四、全流程贯通规范，保障需求响应快速顺畅
华为的业务活动千变万化，其运转却是秩序井然。这要归功于其贯通规范的流程，使之能够避免不必要的探索，保证流程能够在企业中快速推行和贯彻，进而快速响应客户需求。
1．架构以服务为导向的端到端流程，并持续优化
打通以客户为导向的端到端流程，是华为全流程管理的基本目标。什么是端到端流程？按照任正非做出的定义，是指“从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场”。当一个企业的所有组织及工作的方向都始终朝向客户需求，那么这个企业就永远不会迷航。
（1）打通“端到端”流程。任正非特别强调：“端到端使各部门、各岗位就其所承担的主要职责（业务管理、财务管理、人员管理）获得集成化的、高效的流程支持，而不是各类流程看似各自都实现了端到端打通，但到了真正使用流程的部门和岗位那里却是‘九龙戏水’，无法配合，效率低下。”
华为认为，构筑端到端的流程，要先解决“通”的问题，即先打通流程环节。任正非指出：“要沿着客户价值创造链梳理，打通端到端的流程。”17世纪瑞典建造了世界上最大的战舰，国王要求战舰航速快、火力强、装饰华丽。由于其处处追求细节，但却忽略了自身承载能力，最终，战舰在处女航中就沉没了。任正非对此评价说：“建造战舰的目的就是作战，任何装饰都是多余的。我们在变革中，要避免画蛇添足，使流程烦琐。”这要求企业在确定组织结构时，先梳理主干流程，再根据主干流程建设流程化组织。
1997年，IBM咨询人员针对华为当时的研发管理情况做出诊断：对客户需求缺少前瞻性关注，反复做无用功；缺少跨部门结构流程，部门之间完全依靠人工进行衔接；企业内部存在严重的“部门墙”问题，各自为政；人员作业不规范，项目执行混乱，版本通过率非常低。
IBM的诊断结果让华为深刻意识到了问题所在。随后，华为以客户需求为导向，紧紧围绕价值创造，历经8年之久，最终构筑了高效的流程化运作框架。任正非指出：“那些不能为客户直接和间接创造价值的部门为多余的部门、流程为多余的流程、人为多余的人。我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织与流程。”对于那些不符合此标准的部门、节点、人员，皆被视为“冗余”而被减掉，华为的流程成为简单、清晰、快捷的“端到端”流程。
在流程管理方面，华为一直在努力实现更优。华为轮值CEO郭平在蓝血十杰表彰会上指出：“我们要不断提炼和归纳华为过去二十多年的经营管理思想、变革的经验和教训，以及我们对经营管理规律的认识（云），指导公司未来的战略制定和经营管理工作，持续提升运营效率和盈利能力（雨），并通过持续渐进的管理变革，使华为的管理从目前的带有很强部门特色的‘段到段’，逐步走向以‘端到端’的数字化管理体系（沟）。”可以说，华为一直在努力通过“云、雨、沟”来切实打通和落实“端到端的流程”。
（2）在实践中优化。为了突出因地制宜性，华为还会允许员工在实践过程中参与流程总结、集成及优化。人们可以从“实战”中获取经验教训，从全流程视角去审视流程建设或流程改善，以提升企业的整体业务效率。
2013年4月，华为的一个项目组与客户签订了地铁通信项目合作协议。该项目组的客户经理在签单成功后慨叹：“非常喜悦，但是步步惊心！”他指出，当时由于缺乏先例，团队成员对合同签订流程并不足够了解。比如合同中对于罚款的定义，地铁产权和物权的转移与运营商的有所不同，无法借鉴华为以往与运营商合作时的合同经验。该项目组非常希望能达成合作拿下这个项目，同时又担心对新行业项目建设的理解不够而造成不良后果。所以，该项目组的客户经理私下请教相关人士的经验，并找到类似项目的合同文本逐一比对，明确该行业的统一标准。就这样，项目组一边找人学习，一边探索，一边实践，最终顺利完成了合同签订流程的梳理。
可以说，这个项目组并未简单套用华为过去的业务流程，而是立足于现实，梳理和集成了一套适合新行业领域业务建设的流程。
任正非指出：“任何一个人在新事物面前都是无知的，要从必然王国走向自由王国，唯有学习、学习、再学习；实践、实践、再实践。”对于任何企业来说，之所以能够快速行动，离不开顺畅的流程，而顺畅的流程则来自持续实践、总结、集成与持续优化。
2．以规范的流程语言，使全员的认知得以统一
规范的流程语言是统一员工认知和行为的前提条件，是企业文件制作的基本要求之一，这也是华为非常重视的流程管理与组织管理要求。
对于规范化管理的要领，任正非说：“就是工作模板化，就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。”不过，在企业中总是存在这样一群人——他们知识渊博、业务能力强、持续创新，美中不足的是，他们抵触“规范”“标准”这类要求。
