2.5 销售目标与销售策略
每逢年底，对于很多公司和其销售人员而言，这都是冲业绩、保任务的关键时期。其实，这个时候对于B2B销售业态的企业而言，更重要的工作是回收款项，寻找下一年度的销售机会。对于B2B销售业态的企业，其典型销售周期是多久，在年底的时候就会提前多久大致形成销售局面的定局了（因为销售周期和交货周期的存在）。很多企业会在11、12月或者在财年结束的前两个月就开始制定下一年度的销售目标和计划了。
对于销售管理者而言，年底的重要工作不仅仅是回收款项（这是当下的真金白银），更重要的是要制定好下一年的目标和计划（这是未来的收入）。对于销售体系中的每个团队、每个人来说这个目标规划是非常重要的，因为它决定着未来一年的行动方向和内容。
一次，与一群国有银行的营业网点的行长们讨论销售目标制定的问题，一位行长就他们行的揽储目标说道：我们有三个客户经理，要完成8000万元的揽储目标，A能力比较强，给他4 000万元的任务额，负责800家客户；B和C弱一些，给他们每个人2 000万元的任务额，每个人负责400家客户。
我问道：如果到了6月30日，半年过去了，三个客户经理总共才完成了2 000万元的任务额，怎么办？
行长答：要么跟上级说调整任务目标，要么申请加派人手。
我：……
这是一组真实的对话，不知道各位看到这里是怎么想的，你的感受是什么？你所在的公司是如何制定销售目标的呢？
其实这种分解数字来制定目标的方法并不少见，在很多时候，公司的销售目标就是这样定下来的。我见过很多公司的销售人员的目标完成率不超过50%，那么这样的目标有什么用呢？
这种情况让我们不禁想问：
• 这样的销售目标的达成情况对于战略目标的实现有什么实际意义？（正反两面）
• 为这种情况负责的第一责任人应该是谁？
• 是什么原因使销售人员的目标达成率这么低？
• 这样的销售结果如何能够为公司的发展提供参考依据？
• 怎样才能调动销售人员的积极性？
• 当初制定的销售（达成）策略是什么，是哪里没有做好？
• 在销售目标的达成过程中，为什么没有及时调整、优化销售策略和销售行为以更好地实现销售目标？
• 这么低的目标达成率对于销售人员的收入和积极性会有什么样的影响？
• 面对过去的这个销售目标周期，我们有什么可以借鉴的地方用于指导未来的销售策略和行动？
从我们访谈的情况来看，这种销售目标达成率非常差的情况大多都是“拍脑袋、定数字”的结果，其销售目标的数字没有经过任何分析和规划，更不要说达成这些数字需要什么样的销售策略、销售任务和销售行动的支持了。
所以我们说：在销售目标中，比数字更关键的是完成这些数字的策略是什么。
年底是我们总结过去一年，制定下一年目标和计划的时候，我们希望通过回顾和展望来制定出切实可行的、行之有效的销售行动计划，让销售人员们在新年伊始就知道“出门去哪儿跑业务（方向），见到客户怎么打单子（方法）”。清晰明确的销售策略将帮助销售人员有效地实施每一步销售行动。
接下来跟大家一起谈谈如何制定年度销售目标，或者叫作年度经营计划。
任何一家公司的销售目标都不应该是无中生有的，特别是经营了一定年限的企业，其的销售目标更应该来的有根有据。
审视一个销售目标是否合理、有效，我们可以使用SMART方法。不过需要注意的是，SMART方法是用来判断和衡量一个目标是否有效的工具，不是制定目标的有效工具。
• S（Specific）具体的。一个目标的内容描述要清晰、具体，其内容要涉及具体的业务、产品等方面，并且有数字化的定量界定。
• M（Measurable）可衡量的。对于销售目标而言，这个“可衡量”并不仅仅是对最终的销售结果、业务数字可衡量，更关键的是要对销售过程有可衡量的指标。
• A（Attainable）可实现的。目标是否能够达成，达成目标的手段和方法、方式是什么？
• R（Relevant）相关的。与其他目标的相关性，特别是与上一级战略目标的相关性（如果公司所有的目标都是基于战略目标而制定的，那么就能够保证它们之间的相关性）。
• T（Time-based）有时限的。目标达成的时限是多久？
