文化存差异：价值至上、结果为王
不要把关键事件行为过程考核与责任结果导向对立起来，责任结果不好的人，哪来的关键事件。
（资料来源：任正非在干部管理培训班上的讲话，2003年）
在企业实践中，如果大家都自动自发、全力为公、爱岗敬业，那么企业也用不着费心费力地进行绩效管理了。从人性角度来说，德很难评价，标准也很难统一，因此企业中每个人的工作行为与工作方式都需要被管理、被牵引。
“牵引”在华为是一个使用非常高频的词。华为靠什么牵引？靠客户牵引，即任正非所说的“龙头理论”，客户是华为的龙头。从组织结构来说，市场一线的组织是龙头，企业一切的经营活动都会围绕这个龙头的摆动而摆动，至少在顶层设计上，华为是这么想的，也是这么做的。面对不断变化的外部环境，企业也会经常遇到各种各样的问题，所以企业要通过不断变革去消除这些问题，并非一劳永逸。有效的绩效管理可以牵引企业有效成长，有效地消除企业成长中出现的问题。
为企业创造价值是员工存在的唯一理由
华为认为，为客户服务是企业存在的唯一理由，为企业服务则是员工存在的唯一理由。这里的服务是指有价值的服务。
企业的存在就是为客户创造价值，员工的存在就是为企业创造价值。只有创造了价值企业才能生存，也只有创造了价值才会有价值的二次分配，创造的价值越多，可分配的价值才会越多。分配价值的关键不只是分多少，更重要的是怎么分。分了要能激励大家更努力地创造更多的未来价值，如果分了不能激励大家还不如不分。
绩效管理不能忘记初衷。企业的绩效管理如果操作不当就会培养出一群只会考核、为考核而考核的主管和员工，那么创造的可能就不是真价值，而是杀鸡取卵、竭泽而渔的假价值，这样就破坏了企业的长期发展。
绩效管理的核心是员工的价值管理
如上所述，价值管理在企业的绩效管理中举足轻重，绩效管理中忽略了价值管理，被考核者就会只考虑短期利益或短期价值而不会关注长期价值和长期利益；价值管理做得不好，被考核者就会只考虑个体利益或个体价值而不重视或顾及整体价值与整体利益。绩效管理做得好的一个很重要的标志就是要让企业的价值最优化。所谓价值最优化，就是要把企业的长期利益、短期利益等因素从各方面综合考虑及平衡。长期的、短期的，哪个更重要？不绝对！长期的是为了美好的明天，短期的是为了活过今天。
每个人都努力创造最优绩效，不等于团队创造了最优绩效；每个团队都创造了最优绩效，不一定有利于整体绩效的最优化；企业自身价值最优化，也有可能客户价值被损坏，进而影响未来价值。绩效管理的核心是员工的价值管理，这个价值一定是基于长期的、未来的、真实的、客观的评价。所以，绩效管理是否最优，其核心是价值是否最优。
价值分配是绩效管理的结果应用
价值分配关乎每个员工，价值分配的核心依据并不是绩效管理中ABCD的考核等级，而是基于企业自身的财务核算，即企业到底有没有赚钱，有没有可以分配的利润。人力资源管理最荒唐的事情莫过于员工个人考核都是“A”，而企业账上没有可以发奖金的利润。
如果有利润，可以发奖金，那么在员工层面如何分呢？这时就需要区分员工的贡献了。如果事先没有一个“合理的”目标值，那么根据什么评价？一般而言，建议使用相对评价的办法来解决。所谓相对评价，就是在同等条件（企业投入的资源）下，看谁的产出更大。
绩效管理不只是绩效目标设置和输出，而是要落实到目标设定、过程辅导、绩效评价和结果反馈四个环节，对四个环节不断强化牵引方向和纠正偏差，从而牵引团队和个体朝着正确的方向迈进，让价值评价的结果体现价值创造的贡献。在日常工作中，如果业务及要求发生变化或牵引方向出现了调整，那么就要对相应的绩效目标进行刷新。
企业当以价值为导向，那些背离了价值的创造、评价、分配的企业，日子都过得举步维艰。
胖东来的日子为何越来越难
曹魏故都许昌有这样一家传奇的卖场，开一家火一家，市民趋之若鹜，电商似乎也无可奈何。它用贴心的服务、明亮的装饰赢得大众的心。在这个实体店凋敝的年代，它像沙漠中的一片绿洲，给各卖场以方向。它就是许昌胖东来。
胖东来是许昌的传奇，几乎每天都会有大批的企业家来胖东来学习。看着胖东来大妈脸上洋溢的笑容，享受着售后小姐的热情服务，这些企业家深信一句话：给员工最高的工资，企业才能达到效益最大化。
然而这些企业家似乎忽略了员工存在的根本与前提，应该先为企业创造最大化的价值，再以所创造的价值为基础进行价值分配。胖东来似乎将员工的价值分配与价值创造倒置了。
事实证明，价值导向倒置了的胖东来如今其实并非安好。2014年9月22日，胖东来许昌劳动店关闭。随后胖东来的关店行动是如此迅速，许昌劳动店只是众多关闭门店的其中之一。
企业为客户价值而存在，员工为企业价值而存在，先有价值的创造，然后才有价值的分配，在对待员工绩效的问题上，企业要么选择结果，要么选择结束。