华为内部曾发表过一篇《标准不是一纸空文》的文章，对那些不遵从流程的人提出了批评意见：“作为个别用户，您也许体会不到标准有多么重要，但作为一个大型制造企业的内部IT热线中心，我们深深感到制定和推行标准的必要性和紧迫性。当今，信息技术迅猛发展，产品换代日益加快。像我们这样拥有一万多名员工的大公司，如果计算环境不实施标准化，各部门或个人的硬、软件平台全都根据自己的需要进行选择和配置，势必五花八门。那么一旦有人遇到故障，很难想象能够寻出一位‘全能技术好手’来应对它，即使是整个IT热线中心倾城出动，也未必能够应付这些千奇百怪、毫无规律的各种软件、硬件故障，更谈不上经验积累。”
华为要管好19万员工和全球几百个国家和地区的业务，如果没有规范化的流程语言而使得人们统一认识，那么它是很难推进企业业务的顺利开展的。为了确保流程语言的规范化，以便统一全员的认知，华为对以下两个方面是非常重视的。
（1）固化程序要求。固化程序要求，即把能确定的流程环节、具体要求等，全部予以制度化、程序化。诸如专利申报、财务划转等工作，应让其实现规范化的管理与执行，并不断把例外事项变为例行的事项。华为曾反复强调，对于企业已经明确有规定或者已成为运作惯例的事项，要使之沿着流程要求尽快通过；对于还没有规定的事项，则应多加研究，使之尽快成为规定和惯例。一个企业的例行事项越多，流程处理就越快；科学化的程序越多，个人的经验知识就越不需要。企业在例行化上应围绕“事”进行，而不是人。
（2）让流程模板化。诸如岗位操作标准、合同文本规范等文件，皆选用同样的模板，且能够让人们灵活地运用模板。任正非说：“提供了一个样板，一个模板，并不是让你绝对地、教条地去执行这个模板。你可以在这个上面做些有序的改动，好过你什么都从头想一遍。”这样既能确保输出的高质量、高标准，又能节省时间，快速响应需求。
3．明确流程执行人员的责权利，确保流程运作顺畅
为了确保实现全流程贯通的目标，企业必须明确流程上各环节人员的责权利，从而使得各环节能够术业专攻、各司其职，避免出现流程责任不清或交叠等问题。
2014年，《华为人报》发表了一篇名为《“波”澜老成：把“自治权”还给开发者》的文章。文中描述了一种问题现象：版本开发团队经常会抱怨X管理部门要求用A工具，Y管理部门要求用B工具，两种工具存在很多重叠项，为其付出了很多学习成本；这项工作要求提升效率，那个项目又要求全面排查质量；试点项目要求人们以新版文档交付，但流程审计人员检查的却是老版文档，人们的大量精力都被用于文档转换……面对诸多问题，版本开发团队苦恼不已。为此，开发团队主管请求上级领导协调不同部门的管控要求；而领导则指示“开发团队与这些部门关联不大，不必一一满足那些部门的要求”。该主管抱怨道：“公司的‘庙’多，没准哪天就得‘拜佛烧香’，谁也得罪不起！”在这个问题描述中，不同部门都会对版本开发工作提出意见、做出要求，但是他们往往只考虑某项改进对本部门业务的收益，而未从整体的角度去商榷这项改进或开发是否存在内部冲突问题。
后来，华为针对版本开发工作进行了重新规划，即明确开发团队和各部门的权责——授予开发团队更大的改进自主权（比如，改进内容、改进时间、改进目标、改进方案、改进评估效果等，都由开发团队负责），并将各部门的职能定位为支撑职能。此外，华为在测试领域建立了3A（指定时间支持、指定地点支持、指定人员支持）责任制。如此一来，各部门要求改进的项目数量越来越少，而测试经理在改进工作上的关注度和投入量则明显增大，不同改进项目之间的协调效果更为明显，责任落实也更加到位。
华为内部对版本开发团队工作的改进，进一步明确了各团队与部门的权责利，各司其职，由此保障了流程的流畅运行。这也是华为沿着流程设计进行授权与行权的典范事例。这种做法实现了权力的逐层下放，最终实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。
此外，在华为沿着流程环节进行授权的过程中，人们还非常注意授权人选问题——他们会把权力下放给最理解流程、最有责任心的人员，并要求其对流程进行例行管理。而且，华为还把高层例外管理的权力也转变为例行管理，极大地减少了人为干预的频率，由此让确定的事情得以快速通过审批。
在例行管理过程中，可能遇到某个人离开导致流程中断的情况。针对这种情况，华为实施了管理岗位AB角机制，以此保障业务流程的持续运行。“AB角机制”是指A员工对某项工作担负主要责任，B被作为A的接替者——当A因某个原因而无法负责该流程的工作时，B便会立即站到A的位置，担负起A的责任来。A与B二人不得同时离开工作岗位。“AB角机制”的特点是B的职位高于A, B具有比A大或多的决策权。在B替代A工作的过程中，B可以自行决策相关事宜，而不必向上级请示。这种机制的设置极大地排除了不确定性因素给工作所造成的干扰和阻碍，确保了流程的持续运行。
如此一来，华为的每个工作流程上都有了明确的责任人（包括接替人）、主管人、分管领导，每一级都有各自明确的责任，确保了员工在工作过程中遇到任何事件时都能够快速采取处理措施。例如，每级责任人在签署下级文件时，都要明确自己的处理意见，而后再行上报。当这一切处于清晰状态后，华为的流程运行越发顺畅，自然也就能够对内外部需求做出快速反应了。