2.5.1 OGSMT目标制定法
我们应该如何制定一个合理的、有效的销售目标呢？在进行了战略解读的前提下，我们还需要解读下面的层级目标关联结构，如图2.8所示。
从图2.8中我们不难看出以下几点。
• 每个层级的目标都由目的、目标、策略、衡量指标四部分构成。
• 上一层级的（某些或全部）策略就是下一层级目标中的目的，上一层级的（某些或全部）衡量指标就是下一层级目标中的目标（描述）。
• 所有的目标从公司层面一直分解并落实到个人层面。
• 每个层级的目标之间具有很强的联系性和支撑性。
图2.8
我们通过图2.9可以看出以下几点。
图2.9
• 在同盟国层面，以实现世界和平为目的的目标是，在1946年取得第二次世界大战的胜利。其中的策略之一是，首先在欧洲战场取得胜利。衡量欧洲战场取得胜利的标志之一是，能够在1944年建立盟军诺曼底军事基地。
• 同盟国层面的目标落实到盟军层面的时候，其目的是取得欧洲战场的胜利。其中的一个目标是在1944年建立诺曼底军事基地。采用的策略是：掩饰真正的目的；发动东北非战役；让希特勒忙于东线战争；得出欧洲战场稳定的结论。从而达成目标。衡量目标达成的标准分别是：命令巴顿布置虚假兵力；盟军在英国集结；增援苏军飞机；在太平洋战区建立新的战斗群。
• 当盟军的目标落实到巴顿将军层面的时候，其目的是掩饰盟军真正的目的。为了达到目的要达成的目标是，在1944年2月布置虚假兵力。其采用的策略是：令虚假策略被德军知道；用假坦克迷惑德军。衡量布置虚假兵力达成的标准是：在1943年10月进行公开演讲；在1944年1月布置1000辆假坦克。
从图2.9中我们可以看出，同盟国实现世界和平的目的、在1946年取得二战胜利的目标被层层分解落实到相关团队、人员，并且有相应的实现策略予以支持，使每个层面的人员都清楚自己应该做什么，同时利用过程指标（不仅仅是结果指标）衡量目标达成的情况。这就是接下来要介绍的OGSMT目标制定法，这也是宝洁等公司广泛应用的目标制定方法。
在这里，每个层级的目标都运用了OGSMT目标制定法来制定，OGSMT目标制定法相对于SMART方法有以下特点：
• 利用目的更清晰地梳理了公司内各个（层级）目标之间的关系；
• 利用策略清晰地指明了目标达成的方法和方式；
• 利用衡量指标连接了各个层级，进而能够进一步加强对管控（过程）性指标和活动性指标的运用和管理，将目标的结果性管理更好地过渡到过程性管理。
①O（Objective）目的。明确指出工作的方向和使命，指出了为什么要实现某个
目标；在一家公司内除了最高层级的公司发展使命，其余层级的目的都是为了实现其上一级的策略而服务的。
例如：
• 阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”；
• 第二次世界大战时期，同盟国的使命是“实现世界和平”。
在销售目标中，目的主要是指公司或部门（团队）的策略，对于本层级而言，目的可以是上一级策略中的一项、几项或全部。一般会从公司战略、部门（团队）策略、产品、市场（行业）等角度来对目的进行定性描述。
②G（Goal）目标（描述）。指出了目标的达成结果是什么样的，以及要做到什么程度才算达成目标，并使目标的执行者能够理解目标；在公司内部，除了最高层级的目标，其余层级的目标（描述）都是为了实现其上一层级的衡量指标服务的。
• 阿里巴巴的目标是“服务全球20亿名消费者和支持1 000万家企业在我们的平台上盈利”。
• 同盟国的目标是“在1946年实现二战胜利”。
在销售目标中，目标（描述）主要从销售额、市场占有率、客户开发率、产品销售比等几个方面进行定量描述。在描述目标的时候，我们要注意尽可能做到“全面化、具体化、细节化、数字化、可控化”。可控化保证了其结果通过相关人员的努力是可以发生改变的。一般我们会把目标行动中的调控因素分为“不可控、半可控、全可控”三种状态（关于调控因素，我们会在销售策略部分进行阐述）。同时，我们要用积极的语言来描述目标。
