们遇到的大量中层管理者，甚至高层管理者，也不会辅导员工。如果追根溯源，起点就是一线管理者。因为如果在做一线管理还只是带几个员工时，管理者就没能好好锻炼和发展这一能力，当带领更大的团队时，就更不可能有办法让更大的团队获得能力提升。如果这一工作一直排在优先级的最末尾，管理者永远也不会有机会发展出辅导他人的能力。如此看来，“辅导他人”可能会比其他两个关键跨越更难突破。

除了企业环境带来的这些压力，对于管理者个人而言，完成管理跨越的困难还有以下这些个人需要完成的转变。

从关注“事”到关注“人”

我们在一项名为“寻找未来领导人”的研究中，对多个行业的455家企业的30 148名员工的领导力特质评估结果做了分析，发现领导潜力会随着管理层级而递增，但唯独在“人际通达”这个维度上，个人贡献者、一线管理者和部门经理几乎没有差异，但横向比较又都比“跨界思考”的表现更好。这意味着，从基层管理者开始，就对管理者在沟通和人际方面有较高的要求，需要管理者达到一定的水平，并且只要达到一定水平，管理者在成长到L3部门经理之前，就基本能应对所有沟通和人际方面的问题（见图2-2）。

从管理学的研究来看，一线管理者也需要在与人相关的工作上投注最多精力。

管理学家亨利·法约尔早在20世纪初就归纳出了管理的几个基本职能，如今被广泛理解为计划、组织、领导、控制。其中“领导”职能最能体现出以人为工作对象的特点，而这也是一线管理者需要分配最多时间的工作（见图2-3）。

图2-2　不同层级管理者的潜力表现

注：F——fulfilling aspiration，践行抱负；A——agile learning，敏锐学习；S——social influence，人际通达；T——thinking beyond boundary，跨界思考。

①图中的数据为潜力评分。

图2-3　不同层级管理者的时间分配

资料来源：Mahoney T A,Jerdee T H,Carroll S J.The Jobs of Management[J].Industrial Relations,1965,4(2).

计划：制定战略以达成目标，以及制订计划和协调活动的过程。

组织：决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级做出决策的过程。

领导：同别人一起或者通过别人去完成组织目标。管理者激励下属，影响工作中的个体或团队，选择最有效的沟通渠道，或者以任何方式处理员工的行为问题，都是在履行领导职能。

控制：监控、评估工作绩效，将之与预定的目标进行比较，如果存在任何显著的偏差，要使工作绩效回到正常的轨道上，保证按照预定的计划完成。

但从我们2017年对1万多名管理者进行测评获得的数据可以看到，“领导”虽然是管理者投入了最多时间的工作，却是他们最不擅长的部分（见表2-1）。

表2-1　管理者在四大职能上的测评数据

从管理自己到管理团队，其实你的工作对象已经从“事”变到了“人”。这对你原有的工作习惯是很大的挑战。

一方面，有的管理者是事务导向的，偏向理性，看重事实、逻辑和结果，不关注人；或者比较内向，喜欢独处，会避免与人过多交流和互动。因此，要求这些管理者投入更多精力在下属和团队上，本身就是在要求他们跨出舒适区，对他们来说非常有挑战性。这也是我们建议企业在选择管理者的后备人才时，把“人际通达”作为其中一个潜力标准的原因。

另一方面，“人”的不确定性和复杂性比“事”更高，干预和影响的方式也不一样。管理者常会发现，在自己看来理所应当的事，员工却未必能完全理解和认可，更未必会按照管理者期望的去做。因为每个人都有自己的独立意志，有各自的兴趣、喜好、需求、个性和能力。过去你只要自己理解即可，但要调动起团队则需要让每个员工都理解。过去你只要自己去做，能完成任务即可，但带领团队则需要把方法教给员工，指导员工去完成，而且还不能单纯要求员工仿照你的做法，因为每个员工的特点和能力水平不一，照着做也很容易会走样。理解每一个下属，并且成功地影响他们，远比自己完成一件事困难。

但管理者不能在与人的沟通和人际交往上有太大的短板。做管理工作越久，你越会发现管理的日常就是沟通。如果你认为自己更愿意“做事”，不善于与人交往，那你从现在开始就得做好准备，在人际互动和影响上做出突破。

从“优势”变成“陷阱”

管理者过去作为优秀员工所具备的能力，既是管理者的优势，也是其未来发展道路上的陷阱。

大部分管理者在被提拔之前，通常都绩效出众，在“执行力”和“专业”上具备一定优势。一方面，做管理需要依赖这些优势。因为指导团队不是逐一告诉下属每个步骤具体要做什么，而是要在方向和策略上给予团队指引，一针见血地点出关键问题、预判风险和给出相应的指导。这都要求你对业务有精准的判断，以及高于团队眼光的洞察。如果你对业务的理解不够，管理团队就是“无本之木，无源之水”，也无法落于实际和产生效果。

