三、“深淘滩，低作堰”，共同建设行业生态繁荣

任正非有一套著名的战略原则，叫作“深淘滩，低作堰”。这一战略原则也是两千多年前都江堰水利工程的修建原则。任正非认为，这一治堰原则中所蕴含的智慧远远超出了治水本身。华为公司若想获得生存与发展，那么这一原则是非常适用的。

1．关于“深淘滩，低作堰”的实践内涵

任正非认为，“深淘滩，低作堰”是华为所在行业继续生存下去的法则。

所谓“深淘滩”，是指持续深挖企业内部的潜力，降低企业经营成本，为客户提供更高价值的服务。从主观上来看，“深淘滩”战略是为了满足客户的需求——毕竟华为的一切工作都以“为客户服务”为出发点。但从客观上来看，最终收益主体是华为，客户为华为提供了生存的机会。一般而言，当一家企业竭尽全力地帮助客户创造更大价值，而不是短视地只关注企业自身的盈利问题时，客户反而会乐于付费，愿意与企业建立更长久的合作关系。

所谓“低作堰”，是指控制贪婪之心，只为自己留存相对较低的利润额，即所谓“赚小钱”。对此，任正非是这样解释的：“我们不要太多钱，只留着必要的利润，只要利润能保证我们生存下去。我们就把多的钱让出去，让给客户，让给合作伙伴，让给竞争对手，这样我们才会越来越强大。”这条战略原则指导着全体华为人以“让”的心态去管理客户关系，去改善企业内部关系，去优化商业生态环境。通过这种方式，华为抢占了市场制高点。

当然了，任正非提出的这种“赚小钱”的战略原则，在华为公司内部也曾发生过一些抱怨、质疑与探讨。有人抱怨：“数年如一日地努力奋斗，但收入却不及买卖一套房产获得的收益多。”也有人慨叹：“做芯片的不如做半导体的赚钱。”

为什么任正非在全球经济不景气的时候仍然坚持这种利润微薄的战略呢？

对此，任正非解释得非常清楚：“第一，我们的消费是小额消费，经济危机和小额消费没关系，比如你欠我的钱，我还是要打电话找你要钱，打电话就是小额消费；第二，我们的盈利能力不如餐馆的毛利率高，更不如房地产公司高，还能让我们垮到哪儿去，我们垮不了。”“在超稳定的情况下，所有产品都是薄利，靠规模来取胜。很多员工会问薄利怎么能养活高工资？我们的交换机就卖得很便宜，卖得多、量大，利润就起来了。”

他还补充道：“当全世界都在摇摆，都人心惶惶的时候，华为公司除了下面的人乱惶惶以外，我们没有慌，我们还在改革。至少这些年你们还在涨工资，而且有的人可能涨得还很厉害。我们为什么能稳定？就是我们长期挣小钱。”

可见，在任正非眼里，“赚小钱”是一种足以支持企业长期、稳定发展的策略，华为将取得丰硕利润回报的根源归结于“赚小钱”的理念及对该理念的有效践行，这是值得所有企业经营者思考的一点。

2．永不牺牲质量，持续为客户提供更好的服务

在市场上有一种常见的现象：很多企业在向客户报出低售价的同时会降低产品或服务质量，但是如果要让企业提高产品或服务的质量，它们又会提高价格。但是，华为的做法却是：让降低价格和提高产品与服务质量同时实现，实打实地践行“深淘滩”战略原则。

（1）优化内控流程与机制，封闭问题，降本增质。综观大部分以低价取胜的企业，其成功往往是不但为客户提供了低廉的价格，而且并未牺牲产品和服务的质量。为此，它们无一例外地选择了向内控制成本，挖掘内部管理的潜力空间和员工能力的未知区。

华为有三大业务流程，分别是：IPD（集成产品开发）、LTC（从线索到现金的企业连营管理思想，也是机会到收款）、ITR（售后）。其中，IPD主要强调以客户需求作为产品开发的起点，组织跨职能团队承接任务，通过市场规划、产品开发和技术开发三大流程满足客户需求，包含概念、计划、开发、验证、发布、生命周期6个阶段；LTC是对线索至回款进行管理的端到端流程，包含线索管理、项目立项、标书准备、投标、谈判、合同评审、合同签订、交接8个节点；ITR是针对客户反馈来解决问题，对产品改造升级是ITR流程的根本。

在华为，人们把3个业务流（IPD/LTC/ITR）紧密地联系在一起，形成一套良性运作系统，并达到了一种持续优化的运作境界。华为认为，如果在企业运营管理过程中，将LTC、IPD流程进行持续优化，按IPD流程输出产品，按LTC流程实施交付，再用ITR流程把相关问题予以高效关闭，那么实现客户满意便不会是个难题。