③S（Strategy）策略。用来告诉目标的执行者应该怎么做，也就是目标的实现过程应该是什么样的，方法是什么。在制定达成目标的策略的时候我们需要注意的是策略的可行性。
• 阿里巴巴的策略是“全球化、农村发展及大数据和云计算”。
• 同盟国的策略是“首先在欧洲战场取得胜利”。
在销售目标中，策略就是我们多次提到的销售（达成）策略，这个策略也是整个销售目标的核心，相比于销售目标中的数字我们更应该关注完成销售目标的策略是什么，它是保证销售目标能够真正实现的根本。
④M（Measurement）衡量。是指在目标达成的过程中如何判断、衡量、确定我们所实施的行动是趋向目标实现的。这里的衡量不仅仅指最终达成目标的衡量指标，更重要的是在目标实现过程中，我们如何来确认我们的行动实现了哪些（过程）指标，这些（过程）指标的达成保证了销售目标的最终实现。
• 阿里巴巴的衡量标准之一是“淘宝将在2017年实现全国600个县覆盖40 000个村点”。
• 同盟国的衡量标准是“在1944年建立盟军诺曼底军事基地”。
在销售目标中，衡量主要是指在销售目标达成的时限内，需要在销售目标实现的过程中做出哪些行动，这些行动指标的实现将有助于销售目标的达成。例如，为了保证今年与区域市场内的全部目标客户实现接触的目标，我们需要在第一个月内梳理出目标客户的名单。在这里，梳理目标客户名单就是一个衡量标准。
所以在衡量指标中，我们更要看到过程性指标（事务、行动）的完成情况，这样就能保证我们在实施过程中得到反馈，判断行动效果和方向，及时调整达成目标的行动。这就像我们在路上奔赴目的地一样，一路上我们不断地通过路牌和标志性标识来判断我们行进的方向。
在衡量标准方面，很多公司容易犯的一个错误就是以结果性指标作为衡量标准。以结果性指标作为衡量标准主要会出现以下两种类型的错误。
• 仅以（年度）销售额作为衡量标准。销售额（或叫作销售实际收入）是一个事后性指标，当这个指标出来的时候，很多事情是无法进行挽回或改善的，可谓亡羊补牢为时晚矣。任何一个销售机会都是唯一的，错过了就不可能回头再来，也就意味着销售收入的损失。
• 仅以结果性指标作为衡量指标。有的公司会把年度销售额指标分解到每个月，这样看起来似乎对年度销售指标进行了过程性的管理和把控，但是这同样还是事后性指标。在销售目标中，一套好的衡量标准体系要基于销售策略，由“结果性指标、管控（过程）性指标、活动性指标”构成。通过利用活动性指标和管控性指标，可以增强管理人员在目标实现过程中对各种事务的事前和事中管理，而不是仅仅依靠结果性指标进行事后管理。关于这三类指标，我们将在销售过程管理的有关章节中进行详细介绍。
⑤T（Time-based）时限。这里包含两个时限，一是目标完成的总体时限，如年度、季度、月度等；二是阶段性时限，即在目标完成的总体时限内进行一次阶段性反馈、调整和改善的时间间隔。
在销售目标中，相对于总体时限而言，阶段性的时限更加关键，它决定了我们检验、调整达成销售目标的行动阶段周期是多长，这个阶段性时限也是很多销售团队进行销售机会检验和回顾的时间间隔，在很多时候会以销售例会的形式体现。那么这个阶段性时限应该如何确定呢？我们一般以销售过程中销售情况发生变化的典型时间长度作为参考标准。这与不同销售业态的不同销售周期有关系。例如，一个销售机会的完成周期通常为1～3个月，这个时候我们就需要一周进行一次阶段性的检验和调整。如果一个销售机会的完成周期为6～12个月，我们2～4周进行一次阶段性的检验和调整就可以了。销售周期越长，在销售过程中情况发生变化的时间就会越长；销售周期越短，在销售过程中情况发生变化的时间就会越短。
我们设定阶段性时限的目的是检验和调整在达成目标过程中的行动，如果销售情况在阶段性时限内没有发生比较大的变化，我们进行检查和调整就没有意义。
关于“T”还有一个说法是“方案”，这个说法和前面有关策略方面的内容有比较大的重叠，所以我们不太赞成这个说法。
让我们通过图2.10来整体理解一下OGSMT方法。
图2.10
• 目的：到山顶看日出。
