训战2.0：走向业务实战训练深水区

训战1.0解决了大规模跨领域业务训练从无到有的问题，时间一长，更多的矛盾暴露出来。

（1）理念上强调“训”对准“战”，但教学实践中老师的习惯动作还是更多时间讲原理，研讨和演练不充分。一方面，学员的知识基础参差不齐；另一方面，研讨和演练的设计更加复杂和耗时，这些问题在一开始未得到足够的重视，导致华大欠缺专门的指导思想以及方法论支持。在集训中经常出现这样的现场：原来期望50%～60%的时间用于研讨和演练，但实际上恰恰相反，60%以上的时间用于讲授原理和概念。

（2）业务侧的兼职内训师习惯于干讲，学员反馈不一。有内训师的企业应该都有同感，专家最擅长的还是现身说法，讲自己的经验，讲自己的理解，偶尔提些问题，但更多的时候是讲抽象的原理、方法。有些天生自带魅力、思路清晰的老师可以连续讲好几个小时，学员在下面掌声不断，但更多老师的课堂则平淡枯燥。更重要的是这严重挤占了学员宝贵的课堂学习时间，这些时间本来不该花费在对理论和原理的过度拆解上，而应该花在做针对性的研讨和演练，以及业务专家做高质量的点评和反馈上。

（3）内容细碎，师资调用多，彼此缺乏协同。因为业务繁忙，加上跨国、跨地区差旅成本高企，战略预备队进行训战时自然希望集中一次能够覆盖更多的知识内容，所以训战1.0时期华大做了大量长时间但知识点相对细小的乐高插件组合式培训，内容特别多、特别碎，一门课要安排好几位老师来讲授引导。这就导致师资之间难以协同和配合。比如针对同一个知识点，内容由A老师讲，案例由B老师讲，因为B老师更了解案例的背景和具体过程。甚至出现过后面讲案例的老师完全不同意前面讲理论的老师的观点的情况，双方互相拆台，班主任和台下学员面面相觑、不知所措。当然，这背后也有业务较复杂等原因。

（4）1.0阶段还是以专业岗位训练为主，缺乏团队协同作战的训练。比如，终端业务在一个低份额国家快速破局上量，往往需要市场、GTM^[1]、销售、零售、生态及合作伙伴联合推演及紧密协作。但训练却是基于单个岗位如GTM设计开发的，其他岗位缺席或最多旁听。这样无法真正模拟和还原团队协同的作战场景，真正助推团队作战、协同演练。越往后就越发现基于岗位专业能力的训练不能支撑团队方式的协同作战，尤其对一些重要项目的联合推进及新业务、新市场的攻坚爆破而言，更是如此。

如果说第一阶段的挑战是“多”“急”“糙”的话，第二阶段就是“粗”“碎”“空”，华大必须有的放矢地解决这些问题，训战才能稳步迈上新台阶。于是华大在内部集结精兵强将，并聘请了外部顶尖的专家指导，联合提炼开发了训战2.0的方法。它的特征概括起来是五个词：赋能点、翻转学习、场景化、对抗演练、复盘（见图1-2）。

赋能点

赋能点源于依据公司业务战略和人才地图而提出的赋能诉求，是用简短的语言讲清楚项目赋的是什么能。比如，解决方案重装旅的赋能点是“提升面向客户的综合解决方案销售能力”。在一个赋能点下可能有一个或多个学习方案以支撑落实组织的赋能诉求。

学习方案则是对赋能点的承接，将赋能点场景化，明确学习主题；课程是将赋能点、学习方案目标拆解为具体的知识和技能。

学习方案目标和课程目标需要从两个层面进行描述：一是从组织层面描述该项目、方案或课程解决了什么问题，二是从个体层面描述需要学员建立什么意识或态度、掌握什么知识技能方法或工具（ASK）。这几者的关系如图1-3所示。

翻转学习

翻转学习是为了使课堂学习的效率最高和效果最大化，将基础内容制作成在线课程并前移到训前进行学习或考试的一种方式。前置学习是课堂学习的重要组成部分，也是课堂集训更加实战高效的必要前提。因为前置学习如雨后春笋般地涌现和覆盖，训战项目组开始强制贯彻实施集训课堂学习70%以上的时间用于实战演练或研讨的规定。在没有高效的学习平台和充分的前置在线学习内容之前，提出这样的要求是无法想象的。

场景化

场景化是在深刻理解业务背景和诉求的基础上，勾勒学员的核心工作任务和完成任务中遇到的典型雷区和挑战，以此作为梳理赋能点和教学内容的核心输入和靶子。

对抗演练

演练是贴近和还原业务场景下的实战模拟练习和操演。训战学习项目中常见的演练形式包括模拟制订方案或标书等、角色扮演、仿真游戏、实地调研任务及沙盘推演等。

强调演练的核心原因是演练能够更好地还原作战场景、贴近战场、激发学员参与，达到练时多流汗、战时少流血的目的，而且技能的习得需要刻意练习，课堂上通过实战演练和及时反馈，可以训练学员解决问题的思路，让他们学会正确的做事方法。

训战的演练强调通过红蓝对抗、观点碰撞、小组竞赛等方式增加压力和挑战，尽可能模拟还原真实作战过程中的时间和情感压力。对抗演练的思路可以参见针对华为交付项目核心八大员（C8）的赋能设计思路（见图1-4）。

复盘

在华为战略预备队，复盘主要是指在作战过程中或者结束后，围绕战略预备队的赋能点，回顾作战目标、结果与过程，总结经验与得失的一种活动。

复盘的形式包括个人学以致用的小复盘和以作战团队为单位的成建制团队大复盘。复盘强调结合训战赋能点与赋能内容，同时紧密围绕作战任务。复盘应按照结构化的方法（如复盘四步骤）展开。团队复盘应该由懂得复盘方法的业务专家进行引导、指导和反馈，特别注意复盘应有输出。输出形式可以是案例、报告等。

可以看出，以上五点的提出，总体上回应了训战1.0阶段涌现出来的典型问题。厘清赋能点要求在一开始就精准地定位赋能范围和内容，避免课堂集训知识内容过于细碎的问题。前置学习是为了将基础知识前移，更多地通过自学和考试完成验收，从而匀出更多的时间进行实战演练。相应地，对抗演练专门总结了演练五步设计法，帮助华大和战略预备队把集训演练做得更加扎实有效。复盘则区分了大小两种复盘，以匹配适应更加灵活多变的训战项目需要。值得一提的是，场景化在其中起到了前后贯通的作用，既是赋能点明晰的关键成果，也是后续开展演练和复盘的核心输入。没有精准的场景任务还原，训战将成为空中楼阁。这一点我们在第2章和第3章还要重点阐述，这里不再展开。

所以，华为训战结合的方法是在任正非的思想指引下，基于战略预备队的训战实践总结开发出来的。它解决的是当面临新的战略业务高地需要攻克或者业务转型时，业务人员大规模角色转型和能力转型的问题，并不过度追求所谓的培训效果精细化度量。在我看来，华大的做法虽然远远称不上完美，却是我看到的国内外企业大学中做得最扎实、最有章法的，充分展现了华为这家企业务求实效，同时带有一定科学教育情怀和追求的特点。

[1] 全称为go to market，意为市场进入。