第一节 相关理论
民办高校自诞生之日起就具有企业属性和独特的运行特征，在资源整合过程中始终遵循市场规律，按照市场进行资源配置。人力资源是民办高校最重要的资源，在配置、使用、管理、发展各个方面均体现出市场特性，所以在民办高校人才队伍建设发展过程中，需要理论指导，实行科学管理，发挥人才资源的最大效用。下面就民办高校在人才队伍建设中常用的基本理论进行系统梳理。
一 经济学的视角
（一）理论概述
在20世纪80年代末，爱德华·拉齐尔创立了人事管理经济学，他曾经说：“个人和他们的行动共同缔造了创新、更高的经济增长、更多的就业机会、更好的产品，而这一过程正是现代经济和企业发展的秘密所在。”[1]该理论阐述了人力资源管理实践逐渐受到关注的主要原因。拉齐尔的《人事管理经济学》论述了人力资源管理的所有重要问题和各个关键环节。它运用经济学来理解组织内部管理和运作方式，特别是采用经济学的方法，更加严格、更加准确、更加有效实际的人事有关制度，成为现代人力资源管理的理论依据。随着该理论的发展，在组织的内部激励、员工匹配、薪酬、专业发展、有组织的工作等方面取得了一系列研究成果。经济学假定人是经济人、理性人，个人的行为决策从自己的经济利益出发，通过收益与成本的比较使其净收益最大化。[2]而人事管理经济学解决了从人事管理向人力资源管理的转变，在更加关注人的成长角度出发谋求组织的长远发展。在人力资源管理中，对人才资源的匹配和人才激励等问题也是经济学所关心的核心问题，所以，在队伍建设、发展方面，经济学的理论基础和分析问题的方法有益于组织更加有效地进行人才资源的配置，有益于构建激励机制。由于组织与员工之间存在信息不对称的问题，在高校这样的知识密集型组织，人力资源管理更加关注知识管理系统的建立和人员能力提升问题。
契约理论由科斯开创，之后有众多经济学家研究发展了该理论，其中该理论最重要的一个分支是委托—代理理论。委托—代理理论通常用于企业内部结构与代理关系，其中委托—代理理论是契约理论最重要的发展。委托—代理理论是产业经济学中关于激励的理论，即公司会设计出一套完整有效的机制来激励代理人努力工作，实现组织目标。经济学的核心问题是激励问题，激励是委托方给予代理方一定的物质或精神激励，使后者按照前者的目标行为，这是经济学中的基本思想。[3]米尔格罗姆和罗伯兹在一个统一的理论框架下提出了一系列原则。一是有效激励的原则：委托方在设计合同给予代理方激励的时候，应该选择那些有效信息的指标，这些指标产生误差的可能性越小越好。二是激励强度原则：在什么条件下我们应该提高或减弱激励强度。三是监督强度的原则：在委托代理关系中，组织目标与员工的不一致问题，监督与激励是常采用的两个机制，监督对激励有直接的影响。四是平衡激励的原则：如果我们要求员工对几件事情给予同样的注意力，那么在这几件事情上的激励强度必须是一样的。[4]
（二）对民办高校人才队伍建设的启示
随着企业的发展，生产社会化程度逐步提高，企业规模逐渐扩大，所有权与经营权逐步分离，从而出现了一批职业经理人来专门从事企业的经营管理活动，成为企业所有者的代理人，产生了委托—代理关系。民办高校具有企业属性，在民办高校的经营管理中更多的体现契约精神，在管理、激励各级各类岗位人员有效完成工作方面，更多的使用委托—代理理论来规范民办高校的组织管理行为。委托—代理关系的目的是追求分工效果和规模效果，而民办高校诞生之初，由创办者自行经营管理，随着规模扩大，逐渐聘请更多的教学管理者与教师组成团队，承担对学生的教育教学任务。随之而来的是复杂的管理活动和专业性较强的教育教学业务活动，利用委托—代理理论指导，在民办高校与教职员工中订立契约，规范责权利关系，建立有效激励机制，从而调动教职员工的积极性，高效完成教育教学工作。
二 管理学的视角
（一）理论概述
管理学是主要研究各种管理活动的科学，从管理学视角考虑高校人才发展问题，主要是对于人才资源的开发与使用。罗伯特·卡兹提出管理人员需要具备以下技能，即专业技能，是指在生产管理活动中涉及方法、工艺和过程等所需的知识和水平；人际交往技能，是指与他人一起工作的能力、协作精神和团队精神，并能够创造出一种良好的氛围，以使员工们能够自由地无顾忌地表达个人观点的能力；理性技能，即能够总览全局、判断出重要因素并能够了解这些因素之间关系的能力；设计技能，是指以有利于企业利益的各种方式解决问题的能力，特别是在高层组织中，管理人员不仅仅是能够发现问题，不只是看到问题的人，管理人员必须具备依据面临的问题能够找出解决问题方法的能力。