前言
为什么写本书

刚刚加入华大时，因为考虑到我已经比较资深了，导师给我做入职介绍时比较简略。虽然她列了一张详细的索引表，但是很多东西都是一带而过，唯独到了华大学习项目设计方法论时，她提醒我：“Eric（我的英文名），我知道你从培训业界来，做学习设计已经很有经验了，但华大的训战真的是一个很宏大的系统，这里的方法论我们都提供了模板和过往设计经典学习项目的样例，你抽时间好好消化一下，有问题我们随时交流。”“哦，好的。”我说。

当晚，我回到宿舍就打开“武器库”，把几个经典项目的设计范例下载下来仔细研究。看了一会儿，我回过神来，这不就是ADDIE嘛！需求分析是A——分析（analysis），高阶和概要设计是第一个D——设计（design），详细设计开发是第二个D——开发（develop），实施与评价是I（implement）与E（evaluate）。华为这也搞得太麻烦了，每一个阶段都要提供详尽的分析报告，还要华大和客户双方“签字画押”。跟内部客户沟通，简单地把主要发现、整体框架说清楚不就完事了嘛，我们之前在外企都是这么做的，华为这是用高射炮打蚊子啊！我的脑海中不由地浮现出《疯狂的石头》里经典的抱怨——“费这事干吗，一大榔头下去不就得了”，心里暗自发笑。

接下来，我继续按照自己以往的设计思路和做法参与了几个项目，过程也挺顺利，没啥问题，直到我遇上自己独立担任架构师操盘的一个大学习项目——“零售包产到户赋能”。这是华为消费者BG（business group，业务集团）大中华区跟华大的第一次正式合作。头一回在深圳碰面，客户就主动问起我说：“听说华大做项目都有高阶、概要分析，非常科学而专业，你们调研完也做一个，我们对标清楚再往下走吧。”什么？高阶、概要分析？我脑海里掂量着这两个模模糊糊的概念，回答说：“好，好。”

就这样，我回来后重新调出高阶、概要分析的模板和范例，仔细审视，才发现它们真不简单。要撰写一份清晰的高阶、概要分析报告，非有深刻的业务理解、充分的业务调研和深厚的学习发展项目开发与设计功底不可。看似复杂的报告只是一个载体，洞察和思想才是内核。在接下来的时间里，我带着项目组两周跑了5个省、10个地级市，实地走访门店50余家，访谈各层级同事和客户近百人，终于拿出了一份有分量的高阶、概要分析报告。在会上客户一锤定音：就按这个方案建议操作。

项目完结后，业务委托方的项目经理才跟我提起：“庞老师，你不知道，当时跟你们合作，其实我们心里挺没底的，内部反对的声音也不少，但是那次高阶、概要分析汇报一结束，就没有人再反对了。因为我们感觉你们脉号得准，业务问题理解得透彻，这种专业的洞见正是我们需要和想学习的。”

这段经历让我体会到，在华大做学习项目设计跟之前在企业做课程设计与开发，至少有三点是不同的。

（1）内部不但收费，而且收费还不便宜。很多人都知道华大是自负盈亏、对外收费的，其定价很多时候还高于市场价，因为华大做的都是贴合当前或未来业务的深度定制的赋能或者学习发展项目。除了扎扎实实做好知识收割、复盘共创，华大几乎没有任何现成的内容或方法可以套用。所以，尽管华大的开发难度很高，但是由于项目是真金白银地让内部客户掏腰包，因此对方对于诊断、开发、交付提出的要求也毫不含糊，可以说丝毫不逊于甚至高于对外部顾问的要求。而且华大没有任何理由可以推托说我不懂你的业务，这块我不在内部难以介入，等等，几乎必须做到有求必应。

（2）训战很多时候都不单单是课程，而是学习和人才发展项目。华为训战解决的是面向战略场景或业务转型的大规模业务人员密集训练的问题。业务团队都很忙，所以希望课程能够设计得既紧凑又饱满。训战不能只是单纯上个课就完事了，还得在训前设置在线学习，在训中加强实战演练，在训后做好转化跟进，最后再加上答辩评审等，常常是一个跨度长达半年甚至更久的学习项目，而且要在华为全球的机构实施，覆盖几千人。这就要求训战必须按照项目管理的规范和要求设定里程碑和项目关卡，标准化、规范化运作。这也是华大的训战强调分阶段分析报告，并且跟干系人对标达成共识、“签字画押”的原因。

（3）业务侧久经沙场，要求很高。过往虽然我也做业务定制类课程，但是通常都是业务部门催着甚至求着赶紧交付，质量过得去就行了，过不去也没人认真计较。因为培训或人力资源部门终归要跟全公司的人打交道，大家抬头不见低头见。而华为的委托方常年跟华大打交道，学习能力超强，加上又付了钱，总是推着我们精益求精、推陈出新，所以能让他们满意，比在市场上赢得甲方的认同还要困难。