（2）探索新方法，提高产品或服务输出的价值含量。满足客户需求的手段有很多种，比如，提供“超出客户预期的产品和服务”，“全面满足”客户需求，“优先满足”客户需求，满足客户“特殊需求”。

1998年，华为公司和AIS公司展开合作，当时的AIS公司仅仅是泰国一家小型电信服务运营商。当时，华为公司极为快速地响应了AIS公司的需求，使AIS公司一跃成为泰国最大的运营商，并成为泰国股市市值最大的公司。1999年6月，AIS公司和DATC公司同步推出预付费业务。华为公司为AIS公司提供了产品解决方案及关联服务，并先后八次为其进行设备建设与扩容，帮助AIS公司把其竞争对手远远地甩在身后。而且，华为对设备的系统安装和周密测试仅用时60天——这个时间周期远远短于业界平均周期。这种快速响应动作帮助了AIS公司以超快的速度领先于对手，抢占了市场先机；其专门为AIS公司开发的高达80项的业务特性（AIS在发展过程的新需求），有效地提升了AIS公司的盈利能力和市场竞争能力。

此外，华为还曾着力审查工作细节方面的完美度，目的仅仅是让客户看着感到“赏心悦目”。

在生产部交换机配线过程中，华为有很多明确规定。例如，必须将彩色线扎在外面，而且不能交叉。很多人疑惑道：“线扎得再好看、再整齐，机门一关，不是什么都看不到了吗，有必要吗？”华为人对此做出了这样的解释：“如果客户打开机门，看到箱子里满是零乱的电线和看到整齐漂亮的电线，他会有什么样的表现？哪种状态会让客户判断其‘更好’？”他们认为，这些工作细节虽然微小，但却会不同程度地影响着客户们的各方面感受，甚至影响客户们对华为产品质量与服务态度的评价。

可以说，华为在面向客户展开“深淘滩，低作堰”时，它并不是以单纯追求利润最大化为目标，而是站在客户的角度去观察各种细节，用心体会客户真实需求，优化产品与服务的质量和细节，提高客户在产品与服务的性价比方面的评价。

3．坚决不做“黑寡妇”，协力共建行业繁荣

2010年8月6日，任正非在华为PSST体系干部大会上强化了“共建行业繁荣”的理念，并指出“华为坚决不做黑寡妇”。黑寡妇是拉丁美洲当地的一种蜘蛛，这种蜘蛛在交配后，雌性蜘蛛就会吃掉雄性蜘蛛，作为自己孵化幼蜘蛛的营养品。

早年，华为与其他企业合作一两年后，便会将这些小公司吞并（出于更大利益考虑）或甩开（合作企业跟不上华为的脚步）。但是华为逐渐意识到，这绝非一个有远见的企业应该选择的战略模式，而且这些小企业既然当下能够给华为提供帮助，那么它们同时也具备日后能够发展得更好的可能性。

后来，华为设计了一种特别战略——建立同盟军（如通信代理商、分销商、竞争对手等），做大蛋糕，协同为客户提供服务。比如，在2014年初，华为与世界软件巨头SAP签署了全球战略合作伙伴协议；次年，共同宣布扩展全球合作业务，合作扩展范围至工业4.0等领域，并在华为总部成立联合创新中心——双方通过优势互补，帮助企业客户应对转型挑战。

再比如，2016年，华为与世界奢侈品品牌施华洛世奇在拉斯维加斯的消费类电子产品展上，联合推出全球首款女性Android Wear智能手表：HUAWEI WATCH Jewel and Elegant，并实现规模发货。可以说，华为将技术、时尚和生活方式完美融合了。

这些协力共建的战略举措为华为打开国际市场提供了极大的帮助，并帮助华为实现了快速的业绩增长。而在利益分配上，华为始终遵循“低作堰”战略原则，对同盟军们给予最优的让利与关照。

任正非在谈到欧洲市场时曾说：“把价格提到和爱立信一样高……”其意是让利于友商，不打价格战，不扰乱市场秩序，把市场也留给友商一部分。华为通过与友商的战略合作，抵抗着国际上的不确定因素带来的压力和风险。对此，任正非用了一个形象的比喻：“有时候我汽车没油了，我就蹭他的车坐一坐，总比我走路好，总比我骑毛驴好。”“我们有薄薄的利润，多余的水留给客户与供应商。多余的‘水’留给客户，客户和供应商就可以养更多的‘鱼’，从而赚取更多的利润。客户的利益链保证了，华为就有赚不完的钱。”可以说，华为的“低作堰”战略原则，既保护了同盟军，也保护了自己。

华为通过与同盟军联合服务，让客户得到更低价格、更高质量的产品与服务，企业由此实现了更快速的客户增量，得到更多的服务机会，并创造更多的利润来维持运营。这才是真正的“深淘滩，低作堰”，也是让华为与各方之间共建行业繁荣、实现多赢局面的秘诀所在。