[5]哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克的《管理学》中，在描述管理人员和企事业单位目标时有这样一句话：管理人员切合实际而又符合众望的目标就是要创造盈余，因此，管理人员必须创造一种良好的环境，使人们能够以最短的时间、最少的资金和原材料以及最大的个人满意度来实现群体目标，或使人们能够利用现有的资源，尽可能地达到预期的目标。[6]如民办高校也是一种非企业机构，对于管理人员也有类似的能力要求。高级管理人员都说人力资源是组织最重要的资产，但人力资源又从未进入资产负债表，而且人力资源的建设与开发会花掉大量的资金，因此，已故的伦西斯·利克特和他的同事提出要建立一个有价值的人力资产的账户。所以，人才队伍建设与开发确实需要高层管理者提高认识，加大投入。影响人才成长的因素很多，如外部环境：包括接受教育环境、社会文化环境、国家政策环境、经济环境、行业竞争环境等；还有组织的内部环境：组织文化环境、制度环境、经营环境、经济条件等；人才自身个体特征因素也是影响人才队伍建设与开发的重要因素。
管理学的激励理论主要研究组织对员工激励的问题。按照管理学的激励理论发展沿革和研究角度的不同，将激励理论分成内容型激励、过程型激励、行为改造型激励以及综合激励理论四个部分。[7]
第一，内容型激励理论。
内容型激励理论主要研究人的需要以及如何满足需要，故而又被称为需要理论。
莫瑞的人类人格理论认为，人们对动态变化的环境是自适应的，人类行为是目标导向的，并且有一定的目的性，内在需求和外部环境的共同作用支配着人们的行为。内在需求包括生理需求（physical needs）和心理需求（psychological needs）两种，生理需求关注人体基本生理过程的满足感，心理需求则关注人情绪和精神上的满足。这一理论是以后的各种需求理论的发端。[8]
马斯洛把人的需求分为五个层次，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，在各种需求之中只有一种占据主导地位，更高层次的需求得到满足前，人们必须首先满足较低层次的需求，而尚未满足的需求就是行为的一种潜在的激励因素。[9]
弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）的双因素理论。[10]所谓的双因素即激励因素和保健因素，促进员工满意感的因素（工作成就、对员工的认可和工作本身等）称为激励因素，消除员工不满意的因素（如组织政策与行政管理、工资、工作条件、与同事关系、安全、工作保障、监督等）称为保健因素。如果要减少不满意就要通过改变保健因素来实现，但是不会使员工变得更加满意；如果要提升员工的满意度就要改变激励因素。
赫茨伯格的双因素理论比马斯洛的需要层次理论更进了一步，管理人员通过了解这些理论，在管理中学会使用这些理论，在制定制度、出台政策时才能够更好地激发员工的职业动机和工作积极性。
克雷顿·奥尔德弗（Clayton Alderfer）在马斯洛需要层次理论的基础上提出了一种新的需要理论，这一理论被称为“ERG”理论。[11]他认为人们共存在三种核心的需要，即生存（Existence）需要、相互关系（Relationship）的需要和成长发展（Growth）的需要[12]，该理论与马斯洛需要层次理论的区别在于，ERG理论不仅以马斯洛的需要层次的“满足—上升趋势”为基础，而且也提出了“挫折—倒退模式”，即一旦一个层次的需要得不到满足，那么他会寻求较低层次的需求满足感。同时，他认为人的需要可能同时存在多种，并能越级得到满足而并非一成不变的由低到高逐级上升。
戴维·麦克利兰（David McClelland）提出了“三种需要理论”，即成就需要、权力需要和亲和需要，个人行为则主要决定于其中被环境激活的需要，他的研究强调环境的重要性。[13]
第二，过程型激励理论。
过程型激励理论关注动机的产生。主要包括期望理论、公平理论、目标设置理论。
美国心理学家弗鲁姆（Victor Vroom）提出的期望理论（expectancy theory），阐明了个人目标以及努力与工作绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标满足之间的关系。用函数公式可以表示为：M（激励力量）=V（目标效价）×E（期望值）。[14]
