二 粤商家族企业的治理

（一）企业主及其家族对企业的控制

1.股权集中于企业主个人

从股权层面考察，样本粤商家族企业的家族涉入程度低于全国其他地区和对照省浙江的水平。样本中有58.02%的广东家族企业的自然人股东包含企业主的家族成员，全国其他地区的家族企业自然人股东中有70.8%包含企业主的家族成员，而浙江省有79.81%的家族企业股东包含家族成员。

与此同时，股权更多向企业主个人集中。样本中广东家族企业的企业主个人股权平均值为79.92%，企业主的家族成员平均持股13.22%；全国其他地区家族企业企业主个人的股权平均值为71.50%，企业主家族成员平均持股19.33%；浙江省的数据接近全国其他地区的水平，企业主个人股权平均值为71.27%，家族成员平均占股20.69%。上述数据反映出粤商家族企业对家族资本的利用程度不够高，这可能与企业主重视对企业的个人控制有关，也可能是粤商家族企业在融合外来资本上偏保守，企业规模成长不快的一个重要原因。

图1-5 家族企业不同股东的持股比例

2.企业主主导战略与管理决策

与股权向企业主个人集中的情况相似，样本粤商家族企业中，企业控制权也向企业主个人集中，呈现出明显的古典式企业特征。样本数据显示，70.94%的广东家族企业重大决策由企业主本人作出，这明显高于全国其他地区56.38%和浙江省59.66%的比例。与此相对应，正式决策机构在重大决策中的作用较弱，只有14.34%和12.08%的样本受访广东家族企业由董事会或股东会作出重大决策，这两个比例均低于全国其他地区和浙江的比例。这种情况与粤商家族企业股权更集中于企业主的状况密切相关。

同样，在样本粤商家族企业中，企业主也未放松日常管理权。样本中，七成以上（76.25%）的广东家族企业日常管理由企业主本人负责，高于全国其他地区73.25%的比例和浙江省69.16%的比例。相应地，企业分权程度偏低，样本数据显示，由经理会负责日常管理或职业经理人负责日常管理的比例均低于全国其他地区和浙江省，只有10%的粤商家族企业日常管理由职业经理人负责，相比之下，浙商家族企业明显较高，有14.98%的家族企业日常管理由职业经理人负责。上述情况反映出样本粤商家族企业在战略决策制度化、日常管理职业化的进程明显较慢。

表1-7 家族企业的决策机制

3.董事会治理不完善，家族封闭性明显

董事会是公司治理正式化的标志，然而从调查样本反映的情况来看，粤商家族企业设立董事会的比重较低，只有49.70%的广东家族企业设置有董事会，低于全国其他地区55.8%的水平，这可能与受访粤商家族企业规模普遍偏小有关。在设立董事会的样本企业中，有1.3%的企业设立的是只有董事长一人的形式董事会。在拥有2名及以上董事的企业中，董事会平均人数为3.6人，高于全国其他地区3.56人的平均值。在设有董事会的家族企业里，有45.45%的企业董事会包含企业主家族成员，相应地低于全国其他地区59.16%的比例和浙江省54.35%的比例。上述特征可能与样本粤商家族企业股权集中度较高有关。

图1-6进一步反映了广东和全国其他地区家族企业董事会的人员构成状况。样本广东家族企业董事会主要由企业主及其家族成员组成，企业主家族成员占董事会人数的91.39%；非家族成员进入家族企业董事会的情况很少，只有8.61%的企业拥有非家族董事。而在全国其他地区的样本中，则有23.07%的家族企业有非家族成员进入董事会，这个比例明显高于广东。这种情况可能与粤商家族企业更少吸收外部股权有关，虽然有助于加强家族对企业的控制，但不利于粤商家族企业获得非家族董事的咨询服务。