• 目标：在5∶00日出前到达山顶。
• 策略：开车（或者坐车、骑车、步行。这里要考虑策略的可行性，例如，这么早出发是不是有车可坐，步行会不会太远等）。
• 衡量：3∶00起床，3∶30到达5千米处，3∶45到达10千米处，4∶00到达山下，4∶45登顶。
• 时限：总体时限5∶00前；阶段性时限3∶00、3∶30、3∶45、4∶00、4∶45。
2.5.2 各层级（角度）目标之间的联系
在第二次世界大战时期，同盟国为了实现世界和平，取得第二次世界大战的胜利而制定了纵向的目标。在这个过程中，我们看到从同盟国到盟军，再到巴顿将军，这三个层面各自的目标和达成目标的策略，以及相应的过程衡量标准。同时这三层目标之间也是相互关联的，都是围绕着世界和平这个总目标而展开的。而且我们也看到布置假坦克和迷惑德军这项任务由一位将军来领导完成，这就保证了这个策略的可行性。假设没有人能够完成这个任务那么这个策略就没有用了。
对于公司和组织而言，每个人、每个部门的目标都需要为组织目标服务，而且人与人、人与部门、部门与部门之间的目标也有一定的关联性，这样才能够更好地支撑组织目标的实现。将组织内各个层级的目标联系起来应该像一张蜘蛛网，组织目标就是网中间的蜘蛛，这张网托住了蜘蛛。
我们从图2.11中不难看出，我们需要在部门内部、部门之间构建起目标之间的相互联系，这就是为什么我们选择了OGSMT目标制定法。我们可以通过该方法中各层级目标中的策略与目的、衡量与目标之间的联系来构建上下贯通的纵向目标之间的关联。在目标的纵向关联当中我们要注意，它一定是由“由上而下”和“由下而上”两个方向构成的。在很多公司中，仅仅存在由上而下的目标制定方法，而且仅仅是由上而下的数字分解的过程，缺少了策略的制定。所以我们才需要由下而上的目标制定过程，以保证在目标制定过程中的策略不是凭空捏造的，即这个策略是需要由具体的目标执行人来完成的。同时，目标执行人反馈的信息也是制定策略的基础。
图2.11
在保证各层级目标纵向联系的同时，我们还要尽可能地加强目标之间的横向联系。各个目标之间的横向联系能够保证目标之间互相校验、验证，进而能使各部门在目标实现的过程中共同协作、相互扶持，合力达成目标。
图2.12展示了产品部门和销售部门之间就销售目标构建的联系。产品部门需要清楚其产品线在每个大区能够实现多少销售额，销售额来源的依据是什么，也就是检验各个大区的产品销售达成策略。同时各个大区也可以就产品与产品部门进行沟通，以完善达成目标的销售策略。这样，目标就经过两个维度的校验，产品和销售部门能够达成共识，最终能够在较大的程度上保证目标的实现。
图2.12
在销售体系中，这种横向联系一般可以从销售、产品、行业等角度来进行。如果我们从各个角度都能保证目标达成策略的有效性和目标数字的可信度，公司销售目标的实现就有保证了。
2.5.3 销售策略
当我们梳理清楚“公司—团队—个人”目标之间的关系和联系之后，最为关键的就是制定销售策略，也就是做什么能够更好地达成销售目标。
谈到销售策略的制定，我们有以下两个前提。
• 公司的战略清楚、明晰。
• 公司的战略在中高层管理者之间已经达成共识。
如果这两个前提没有搞清楚，无论你是中层管理者还是高层管理者，你都应先搞清楚这两个前提再去制定相应的销售目标和达成策略，以免到了年底有苦劳没功劳。
有关这两个前提的部分内容在战略解读章节中谈到过，在我们制定销售目标和销售策略的时候需要以此为依据，并结合实际的情况进行销售目标和策略的制定工作，如图2.13所示。
图2.13
• 公司当下的事实情况，以及过去一年、三年、五年是什么样的？
我们需要对当下的情况有一个相对客观的认识，只有这样才能清楚自己的起点。
√ 我们现在是什么样的？
√ 我们有什么样的资源？
√ 哪里做得好，哪里做得不好？
√ 机会在哪里，危险在哪里？
√ 可以发展的方向有哪些？
• 公司的战略目标和方向的细化解读与共识。
对战略目标和方向的细化解读与共识能够使我们更加清楚地知道未来是什么样的。
