2.3　战略解读与落地

前几日，一位从事人力资源工作的朋友跟我说：他们公司前几天做了一个“工作坊”，就下一年度公司十大重要方向做了讨论，结果中层管理者讨论出来的十大重要方向与领导认识中的十大重要方向只有不到50%的重合度。在共识度不到50%的情况下怎么能够保证各个部门的行动能够朝着企业战略目标的方向前进呢？

我撰写此书的目的就是，要帮助企业从销售业务的角度达成企业的战略目标，销售业务对于企业而言是非常重要的一个职能部分，可以说是企业开源最主要的途径。所以销售管理者对企业战略的理解，以及销售（达成）策略和市场营销策略对于企业战略的有效性都将势必影响最终战略达成的结果。

在这里，如何制定战略并不是我们关心的，我们需要考虑的是如何根据组织发展战略制定出能够支持战略达成的销售策略和市场营销策略，进而能够使我们的组织发展战略通过策略的计划和指引落实到日常的销售工作中，并通过日常工作的实践反馈不断调整销售策略。

无论企业的战略清晰与否，每个企业都有其战略，这个战略有可能只是存在于领导的脑子里，而不被企业员工所知道和了解。

迈克尔·波特对战略的定义是以竞争定位为核心的，对经营活动进行取舍，建立符合本企业的独特的适配。从这个定义中我们不难看到，战略为企业的行动和发展确定了方向，但是仅仅是确定了方向而已。在明确了企业的发展方向之后，我们需要明确在这个方向上如何展开企业的日常经营活动。

①我们要通过战略解读，制定相应的策略，利用策略层面的计划来指导日常工作。

②要通过策略来保障日常销售工作中的行为和方向能够支持战略的达成，而不仅仅是一个财务数字（结果）。

③在保证达成战略的日常工作行为得以实施的同时，还要通过工作实践的反馈了解目标客户/市场的真实情况，以便做出及时的、相应的、基于策略层面（甚至是战略层面）的调整。

④在很多时候，战略的失败并不是因为战略方向的错误，而是战略在实施过程中没有被充分地理解，自然就得不到相应的行动支撑，最后造成了战略的失败；所以我们需要企业内部人员就企业战略及相关策略达成共识，只有这样才能保证日常销售行为的有效性。

2.3.1　华为的战略

华为经历过三次战略转型，并且每次都几乎做到了100%达成目标，那么它是如何做到的呢？图2.4是华为在2006年从IBM引入的BLM模型，也是被国内战略研究者认同的华为战略达成的重要指导模型。

从图2.4中我们不难看出，华为通过战略制定和执行后比较市场结果产生的差距来进行战略调整。所以在这里我们不仅要明确战略是什么，还要基于战略明确以下几点。

• 企业需要什么样的人才？

• 具体的执行动作应该是什么样的？

• 要达成的关键任务是什么？

• 需要什么样的文化氛围来支持大家共同奔赴目标？

• 需要用一个什么样的销售组织（结构）来更好地实现目标？

在2016年华为全球分析师大会上，华为轮值CEO徐直军向与会嘉宾解读了“全面云化”战略，这是基于华为对行业趋势的判断，对客户商业成功的坚持，对最终用户体验提升的理解，以及不断创新、推动产业发展的承诺。“全面云化”战略的核心是从设备、网络、业务、运营四个方面全面升级基础网络，带来硬件资源池化、软件架构全分布化、全自动化的系统优势。

华为选择一切战略的出发点都是以客户为中心，成就客户的商业成功。针对当前服务的三大客户群，华为进一步具体阐述了对应的发展策略。

①对运营商客户，就是以ROADS体验为目标，整网统筹协调，全面实现云化。

• 打造基于云的IoT、视频和云服务业务平台，抓住新业务机会窗。

• 推动运营系统云化，帮助运营商构建敏捷竞争力。

• 借助SDN和NFC，加快基础网络和IT基础设施的云化，提升运营商自动化和弹性伸缩能力。

②对企业客户，充分利用云计算、SDN、大数据分析等技术，帮助企业完成以“敏捷和智能化”为核心的数字化升级。

• 首先，要引领企业IT系统向云架构迁移，实现资源的充分利用及效率提升。

• 其次，加快企业网络走向SDN，通过统一的SDN控制器打通运营商网络、企业网络和数据中心网络，实现全程敏捷。

• 最后，聚焦大数据平台，使企业智能化。

③对消费者业务，品牌、质量、体验、生态是消费者业务健康成长的核心。

• 在过剩经济时代，最终的竞争是质量的竞争，只有在客户心目中构筑起高质量的形象，我们才能在竞争中获胜。

• 服务则是另一个关键的竞争要素，华为后续会加大全球服务体系并构建核心服务能力，把用户服务打造为终端独特的竞争优势。

• 打造以消费者体验为中心的生态系统则是华为在未来的投入和发展方向。通过生态联盟汇聚业界最优秀的资源，保障终端用户的极致体验。

“全面云化”也是ICT产业走向开放的过程，需要全行业共同努力构建健康的云生态。华为已在全球投资构建十余个开放实验室，进行联合创新、使业务快速商用，并推动成立ROADS社区，与产业界分享最佳实践，形成共识，促进运营转型。华为将秉承开放、合作、共赢的理念，以商业合作为核心，以技术合作和人才培养为支撑，携手合作伙伴，打造生机勃勃的云生态。