图1-6 家族企业董事会人数构成

4.重视家族对关键资源的管理控制

虽然绝大多数样本家族企业都未完成所有权与管理权的分离，但通过观察出任企业除总经理外其余各关键岗位的人选安排，还是可以看出家族企业吸纳非家族职业经理并向他们分权的情况。从样本数据看，粤商家族企业更重视运用家族关系加强对企业关键资源的控制。图1-7反映了样本广东省和全国其他地区家族企业重要岗位负责人由家族成员出任的比例，可见，粤商家族企业非常重视财务、采购、子公司和销售等岗位的家族控制，而在人事、研发、生产、行政这几类管理岗位家族控制与全国其他地区相差不大。前一类岗位的共同特征是有更多的机会涉及资金运用，易产生代理成本；而后一类岗位往往是企业的辅助性部门或者具有专业性知识技能方面的任职要求。按照制度理论的观点，广东是市场化程度较高的地区，应比国内其他地区更有条件放松家族控制，但上述相反的事实提示，粤商家族企业的管理岗位开放程度还受到其他因素影响，广东地区传统性较强的文化可能是重要的影响因素之一。

图1-7 家族成员占据家族企业中各重要岗位的比例比较

即使借助家族成员控制关键岗位，粤商家族企业也更多运用信任度更高的核心家族成员，体现出差序格局的影响。样本中，一半以上（50.39%）的广东家族企业安排配偶、父母或子女（即企业主的核心家庭成员）出任企业财务负责人，远高于全国其他地区23.55%的比例。在同样重视家族控制的采购负责人岗位上，由企业主配偶、父母或子女出任负责人的比例高达36.14%，远高于全国其他地区14.35%的比例，销售负责人与子公司负责人两个岗位也呈现出相似特点。

表1-8 广东家族企业重要岗位负责人与企业主关系

表1-9 全国其他地区家族企业重要岗位负责人与企业主关系

（二）企业主的家族意图较强

家族意图是影响家族治理的深层因素。此次调查运用六个主观项来考察企业主的家族意图，^[1]其中包括企业主对家族所有、家族控制、家族管理及家族雇佣等问题的看法。借助对这些问题的考察，可以明晰企业家族涉入与企业主观念之间的联系。

表1-10中的样本数据显示，广东家族企业企业主的家族意图明显强于全国其他地区，也强于同样私营经济发达和家族企业众多的浙江省，相对而言，浙江和全国其他地区的企业主则较多意识到家族涉入的负面影响。具体体现在以下几方面：（1）家族控股意图更强。虽然从全国看，赞成企业应由家族控股的企业主的比例均明显高于反对者所占比例，但广东样本中持赞成观点的受访者比例高于全国其他地区近10个百分点。（2）重视对企业的战略控制。与全国其他地区和浙江样本相反，广东样本中赞成家族应控制企业战略的受访者比重最高（43.55%），而另外两个样本中则是持反对意见的受访者比重最高（全国其他地区为43.65%，浙江为43.17%）。（3）对家族管理的排斥相对少。不同于全国其他地区或浙江样本中更多受访者对家族管理的排斥态度，广东样本中赞成家族管理控制并给予其积极评价的受访者更多，在两个题项上分别有37.35%和32.79%。（4）在雇佣家族成员的问题上更为矛盾。一方面，广东样本中认为雇佣家族成员是自己的义务的企业主最多（45.97%），高于全国其他地区和浙江的样本，另一方面，广东样本中赞成家族企业合格才应被雇佣的受访企业主也最多（72.87%）。这种矛盾的原因可能反映出广东的家族企业主面临的亲情困境，一方面，由于文化传统性强，企业主担负的家族义务较强；另一方面，企业的需要也使其意识到理想的雇佣标准应该更公平。

更细致地考察样本中广东家族企业主三方面的家族意图可以发现，企业主的家族所有意图最强，家族战略控制意图次之，家族管理意图相对最弱。表1-11反映了粤商家族企业的企业主对这六个观点的不同回答结果所占比例。

表1-10 企业主的家族意图

表1-11 广东家族企业主对家族参与经营的观点

（三）家族企业的正式治理

1.企业管理职业化进展较慢

从样本情况看，多数粤商家族企业还未实现所有权与经营权的分离，仍处于管理职业化进程前期。样本中绝大多数企业的管理总负责人仍由企业主或其家族成员兼任，明显高于全国其他地区，有96%的广东家族企业由企业主本人或家族成员担任总裁或总经理，只有4%的企业聘请职业经理担任总经理，仅为全国其他地区样本（8%）的一半。而且在那些没有聘任职业经理人担任总经理的家族企业，绝大多数（85.2%）近期也并不打算聘请职业经理人。样本数据显示，对于除总经理之外的其他管理岗位，粤商家族企业也只是有选择地向职业经理人开放，关键岗位聘请职业经理任职的比例较全国其他地区或浙江的水平都低（见表1-8）。这可能既受到企业规模的影响，又受到企业主对外人信任缺乏的影响。

