1.4　分析的目的

只有当我们收集到的数据能够告知和激励处于某个位置上的球员如何有效行动时，事情才算完成。

——Mike Schmoker，博士，作家，前行政长官，英语教师，足球教练

分析是一种支持变革的全面战略，它为干预措施或战略转型提供信息。分析的目标是支持数据驱动的、基于事实的探索过程。这一切都是为了建立信心，推动我们了解知识，并利用这些知识来理解、解释、预测和优化。

1.4.1　分析是关于改善结果的活动

我们通过分析来理解、描述和解决问题，并通过分析做出决策和创造洞察力，以推动变革。我们用我们所知道的来理解我们的世界，也就是说，我们“描述、发现、预测和给出建议”（Blackburn和Sullivan，2015）。如果分析既不推动变化也不产生成果，那么就不会有多大意义，结果充其量是有趣的。分析成果是否对改变现实世界有某种影响，是衡量分析是否有价值的试金石。幸运的是，有大量的例子说明了分析活动及其产品是如何在不同行业的组织机构中创造变化的。

成百上千的例子已经证明，分析具有改进和提升业务的能力。为什么分析会引起这么多的关注呢？为了回答这个问题，可以参考下面一些通过分析创造价值的案例。

案例研究

www.analyticslifecycletoolkit.com了解按行业、方法和输出结果分类组织的分析成果应用案例。

总之，当某个需求包括以下三个特征时，使用分析来解决问题的机会最大：

1.具备完整、统一的数据视图

2.对未知事物进行描述和探索，以达到预测、描述和优化的目的

3.存在一个足够重要的业务问题，它既紧迫又是可解的

为了确保分析在业务中具有永久的重要位置，以上三方面都是必要的因素，绝不是“可有可无”的条件。

1.4.2　分析是关于创造价值的活动

我们已经被数据淹没了，我们需要的是信息、知识和智慧。

——John Halamka博士，贝斯以色列女执事医疗中心CI0

如前所述，结果是分析的一个关键组成部分，因为我们必须创造一些有价值的东西。在讨论分析时，很难不谈论最终创造的价值。毕竟，人们已经看到过许多失败的IT项目，在看待分析类项目时，人们也会有类似的疑虑。导致分析项目失败的原因有很多（Bartels，2017），正如Jeremy Petranka博士指出的那样，项目失败的原因常常是项目与企业或组织战略没有建立起真正的联系。

虽然分析项目失败的原因可能各不相同，但我在我的顾问生涯中发现，当分析项目的基本价值主张没有完全实现时，项目通常会失败。也就是说，没有实现“交付、沟通和认可”分析项目价值的承诺。

如何衡量分析项目价值有许多定义，例如净收入[=收益–成本]便是其中一种方法。我更倾向用分析项目的质量成分来看待分析项目价值，这可以描述为：

分析项目价值=（项目质量+项目产出）/项目成本

这里的“质量”是至关重要的，没有质量的分析意味着风险、不确定性以及未实现的潜力。项目质量通过稳定性、可重复性、可靠性和可验证等指标来衡量。当上述比率小于1时，即当项目成本超过质量加产出时，我们就没有达到基本的项目价值主张（即在项目启动前所考虑的：为什么要做这个分析？）。然而，仅能覆盖成本的项目价值（上述比率为1）仍然不够。相反，我们期望分析项目能够成为组织的“能力加速器（force multiplier）”（Kaufman，2010），也就是说，上述比率越大越好。当然，分析的投资回报（ROI）并不是衡量项目价值的唯一标准，因为还必须考虑其他方面，例如降低风险，避免错过机会或致力于改善客户、病人或其他利益相关者的生活，等等。

更确切地说，分析是创造价值的工作，我们通过称之为分析生命周期（Analytics Lifecycle）的科学方法来实现这一工作目标。分析需要一种多学科的方法论来实现价值。

分析生命周期

分析生命周期是指在一个分析产品的生命周期中所发生的一系列变化。在本书中，为了改进组织及其工作流程，我们必须考虑到业务问题的不断变化，并随着这种变化及时进行相应的调整和完善。

我们将在第10章中讨论衡量分析项目价值的工具和最佳实践，同时我们会讨论“价值管理”（Value Management）方法，并将其作为分析产品管理的一种重要工具。

1.4.3　分析是关于发现的活动

比你思考什么更重要的是你的思考方式。

——Atul Gawande博士，作家和外科医生

如果商业智能（BI）是关于认知可知的事物，那么分析可以帮助我们探索未知的事物。俗话说，“除非我们去探索，否则我们永远不会知道某件事。”分析的力量在于它支持我们对未知的探索。我们利用推理和理解能力来挖掘数据中隐藏的模式。实际上，当我们用数据“解决问题”时，我们常常会在演绎推理和归纳推理之间来回切换。

关于探索的概念贯穿于本书，并在许多最佳实践领域中被专门描述为一种方法论，用来构造解决问题的框架（第6章），挖掘隐藏的模式和发现关联关系（第7章），推动分析结果得到有效应用（第9章）。

1.4.4　分析是关于促成变革的活动

不要仅仅依靠数据来推动决策，而要利用数据来推动建立更好的领导力行为。

——John W.Boudreau博士，南加州大学马歇尔商学院与高效组织中心教授和研究室主任

我知道很少有人喜欢和拥抱变革。然而，变革是不可避免的，完全不变的组织几乎不存在。推动组织变革的动力可以有多种形式，对于某些组织来说，可能是以危机的形式出现，比如灾难、放松管制、利润下降、政府的强制要求、系统性失败或者公共卫生恐慌。

变革为整个行业提供了改变其运作方式的机会。例如，Moneyball（Morris，2014）一书中描述的奥克兰A号的案例，以及他们如何利用分析来驱动比赛。美国职业棒球大联盟已经被分析活动改变了，它现在根据分析结果决定使用球员的方式，每个球员的使用方式永远都不会一样。

我从价值、结果和影响这样的词汇开始这一节的论述。对我来说，这些都是影响分析的关键因素：推动变革以改善结果并创造价值。如果看看一些最有名的分析案例，我们就能看到由分析结果导致组织变革的证据（即分析如何影响决策制定过程，或者如何影响工作任务完成）：

·迪士尼利用分析和线性规划来设计餐厅的规模，优化其整个度假区的容量和资源利用。

·克利夫兰诊所使用先进的预测模型来安排手术室工作人员时间表。

·波士顿公立学校改进了公交站点的分配方式，以更加便利25000多名校车乘客。

·犹他大学提前三周预测了呼吸道合胞病毒（RSV）在高危患者中的爆发。

在上述每一个案例中，无论我们是使用分析方法来改进客户体验，还是激励创新，抑或是重新设计和优化服务提供过程，变革都是不可避免的，因为对组织的影响必然涉及改变工作的完成方式。

我们将在整本书中探讨分析导致的变革和带来的影响。在本书第三部分，当讨论让分析成果应用更具可操作性时，我们还会特别关注这一主题。