美国行为科学家史坦斯·亚当斯（J.Stancy Adams）提出来的公平理论侧重于研究工资报酬分配的相对合理性、相对公平性及其对职工生产积极性的影响。当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量，通过比较来确定自己所获报酬的合理与否，这又直接影响其日后工作的积极性。[15]
埃德温·A.洛克（Edwin A.Locke）及其同事经过大量研究于20世纪60年代末提出的目标设置理论指出，明确的工作目标是工作效率的主要源泉，一个有难度的但却可以实现的目标通常比一个容易的目标能得到更好的绩效，反馈比没有反馈更能提高绩效。该理论同时提出了一个设置目标的具体步骤以获得明确的目标。[16]
第三，行为改造型激励理论。
行为改造型激励理论主要有归因理论、挫折理论和强化理论。
哈罗德·凯利（Harold Harding Kelley）[17]的归因理论是由行为的结果来推断行为的原因从而找出最佳激励的途径。一种行为的发生可以归因于外因或者内因，外因包括任务难度、机遇与运气；内因包括能力、努力。不同的归因会直接影响人的工作态度、积极性和工作绩效。
挫折理论主要关注由各种原因引起的个体挫折感对其日后行为的影响，而这又因人的个体差异有所不同。因此，作为管理者应尽量形成促使员工积极主动而非受到挫折感的环境；同时采取必要的措施，尽量减少因挫折带来的不良影响，使其因挫折感而产生的消极行为变为积极行为。
斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）的强化理论认为，人的行为是对其以往所带来的后果进行学习的结果，可以通过外界因素加以强化塑造。受到正强化（如奖励）的某种行为很可能会得到重复，被漠视的行为不太可能再发生，而受到负强化（如惩罚）的某种行为则会立刻停止，但并不能保证不受欢迎的行为将彻底消失。强化理论为分析控制人的行为的相关因素提供了依据，但忽视了对人的行为产生影响的中间变量，如人的精神状态以及情感态度等。[18]
第四，综合型激励理论。
德国心理学家勒温（Lewin）的场动力理论提出：个人行为的强度取决于环境刺激和个人内部动力的乘积，表明任何外部刺激只有结合内部动力的强度才能成为激励因素。[19]
波特（Porter）和劳勒（Lawler）于1968年提出的综合激励模式的具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬（如工资、地位、提升、安全感等），一是内在报酬（如自我满足感、自我肯定等）。[20]这一理论提醒我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，这取决于一系列激励制度的完善，包括奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望等多种综合性因素。
（二）对民办高校人才队伍建设的启示
民办高校创办初期，主要通过整合剩余人才资源完成学校管理以及育人工作，随着学校在校生规模扩大，教育教学活动工作量大增，主要靠聘请社会退休干部和教师已经不能完成学校管理与育人工作，开始重视自身队伍的建设。管理学理论从计划、组织、领导、控制以及协调等环节提供理论指导，人力资源管理理论从体制机制建设、组织机构设计、岗位设置、岗位分析、岗位说明书的形成、适岗人员选聘、岗位人员能力考核与评价等提供操作指南。
管理学的激励理论从如何揭示人才共存的需求，采取有效的激励措施，激活员工活力。如马斯洛的需求层次理论，期望理论阐述的“个人努力—个人绩效—组织奖励—个人目标”模型是激励的基本模式。目标引导行为，民办高校应当根据岗位职责合理配置人才的工作目标，激励人才为完成既定目标而努力；民办高校在构建内部激励机制时，既要考虑到经济回报的激励，也要考虑到个人发展提升机会的激励，包括薪酬内容、晋级条件、培养培训、评先推优、项目推荐等，都要发挥明确的导向和激励功能；要注重测量和评价人才动机体系的特征，激发和提高人才的成就动机，突出办学的公益性、淡化营利性，选聘人才时要注重考查选拔高成就需要人才。
三 社会学的视角
（一）理论概述
社会学的人才观，是通过人才培养将自然人变成社会人，这个观点认为不论是涂尔干的实证主义，还是韦伯开创的反实证主义，都认为个人是社会的存在物。社会学是从社会整体出发来研究社会的结构、功能、发生、发展规律的综合性学科，将人作为社会组织系统中的成员来看待。社会学的研究包括宏观结构和微观行为，如种族、民族、阶级、性别、家庭结构、社会关系等，通过研究预见社会发展变迁的模式。