进一步的数据印证了企业规模与成长是推动粤商家族企业实现管理职业化的重要动力。在聘请职业经理人担任总经理的样本企业中，有75%的企业表示聘请职业经理人担任总经理是出于企业规模化或多元化发展的需要，高于全国其他地区65.21%的比例。家族成员代理能力不适应企业成长需要也是企业聘请职业经理人的重要原因，有25.93%的企业表示聘请职业经理是因为家族中找不到合适的人才。样本中只有14.81%的企业主聘请职业经理担任总经理是为了摆脱家族管理，明显地低于全国其他地区23.60%的水平，这与粤商家族企业对家族管理持更正面的看法有关（参见前文对家族意图的分析）。

即使实现了两权分立，粤商家族企业在股权激励上也很谨慎。在聘请职业经理人的样本企业中，接近九成（89.83%）的粤商家族企业职业经理不拥有该企业的股权，全国其他地区这一比例为85.85%。家族普遍希望保持对企业的股权控制，可能是家族企业推广股权激励这种长期激励方式的主要障碍。

表1-12 家族企业聘请职业经理人担任总经理的原因

样本数据分析显示，信任缺乏仍是阻碍粤商家族企业实现管理职业化的重要原因之一。笔者分析了绝大多数样本家族企业没有聘任职业经理人的原因，统计结果显示：33.49%的广东家族企业的企业主把难以信任作为未聘任职业经理人的原因，大大高于全国其他地区19.80%的比例，这直接验证了广东家族企业对非家族成员信任缺乏的推测；仅5.74%的企业主表示法制不健全是未聘请职业经理的原因，明显低于全国其他地区17.51%的水平，这提示制度环境并非阻碍粤商家族企业实现管理职业化的主要原因。另外，约一半（49.76%）的企业主反映找不到合适的经理人，这可能与广东除珠三角以外地区职业经理人市场发育不足有关；有四成的企业认为聘请职业经理人的成本太高，这很大程度上是因为企业规模较小，管理职业化带来的价值增加还不足以超过其成本。

表1-13 家族企业未聘任职业经理人担任总经理的原因

2.正式治理机构不完善

从样本反映的情况来看，相当比例的粤商家族企业未建立正式化的治理结构。调查了解了家族企业建立股东会、董事会和监事会的情况，数据显示，样本粤商家族企业设立这三种正式治理结构的比例都低于全国其他地区或浙江的样本。其中，只有15.76%的广东家族企业设立有监事会，这个比例接近全国其他地区的一半水平，同时和浙江样本相差更大，调查的浙江省家族企业有35.65%设有监事会。从样本情况来看，广东家族企业治理结构正式化水平比较低，这使企业缺乏约束企业主及其家族权力的手段。

图1-8 家族企业正式治理机构的设立情况

进一步地，即使企业设立了董事会，董事会也往往由企业主及其家族所控制。在设立董事会的样本粤商家族企业中，有94.1%的企业董事长为企业主本人，而剩余5.9%的家族企业董事长均为企业主家族成员。在这一方面，全国其他地区与广东省的状况并不存在明显差异。从董事长的平均任职期限上看，83.8%的广东家族企业对董事长的任职年限没有时间限制，这从另一个侧面印证了企业主对正式治理结构的控制。

治理正式化的另一个方面是家族治理的契约化。运用契约来治理家族涉入的对样本粤商家族企业来说还不够多，仅48.11%的样本粤商家族企业制定了相关家族成员聘用办法来管理企业的家族涉入，相对于全国其他地区54.34%的水平和浙江省家族企业58.7%的水平较低，这与其他地区更多受访企业主对家族参与管理持负面评价的情况相一致。