√ 依据公司的战略，在未来的什么时间（阶段）应该达到什么目标？
√ 根据战略确定的目标市场和客户是什么？与目前的主要客户之间的差别在哪里？
√ 基于战略对销售体系提出的要求，你是如何理解的？
√ 什么样的销售任务和行动是对战略实现有帮助的？
√ 实现战略需要销售体系做出哪些改变和调整？
• 主要问题的表现与分析。
结合宏观环境、行业情况、公司当下的情况及公司的战略目标方向，我们需要明确以下问题。
√ 我们现在的状况和战略目标间的差距。
√ 这些差距都涉及哪些方面的问题。
√ 战略目标市场的目前状况。
√ 我们在市场中处于什么地位，我们要拥有怎样的地位？
√ 我们面临的主要问题的表现。
√ 这是根本问题吗？造成这个问题的根本原因是什么？
• 销售策略方案的产生与确定。
销售策略存在的根本目的就是保证销售目标的达成，进而支持战略目标的实现。正因为如此，我们就更需要看到销售策略中所有方案和任务的全面性和可行性，这样才能选出更好的销售策略。
• 当下的宏观经济、政策和行业情况中哪些对于消除现实情况与战略目标之间的差距有帮助？
• 各种方案和任务对于消除现实情况与目标之间的差距可能带来的效果（收益）。
• 各种方案和任务之间的优势与弊端是什么，哪些是我们可以接受（或不可以接受）的，哪些是必须的，哪些是加分（或减分）的？
• 有什么方案和任务是销售人员凭目前的行为能力和销售资源不能完成的？
• 为了实现这些方案和任务都需要什么资源和支持？容易实现吗？
关于销售策略，每家公司会根据自己的情况，设计不同的销售策略，我们在此介绍两种销售策略的思考形式供大家参考。
2.5.4 通用型销售策略
销售额=潜在客户数量×客户接触率×成交率×平均销售额
通用型销售策略适用于多种销售业态，通用型销售策略是基于上述公式展开的。我们需要针对公式中的四个因素展开思考（见表2.1），并明确优化各个因素的方案和任务。需要注意的是，根据每家公司业务情况的不同，并不一定每个因素都有相应的方案和任务可以实施并产生效果。
表2.1
例如，对于核电、政府等这样的行业性客户，潜在客户的数量是一定的且相对固定，是我们依靠销售任务和行为无法改变的，所以针对这样的客户，我们只能在客户接触率、成交率、平均销售额等方面进行优化。
（1）潜在客户数量
潜在客户数量受所销售的产品、方案、客户行业影响，所以相对固定。例如，你的生意目前主要集中在2～3个行业里，但是随着时间的推移，这2～3个行业内的销售机会基本上趋于饱和，稳定既有销售机会的任务大于开发新销售机会的任务，这时就需要考虑是否要开发其他行业的客户和销售机会。
（2）客户接触率
要提高客户接触率，首先要让客户知道你，其次要引起客户对你的注意。无论是通过市场营销活动的展示，还是通过销售人员的上门拜访，我们都需要做到让客户知道我们是谁、我们是做什么的。
仅仅做到让客户知道我们是谁、我们是做什么的还远远不够，因为这两项是被动的，除非客户主动提出采购需求，否则我们很难发现销售机会。当然，如果仅仅通过这两项内容就能激发潜在客户主动提出购买需求那是极好的，这说明你的产品和解决方案与你选择的目标市场及客户是非常契合的。这种情况比较少见，即便出现这种情况，这样的目标市场和客户逐渐也会像被发现的新大陆一样，被更多的人所知晓。这时就需要我们在与客户接触的过程中做到第二个层级的要求：了解客户的情况，发现可能的销售机会。只有做到第二个层级才是客户接触率的有效结果。而且从这个层级开始，销售人员就应该考虑他们的销售行为的效能了。
前不久，听一位销售管理者抱怨，他说他手下的销售人员不但只是传令兵，而且很多信息准不准确也不知道。这表面上是销售人员的行为能力不足的问题，实际上是销售策略的有效性问题。如果销售策略无效又怎么能保证有效的客户接触率，更不要说如何提高成交率和平均销售额了。
这就需要销售管理者考虑如何提高客户接触率的有效性，为销售人员提供什么样的工具和支持，怎样提高销售人员的行为能力……