因此，如果说以前我也还算是个手艺精湛的厨师，但充其量做的就是几个家常菜，华大的项目基本上都是宴席，规格和难度大不相同。我从开始的看不上、看不懂，终于转变到后来的看明白、摸清楚。我在外企做学习和发展项目这些年，也可以称得上是训练有素、见多识广了，但来到华为和华大我还是被深深地震撼了。华大真是扎扎实实地开展研究，认认真真地对待每一个学习设计项目中的专业问题，并且深度整理和不断实践，终于将训战锻造成独树一帜的业务赋能方法论。

随着中国经济的快速发展，越来越多的中国企业实现了业务局部领先，随之而来的则是跨领域、跨国的拓展和转型。在这个过程中，人才的供给和培养起到了至关重要的支撑作用。然而，大部分企业发现，自己在培训和发展上的投入不少，结出的果实却寥寥无几。有没有一种经过了实践检验，被证明对加速关键人才培养、提升学习转化和效果行之有效的方法，这种方法最好也经过中国组织和文化实践的洗礼和验证？我觉得华为的训战方法论是你值得拥有的选项之一。

它脱胎自业界科学的学习设计方法，发展完善于华为战略预备队的学习和训练实践，而且伴随着华为从单一2B到2C再到云和5G等新业务场景的发展，在国内外各种业务体量和规模上都经受住了考验。然而，由于华为官方披露的资料相当有限，不少人凭借一部分道听途说加上自己的揣测，将其演绎得越来越神秘莫测和模糊不清。有人将其视为包治百病的灵丹妙药，有人则把它看成不过是披着华为外衣的一种普通教学方法。这两种看法当然都是错的。

本书试图还原真实的华为训战，从理念到方法，从消化到创新，主要回答如下核心问题。

◇到底什么是训战？训战提出的业务背景和被赋予的使命是什么？

◇训战是如何实现提升学习效果、加速关键人才培养的？

◇训战瞄准的业务场景和需求是什么？你应怎样将学习和人才培养项目在一开始就对准企业的顶层业务需求？

◇如果你的企业要实施训战结合的学习或人才培养项目，其中的一些关键技术方法，如组织经验萃取、实战演练设计、案例开发、以考促训等应该如何运用？

◇随着技术的发展，训战可能演化的路径和样貌是什么，它又会带给我们怎样的启示？

华为训战方法论框架及取舍

如果让我用一句话来形容训战，那就是任正非反复强调的“仗怎么打，兵就怎么练”。这如何理解？我用图0-1来稍加解释。图0-1左边代表用实战这个支点去最大限度地撬动训练的人才和业务效益，因为训练只有对准实战才能最大限度地解决问题和加速转化。另外，训战如果只有“训”和“战”，那么就无法让实战当中的经验和教训不断反哺训练，使得训练保持一潭活水。如何做到这一点呢，这就要靠复盘和总结，靠知识收割，不断地从实战中快速地提炼和萃取打法，将其沉淀在组织里，真正对准业务，助力组织能力的提升，如图0-1右边所示。所以，我认为训战首先是一种理念，其次是一种循环赋能机制，最后才是一套具体方法，你可以在各个不同的层次领会和贯彻它。

说到具体的方法，大概离不开图0-2。这是华大做学习项目设计与开发的总体流程图。你会看到，它大体遵循了ADDIE的经典方法论，但是更加精细，并且跟华为项目管理的流程规范做了整合对接。

从图0-2中，你大概可以看出训战方法论并不是一个简单的体系。如果我在本书中面面俱到地介绍，必定不切实际，所以，我必须做出取舍，在尽量还原训战方法论精华的同时，避免浮光掠影。我筛选内容的总体原则如下。

（1）方法独特。某些环节如果训战的方法很好，但跟其他标杆企业差别不大，我会选择略过，例如，讲师的认证和分级管理，以及很多同行感兴趣的做学习效果评估的方法等。我在第3章会谈到华为和华大实际上并不鼓励做学习效果评估，所以很遗憾，在这方面难以有什么称得上成功的经验。

（2）广泛适用。训战的有些部分很好，但是公司与公司的情况不同，在华为基于华大内部收费且业务非常复杂的前提下，这么做是必须的、天经地义的，但在其他企业可能就需要简化，或者根本用不上，如华大的学习项目内部管理流程，这些我会点到为止。

（3）表述透彻。有些题目过于宏大，难以在1～2章里剖析清楚，我会推荐你阅读相关著作，或者另找场合来谈，如复盘和在线学习。

什么人应该读本书，什么人不适合读本书

本书适合想要深入了解和借鉴学习华为训战结合方法论，希望把业务赋能、人才培养和学习项目，包括各种课程，设计、打磨得更接地气、更有实效的朋友，比如：

◇工龄在5年以上的大中型企业中高级HR及培训管理者；

◇对华为的学习和加速人才培养方法论感兴趣的中高层业务管理者及创业团队；

◇期待教学和学生培养更接近实战、更接地气的高校、职业技术院校的老师。

然而，如果你以为从华为学个一鳞半爪就能石破天惊，或者指望通过一本书培养和训练人才从而让团队精神面貌和战斗力脱胎换骨，那么本书可能不太适合你。因为成功本无捷径，人员的训练和培养无论如何实战和高效，仍然是企业对于业务和未来的投资。正如罗振宇在2020年“时间的朋友”演讲中所指出的，“如果你觉得教育的成本太高，那么试试看无知的代价”。