另一方面，如果过于依赖自己的专业力和执行力，沿用自己最擅长的方式解决问题，一直做自己最擅长的事，又会制约你的发展。因为如果你分不出时间和精力去尝试不擅长的事，也就永远学不会用新的方法解决问题。我们经常会看到一些管理者习惯自己上手做事，或者手把手地指导员工每一步应该怎么做，这时他们通常会有很多理由，例如时间紧迫、任务重要，等不及下属反复修改，承担不起事情做不完或结果不理想的后果，等等。但如果管理者一直以这种方式工作，会很容易发展为团队的“保姆”，团队的大小事都需要过问和经手，并不得不亲自处理所有复杂和困难的事。但管理者的精力和时间有限，如果只依靠管理者的个人专业力和执行力，即使你能把自己变成一个精力无限的“工作狂”型管理者，最终也是难以兼顾和持续的。

必须承认的是，时间紧迫或任务具有挑战性其实都是管理者的借口。一直用自己擅长的方式解决问题，一是因为人都有思维惰性，二是因为人都喜欢做自己擅长的事。

“沟通浪费时间”“有那个时间教员工，我自己两三下就做好了”是管理者经常会有的想法。获得诺贝尔奖的心理学家丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》中提到，人的大脑天生就爱偷懒，用最节约能耗的方式去达成目标，也是人类的进化优势。因此，选择自己可以拿来即用的最便捷方式去达成目标，可以说是人类的天性，也是人的固有惰性。但凡靠发挥自己的专业力和执行力还能奏效，人们就不会轻易去冒险尝试别的方法。

另外一个原因是管理者会沉迷于做自己擅长的事情，因为从中能获得快乐和自信。对于自身专业或业务能力出众的管理者而言，更多的时候是忍不住要插手。很多销售人员在踏上管理岗位之后，会因为找不到类似“拿下大客户或签订超大单”的兴奋点，而在很长一段时间内感到失落和迷茫。技术管理者也是如此，因此会在自己原本擅长的领域投入更多心力，干预很多技术细节，过多加入自己的想法，或是干脆自己亲自负责。但忙于做自己擅长的事，会让管理者忽略团队管理真正应该做的事。这时管理者常常会成为完成团队任务的主力，而下属则像是做辅助工作的助理。这种工作模式一旦形成，团队对管理者就会形成依赖，这迫使管理者一直这样做事，在这种情况下，管理者就更没有余地和空间去学习和尝试别的事情了。

摆脱能力陷阱，不只做自己擅长的事，是需要刻意努力的事情。有的管理者在尝试发展新的工作模式时，一旦碰到困难或感觉效果不好，就退回到过去习惯的模式。发展新能力时会有一段“黎明前的黑暗期”，此时可能会看不到什么效果，甚至比之前更糟，只有一直坚持挺过去，才会看到黎明的曙光，成功发展出新的能力（见图2-4）。

图2-4　习惯改变J曲线

从一般员工到团队管理者，并不是一个可以自然过渡的过程。你需要克服惰性和偏好，改变自己的习惯，不去做自己擅长的事情，去探索和学习建立新的成功路径。这是一个需要刻意努力的过程，是你在上任管理岗位之后需要做好的准备。

从“短期”到“长期”

管理工作与自己做事的另一个差别在于，管理工作的成效大多不是即时兑现的，越有价值的事情，需要等待的时间越长。管理者制定的目标和计划是否正确，很多时候需要一整年的时间才见分晓。管理者在培养下属上的投入，有时甚至需要2～3年才能看到突破性的变化。但如果管理者帮下属完成一次商务谈判，或者解决一个技术问题，则可能一周之内或者当场就能获知结果。

相比自己做事，管理的很多事情都需要投入一些时间才能见效。过去你自己做事时，你清楚事情的来龙去脉，脑海里大致有一个思路或者没有思路，就可以采取行动。但在让团队做事时，你得向很多人介绍背景信息，说明目标和要求，并再三澄清和解释，确保大家理解一致且到位。同时你还得事先形成清晰的思路，才能在向团队说明时，让人易于理解并能够认同。仅仅“向他人说清楚要做什么”这件事，就已经比“自己拿到任务就展开行动”多出很多环节，需要投入不少时间。辅导下属就是一个更长期的事情了，需要给下属时间去练习、试错和调整，也得持续追踪和辅导。有的时候还需要等待实战机会，让下属能够得到历练，并有一定的积累，才可能看到变化。