针对我们是谁，我们是做什么的，可以利用营销活动和销售人员拜访（重点、目标）客户等形式实现。对于了解客户情况和发现可能的销售机会就需要花一些心思了。一方面需要销售人员具备一定的沟通能力，另一方面需要销售管理者提供能够帮助销售人员更快、更好地挖掘销售机会的工具和方法，特别是与产品和客户行业有关的工具和方法，如未知信息清单、专业逻辑关系图、提问（逻辑）清单等。
（3）成交率
某企业的管理者曾找到我，问：“如何快速掌握预防和消除买方突变的策略。”我当时一下子懵住了，干了十多年销售工作没有听说过有这样的策略呀，后来一想，这就是成交率低呀，就是销售人员的行为能力和销售管理者的行为能力都出现了问题。
这是一个典型的成交率低的例子，销售人员跟进了大把的销售机会，赢单率、成交率却很低。无论怎么样，成交率只是一个结果性指标，要想改变结果就要从结果产生之前的过程下手。销售过程就是由一系列销售行为构成的，不同的销售行为对销售结果会产生不同的效果。销售管理者对销售人员的日常销售行为的管理，对销售人员进行的有效培养和辅导，都与提高成交率有很大关系。
所以，如果你将销售策略的重点放到了如何提高成交率上，你就要非常清楚地知道要解决销售过程中的哪些问题，哪些销售行为能够解决这些问题，如何衡量这些问题的解决效果等。
我们经常听到有人说：要在销售过程中让客户付出更多的成本，这样客户与你走到最后的可能性会更大；不怕客户有问题，就怕客户没问题，和客户在销售过程中交流的事情越多，成交的可能性就越大。这些话是有道理的，只有当客户对你感兴趣，觉得你的产品和方案有价值，符合他的需求时，他才愿意付出更多的成本和精力与你继续深入销售（采购）过程。那么我们就要考虑，如何能让客户付出更多的（时间、资金、关系等）成本，如何与客户产生更多的交集。
一位做空压机的老板，专门设置了300m2空间作为产品的展厅。之后他总结了一个情况：只要客户到展厅参观，客户最终就会购买产品。这个成交率还是相当不错的。那么根据这个情况，邀请客户到展厅参观就成为提高成交率的有效手段之一，这时就需要销售人员找到各种理由邀请客户到展厅进行参观。
（4）平均销售额
对于平均销售额它有时候不容易由销售人员的努力而发生改变。除了扩大产品的市场份额，似乎没有其他好的办法，因为作为销售人员，你要提供给客户合适的产品，而不是让客户只买贵的不买对的。
其实，也有一些方法可以增加平均销售额，前提是企业能为客户，乃至客户的客户带来更多的价值。
我们将图2.13转换到客户视角来看，如图2.14所示，任何客户的需求一定来自其要解决的问题，而问题的产生来自其现状与期望之间的差距，没有差距就没有问题，没有问题就没有需求，没有需求就没有销售机会。
图2.14
如果客户对现状比较满意，现状和期望之间没有差距，也就意味着销售额将是稳定不变的，甚至是没有销售机会的。那么如何产生这个差距呢？
• 利用宏观政策和行业发展趋势，引导客户建立新的认识。当客户生存的环境、情景发生改变的时候就可能产生新的销售机会。例如，2015年新环保法实施、2017年国家禁止洋垃圾进口等，都对相关行业的客户产生了很大的影响，这时就是销售人员抓住新的销售机会的时候，而且销售管理者要能够提前看到这个机会，提前布局。而不是等到大家都打破脑袋抢单子的时候才进行布局。
• 引导客户对现状和期望的认识产生改变。客户没有需求是因为没有问题，没有问题是因为现状和期望之间不存在差距。客户对其现状和期望的认识通常是一种主观认识，主观认识是能够被引导和改变的，这也是销售人员开展工作的重点。当客户对现状和期望的主观认识发生改变时，期望和现状之间的差距就产生了。
2.5.5 盘点型销售策略
盘点型销售策略可以说是一个比较笨拙的销售策略，但是又是一个比较实在的销售策略，盘点型销售策略比较适合长期合作的客户，以及客户资源相对稳定的情况。
盘点的内容如下：
• 盘点每位销售人员的客户情况，包括已成交客户、跟踪客户（已经在销售过程中，还未成交）、待开发客户（明确为目标客户，但还未接触或仅仅初步接触）、潜在客户（没有看到的、接触到的目标客户）；
• 盘点每个区域的客户情况，包括已成交客户、跟踪客户、待开发客户、潜在客户；