如果在你的企业或行业里，学习和技能提升对业务成功至关重要，或者企业身处转型期，需要对大批员工进行快速的赋能，那么本书可能会给你更多的启发。

本书的结构和读法

本书分为3篇，共10章。

第一篇，基础篇，包含2章。第1章介绍了训战在华为的由来，剖析了训战这套方法如何从一个理念演变成一套完整的方法，也谈到了在外部鲜为人知的训战1.0到训战2.0的演化背景，以及两阶段训战方法论的差别、各自诞生的背景和对准的问题，“纲举目张、执本末从”。希望这一章给你提供理解和运用训战的准绳。在这个基础上，第2章专门谈到了把握训战的关键抓手——场景，因为实战离不开场景。很多时候我们无法亲历战场，这时就必须最大限度地贴近战场的实际场景。如果不能在训练中植入实战场景，会让学习和转化的效果大打折扣。这一章最后分享了华为青训班的案例，对比了华为的场景化训战学习与培训行业中其他常见方式如行动学习的异同。

第二篇，实操篇，共7章，是本书的核心。第3章介绍了学习和人才培养项目如何在一开始就对准顶层业务需求，避免事后滴血认亲式的尴尬。第4章承接第3章和第2章的内容，具体介绍了任务场景的4种类型和还原的4个要素，帮你打造真正上接战略、下接绩效的学习项目。第5章和第6章互为表里。第5章披露了华为开展知识收割（业界称为组织经验萃取）的总体方法，特别是面向未来未充分实践领域的项目登舰方法，堪称华为的创举。第6章再深入一层重点介绍了知识收割里常用的案例萃取和开发的方法。当然，其实知识收割不止这一种方法。第7章谈到了华为饶有特色的实战演练的设计和开发方法，也分享了华为是如何以实战演练为核心设计和开展诸如C8协同这种训战项目的。第8章介绍了另一个非常有华为特色的训战实践——以考促训的设计与实施。考试是不是如我们想象的那样狭隘，考试和比武用好了，到底能够发挥什么作用，第8章会给你答案。除了知识和技能的训练，如何在培训中培养员工的血性，锻造员工的精神，这是很多企业在学习华为的过程中十分关注的问题。第9章专门回答这个问题。

第三篇，升华篇，包括第10章。在第10章，我带你充分发挥想象力，我们先看看企业教育和培训界从K12教育领域近年的项目式学习（project-based learning，PBL）实践中可以获得什么启发，然后我结合AI、AR以及脑机接口技术的发展，大胆地预测了未来技术武装的训战场景。从未来回看今天，可以更好地领悟训战的本质及发展前景。

如果你想按图索骥找到训战的实践方法，将其马上用于自己的项目，建议你读第3～9章；如果你希望全面地了解训战这套方法，更好地看清它跟自己企业的适配性，建议你先读第1、2章，然后再读第3～9章中自己感兴趣的内容；如果你享受发挥想象力的过程，希望了解未来的学习趋势，推荐你先读第10章，并且可以通过我的微信公众号或者邮箱跟我交流你的看法。最后，不管你是哪一类读者，请一定记得随手拿着笔。除了标注和涂鸦，建议你每读完一部分，就合上书，凭记忆整理一下自己记得的内容。认知心理学研究表明，这种费力回想和主动检索的复习方法的效果远远超过把图书涂得花花绿绿的“熟练度错觉”。

我写作本书时恰逢新冠肺炎疫情期间，空闲时间多，于是我跟孩子一起重温了经典的《哈利·波特》七部曲。其中《哈利·波特与凤凰社》中的一个片段让我很受触动。古板专制的中年妇女乌姆里奇作为魔法部的代表进驻霍格沃茨魔法学校，她给孩子们上第一堂课时，就厉声强调以后的课程将大幅增加理论部分，减少实践内容。虽然赫敏、罗恩轮番挑战，但是她依然不改初衷，一味打压。“你们将通过一种安全无风险的方法学习防御咒语。”她斩钉截铁地宣布。哈利·波特当场铿锵有力地回应：“那有什么用？跟黑巫师对战，受到攻击的时候怎么可能没有风险？”辩驳不过同学们的她只能再次搬出魔法部，“魔法部认为，要通过普通巫师等级考试，理论知识已经足够，毕竟通过考试就是教育的目的”。

看到这里，孩子突然从沙发上站起来，说：“爸爸，你知道吗，看了之前的霍格沃茨的魔法学校，你真的没法在现实的学校里读书。”“为什么？”他涨红了小脸大声地说：“因为那里的课除魔法史以外，全都是动手解决实际问题，而现在我们的课就跟这个女人来了之后差不多，连综合实践课都是读课文。”说完孩子扑通一声坐回沙发，继续看电影，我却陷在他的话里迟迟不能抽出身来。最后我回过神来——是的，11岁的他肯定还搞不清楚什么是训战，但他却凭本能感受到了实战实用的学习那种难以抵挡的天然吸引力。