资料来源：华为官网

华为为什么能够成为国内企业的楷模？从上面的文字中我们不难看出以下几点。

• 华为宣布了战略方向。

• 说明了目标客户群体。

• 解释了其针对目标客户群体要做什么。

作为全球的行业大佬，华为不是跟在了客户的屁股后面，而是引领了客户的发展方向，不仅为客户创造价值，更为客户的客户提供价值。这就像战略“加油机”向下面的业务单元抛出了加油嘴一样，业务单元只需要对接加油嘴就能够疏通战略思想的通路。

这里只是我们能够看到的一些关于华为的资料，相信了解华为的朋友都知道：在华为，比制定战略更强的是战略执行的力度，华为的销售铁三角就是在华为达成战略的路途上，在以客户为中心的出发点的指引下从销售一线实践并总结出来的。我们来看一下指导华为整体战略发展、达成的BLM模型和我们销售体系模型里的要素间的对应关系，如图2.5所示。

如图2.5所示，落实到具体的战略对销售体系的要求，主要涉及“目标市场/客户、组织发展战略、市场营销策略和销售（达成）策略”，当然还涉及领导力和组织价值观。对于领导力和组织价值观，我们认为企业内的各个职能对其都有一致的需求，并不需要在销售体系中专门提及，但是它们会起到很重要的作用。领导力和价值观都是与企业当中的人直接相关的因素，销售工作又是一项以人为核心的工作，所以其对于销售体系的发展建设也会产生很大的影响。

很多企业都有一个特点：管理者把战略制定出来之后就以为大家都懂了，都明白了，都知道应该如何去做了，可是事实真的是这样吗？

当公司的战略方向有调整的时候，首先要做的就是战略解读和分解，以保证战略能够落地。这也是很多公司的销售体系在“战略—销售行为”主脉络中存在的第一个割裂——战略和销售策略、营销策略的割裂，这个割裂甚至是致命的。很多公司的高层管理人员理所当然地认为：我说了，你们就应该会做，做不好就是你们的执行力不行，是员工能力不行……其实，真正的原因是，管理者的管理方法出现了问题。

无论作为高层管理人员还是中层管理人员，都要在对公司的战略目标和方向达成共识后才能够展开策略层面的目标和计划的制订，否则一切都仅仅是“我以为”。

当企业的战略发展目标明确后，我们需要通过明确“组织发展战略和目标市场/客户”来达成共识，通过制定“市场营销策略和销售（达成）策略”来确保战略能够落实到工作行动中（见图2.6）。

2.3.2　战略解读工作坊

在20世纪60年代，美国的劳伦斯·哈普林将“工作坊”的概念引入都市计划中，成为可以提供各种不同立场、族群的人们思考、探讨、相互交流的一种方式，甚至在争论都市计划或对小区环境议题进行讨论时，成为一种鼓励参与、创新，以及找出解决对策的手法。

工作坊的操作与进行的方式，随着不同的议题，而不断变更操作方式，但是其基本的模式与架构是不变的。

①信息的分享。工作坊的第一个实施步骤就是，必须将原有的基本信息共同分享。通过这样分享的过程，可以将参与者所持有的信息、讨论成果互相分享，让参与者能够在平等的前提下共同讨论、交换意见，进而凝聚认知。

在战略解读工作坊中，首先要将公司的战略意图和想法解释给参与工作坊的人员，以便大家统一认识，并为下一步制定营销策略和销售策略提供参照基础。这是一个宣介、理解、探讨、交流的过程，并不是介绍完了、解释完了就可以了，还需要确认每个人的理解是不是与公司的战略意图一致，以及大家还有什么想法等。这个信息分享的过程不仅涉及与战略相关信息的分享，而且涉及参与者对战略认识信息的分享，目的是使大家对战略目标达成统一的认识。

②小组提案设计。在第二个实施步骤中，主要利用分组讨论的方式，让参与者可以继续互相讨论。通过小组讨论，让参与者可以互相交流意见，通过凝聚认知的过程，拉近参与者之间的关系，以便后续活动的顺利进行。

在对战略目标的认识达成一致之后，各个主要业务单元需要结合战略目标来设计相应的业务策略（包括营销策略和销售策略），在这个过程中相关人员不仅要考虑每个业务策略本身支持战略目标实现的措施，还要考虑相关业务策略之间的联系和影响，争取形成更好地配合和协同，避免在一个战略目标下各自为战的情况发生。

③全体表达意见。最后就是各小组发表意见的时间。虽然各个小组的价值观与立场不同，但各方应站在客观的角度来分析事情，借此沟通和协调的机会，共同思考出一个最适合的方向，并达成共识，形成行动计划。

我们需要看到各业务单元的策略对战略目标实现的支持情况，基于战略目标的实现，对各个业务策略之间的问题、牵制等情况做出相应的调整，并为下一步制订各个业务策略相应的行动计划打下基础。