社会心理学家艾森伯格（Robert Eisenberger）的组织支持感理论提出，认为当员工对组织方面的支持产生积极的认知体验时，他们对组织本身也会产生比较正向的看法和信念。这种正向的信念会使员工在自己的贡献与组织的支持之间比较容易找到平衡点，进而提高对组织的各种制度和政策的满意程度，同时提升员工对组织的忠诚度。相反，如果员工感到组织轻视自己的贡献和福利，员工对组织责任的认知会相应减少，从而产生离职的意愿和行为。[21]
组织公正感对于个人的绩效和组织的效率也会有很大的影响。提高组织的公正，有利于提高员工的集体意识、工作满足感，有利于激励员工更好地为组织作出贡献。这就是组织公正理论的现实意义。组织公正理论阐述的是员工对与工作有关的事件的公正性的知觉。根据现有的研究成果，组织公正理论主要经过了三个阶段的发展：结果公正、程序公正和互动公正。[22]
亚当斯（J. Stacy Adams）在其具有深远意义的论文《社会交换中的不公平》中提出了公平理论，对分配公正问题的开创性研究，被称为结果公正。[23]约翰·蒂伯（John Thibaut）和劳伦斯·沃克（Laurens Walker）[24]提出了程序公正理论。他们认为，对于一个决策的公正性认知不仅仅与结果有关，而且与决策的形成过程有关。程序公正主要指人们对组织的决策过程产生的主观感受，程序公正承认员工的地位和自身的价值，发挥员工的主人翁精神是重要的理论基础。格林伯格（Greenberg J.）将互动公正分为人际公正和信息公正两个部分。人际公正反映的是员工被决策执行者尊重的程度，是员工对来自上级或权威的对自己的公平对待的感知，如真诚、礼貌、对个人权利的尊重，对组织形成的决策及其依据能够向员工作出必要的解释，使员工感觉到平等地对待。[25]信息公正反映的是在向员工传递信息的过程，员工所得到的信息的准确性。
（二）对民办高校人才发展的启示
组织支持与组织公正是激励机制发挥作用的组织背景。民办高校人才比公办高校人才更加关注组织环境。因为高校人才多为知识型员工，由于民办高校的办学条件、办学声誉远不如公办高校，且工作任务重、压力大、工作稳定性差，目前给予这些人才的薪酬待遇又不高，民办高校又要留住人才、激励人才，特别要重视建设以人为本的组织文化，构筑组织与人才共同发展、共享发展成果的和谐关系，构筑尊重知识、尊重人才、公平公正对待人才的管理氛围，以增强人才对组织的信赖和忠诚。
四 胜任特征理论
（一）理论概述
胜任特征理论一直是人力资源管理与管理心理学研究与应用关注的一个焦点。提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人，而优化人岗匹配的基础是明确该岗位职责任务是什么，为了有效完成这些职责任务，对任职人员有什么要求等。[26]管理胜任力特征分析最早是由美国心理学家麦克利1973年在他的一篇名为“Testing Competence Rather Than Intelligence”的文章中首次提出，决定一个人在工作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。[27]与传统素质模型不同，胜任力具备了行为描述、情境影响和绩效预测等特征。很多学者从不同角度对胜任力进行了研究，接受程度比较高的是斯宾塞（Spencer，1993）的定义：胜任力是动机、特质、自我形象、态度或价值观、特定知识、认知和行为技能等任何可以被准确测量或计数的并且能显著区分高绩效与一般绩效的个体特征集合。[28]可见，并不是所有的知识、技能、个人特征都被认为是胜任力，只有满足以下三个重要特征才能被认为是胜任力：绩效关联，可以预测员工未来的工作绩效；动态特征，与任务情景相联系；显著性，能够区分业绩优秀者与一般员工。以胜任力为基础的管理理论和实践得到广泛应用，建立胜任力模型可以区分并找出导致业绩差异的关键因素，有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件，这些因素通常可用于某一特定任务角色人选的选拔、招聘、培训、考核及其职业发展指导，能够最大限度地发挥员工潜在特质。
（二）对民办高校人才发展的启示
高校具有人才培养、知识创新、社会服务、文化传承职能，这就要求高校不仅要有一支高素质的教学科研队伍，还要有一支高水平的管理干部队伍。不同人才因工作职责和工作特点不同，要求他们具备不同的能力素质。民办高校人才发展贯穿人才从初入、成长、成熟到退出的全过程管理，针对人才能力素质状况，进行人才选拔、培养、监督、考核、退出，构建以“选—育—用”为核心的动态闭环体系，实现对民办高校人才的全生命周期培养管理。