2.2　分析师的职责

本书的第二部分将从对分析学宏观问题（包括分析的内涵、谁做分析以及为什么做分析）进行讨论，转移到对分析中的任务和分析过程的具体细节进行讨论。本章首先讨论谁来做分析工作。

人们对于分析团队成员的角色和职能划分几乎从未形成统一的见解。这在一定程度上是由分析团队的“我们与众不同”的心态所决定的；另一方面，即使在同一行业的两个企业，也不太可能具有相同的分析策略或数据成熟度。不同企业的业务范围、数据成熟度、经验和资源不同，决定了企业专业分析人员的构成也各不相同。此外，各类组织也是由具有不同能力、多元化甚至特殊背景的形形色色个人组成的。

提供分析服务的团队通常是不断演化而形成的，并不是专门挑选几个人就能组建完成的。这就意味着很多组织中对分析岗位的职责描述和当前组织所需的分析工作内容相去甚远。类似地，很难有一套分析师岗位序列的标准描述，能够清晰展示分析师的职业生涯规划以及不同分析角色之间的内在联系。

不过有一些通用的模式可以作为参考。图2-3给出了一组用于分析师的岗位分类标准，它描述了一个全方位分析产品团队所需的角色和职责^[1]。

图2-3　分析工作的五大岗位系列

应该注意到，这些岗位序列有着各自独特的职业发展路径。这一框架可用于人才招聘、人才挽留和职业发展决策。就一般目的而言，这些区分有助于构建本书第二部分讨论的分析流程中的流程和参与者角色。

[1] 这个分析能力模型由我创立的ThotWave公司提出，详细信息见www.thotwave.com/healthcare-analytics-competency-model-talent-development-program/。