但如果你认为“短平快”和“立竿见影”才是唯一追求，那可能就会有另一种选择。为了快速高效地达成目标，就应该一直让每个人做自己最熟练的工作，让能力最强、经验最丰富的人做更多的工作。短期来看，这样确实更高效和安全，但对于团队却是一个消耗模式。因为一旦员工已经胜任一项工作，就需要有新的尝试和输入，如果一直重复，很快就会有倦怠感。能力最强的那些员工，则会出现能者过劳的情况。这时整个团队的工作满意度和工作效率都会下降，并开始有人员流失。如果业务节奏比较快，这类团队通常会有常年居高不下的流失率。员工平均工作2～3年以后就会开始“感到身体被掏空”，没有新的输入，也看不到太多发展的希望。反之，如果业务节奏比较慢，团队则会逐渐呈现出一种“养老”和“混日子”的状态。因为投入一半甚至1/3的精力就能完成工作，又没有其他发展的机会，还选择继续留下来的员工，追求的也就是这种安逸的状态。

如果下属表现差强人意，对于管理者而言，更快的选择就是换人。这也是一些管理者青睐于招聘“拿来即用”的人，而不愿培养员工的原因。但这样做，虽然短期内能达成业绩目标，但是流失率会居高不下，人力成本会不断升高，以及缺乏支撑业务持续发展的人才后备和梯队。

在当今快节奏的环境里，长期投入和慢慢等待似乎成了一种奢侈品。管理者总是迫于各种现实压力，而做出很多只看短期收益的无奈选择，但这不能是你的唯一选择。作为管理者，你得做一些长线投入的事情，学会忍耐和延迟满足，让“子弹飞一会儿”。首先，无论是事还是人，都要经历酝酿、发酵、成熟的客观阶段。即使只是提出一个新要求，在你向员工说明后，员工自己还需要经历理解、消化、认同的过程，才会采取相应的行动。认为员工应该一说就懂，懂了就做，是管理者不合理的期待。越是复杂重要的事，越是如此。如果急于一时和等不及，你就很容易退回到员工的状态去解决问题，自己做事或者一直做自己熟悉的事、确定的事。

其次，管理工作的价值并非解决眼前的问题，而是能解决未来可能面对的问题。相比谈下一个客户、攻关一个技术难题、招聘一个员工，对于管理者而言，建立一套工作的方法论，培养和提升整个团队的能力，才是对团队有更深远影响的工作。即使管理者离开这个团队，这种影响仍会继续奏效。

另外，如果你一直只关心眼前最紧急的事情，就会形成被动响应的工作模式。最终原本重要不紧急的事情，也都会被拖成紧急的事情，使自己完全丧失自己的工作节奏，疲于应付各种工作，结果还未必能令人满意。

只有学会拉长时间维度去考虑投入与收益，不急于一时得失，能够延迟满足和分阶段满足，才能让你走得更远，也是你想要完成管理跨越所需做出的转变。

克服障碍：保持“空杯心态”

从一般员工到管理团队，是对你过往心智模式和工作习惯的挑战。要成功完成管理跨越，你首先要清空自己的“杯子”，放下过去作为一般员工时的观念和习惯。这样你才有空间装下新东西，学会从管理者的角度看问题和完成工作。你可以尝试以下几种方法。

第一，警惕“我过去这样成功过”的想法。你会因此而盲目自信，觉得自己认为的才是正确的，并可以再次成功。著名的高管教练马歇尔·戈德史密斯曾经做过一个调查，请5000名成功的专业人士评价自己，结果大部分人都觉得自己比别人强出很多，甚至有80%～85%的人认为自己是前20%最优秀的人。过往的成功经验会使你自信心爆棚，所以你在非常自信时反而需要有所警惕。你可以把“我过去这样成功过”当作一个警惕标识，一旦脑子里蹦出类似的想法，就应该重新检视一下自己坚持的意见和打算采取的行动，看看是更接近自己过往的习惯，还是更像一个管理者的行为。

第二，给自己梳理出一个反向待办事项清单（not to do list），列出一些过去自己非常擅长做但作为管理者应该减少做的事，例如钻研技术细节、攻克灯塔客户、修改文法和标点错误，开会研讨时主要发言等。同时建立一个待办事项清单（to do list），把作为管理者应该采取的行动列出来，例如组织下属进行头脑风暴，帮下属进行客户拜访演练，指导下属修改报告等。给自己定一个分阶段的指标和计划，例如每月做几次反向待办事项清单上的事，同时做几次待办事项清单上的事。逐渐提高指标，直到自己70%以上的时间都在做待办事项清单上的事为止。