• 盘点每个行业的客户情况，包括已成交客户、跟踪客户、待开发客户、潜在客户；
• 盘点每个客户存在的销售机会，以及涉及的产品、数量、成交可能性。
整个盘点过程就像梳篦子一样，一个客户、一个客户，一个销售机会、一个销售机会，一个可能性、一个可能性进行探讨讨论，销售管理者和销售人员要就成交可能性、数量、金额、销售人员接下来要开展的行动等达成共识才能够计入销售预测。
我曾与负责冶金行业的销售人员做销售预测，我心里给他设定的销售目标是1100万元，我们按照前面的方法将他负责的冶金行业的客户盘点了一遍，预测成交额是1070万元，剩下30万元实在找不到双方能够达成共识的销售机会了，销售人员说：“领导，你说吧，这30万元放到哪里我都认”。我自然是不认的，我必须要保证这30万元的销售额有来处，这30万元的销售机会要有理有据、有可能。于是我们相持不下、僵在了那里，这时一同参会的冶金行业经理说：如果接下来一年我出面帮你们做成两个跨区合作的项目，你们觉得够填补这30万元的差额吗？听完我们两个人都点头同意，两个项目即便是和其他大区各分一半也有至少50万～100万元的潜在销售机会，转化率做到50%就能够实现这30万元的差额了，而且至少有两个以上的跨区项目机会能够看到了。
盘点型销售策略是一个费时、费力的策略，这个办法的策略行动、改善着力点会具体到每个客户的每个销售机会上，更多的时候这个过程更像一名销售人员对其负责的客户进行回顾和盘点。所以这就需要我们在这个盘点的过程中要足够认真，要盯紧每个销售机会、每个产品、每个数量，以及成交可能性及销售人员接下来要采取的行动对促进成交的作用和效果。
盘点型销售策略的好处是能够摸清每个客户的每个销售机会的情况和即将展开的行动，只要认真盘点，销售人员会对未来的销售情况有一个清楚的认识。在盘点型销售策略中需要注意的是对潜在客户的开发，因为对于已成交客户、跟踪客户、待开发客户而言，销售人员都可以针对客户存在的销售机会（的可能性）进行盘点，而对潜在客户的盘点是要对销售人员开发客户的行动和方式进行盘点，也就是如何发现销售线索，并将其转化为销售机会。
有效的销售策略梳理，无论是对团队还是对销售人员都是有帮助的。
一位销售多种产品的销售人员，2018年，销售任务额是800万元，实际销售额1058万元，260单；2019年，销售任务额1500万元……两个月过去了，这位销售人员完全没感觉了。怎么办？
首先我们做了一个数据分析。
2018年
4.07万元/单
260单/232天=1.12单/天
2019年，按照前一年的情况计算：
1500万元/4.07万/单=368.55单
368.55单/250天=1.47单/天
解决策略：高单价产品，高价值客户，深挖老客户，提升销售行为能力。
策略解读。
• 无论任务是多少，你所拥有的时间是不变的，甚至更少了。
• 任务额提高了，就要单位时间内拿下更高价格的订单，毕竟价值10万元的订单花费的时间可能就比价值5万元订单所花费的时间多一点。
• 那么什么样的价格算是高价格？去年平均订单额是4万元，订单额分布情况是什么样的？（你可以用Excel做一下分析），那么如果我们能把平均订单额提升到8万元是不是会比去年干得轻松一些？
• 我们公司高价格的产品有哪些，都是什么产品，它们适合的目标客户群体是什么样的，这些产品能给客户带来什么价值？
• 这些高价值的客户如何得到？
• 老客户中哪些客户适合这些高价格的产品，有这样的需求？毕竟他们成交的成本要低得多。
• 基于高价格的产品，高价值的客户，需要怎样的销售行为能力？去年你的销售行为能力的特点是什么，哪些特点可以继续发挥？
这个案例是销售管理者只管压任务、压指标，不管指标如何完成的典型案例。这样下达销售任务即便是去年的销售冠军也不知所措，这时就需要销售管理者站出来帮助销售人员制定其达成目标的销售策略，帮助销售人员找方向、找方法。如果这种没感觉的状态一直下去，缺少适合的指导和辅导，销售人员将逐渐丧失信心，最终的销售结果是谁都不愿意看到的。