传统企业的困境

商业模式描述的是企业赚钱的方式，我们把商业模式定义为：一个描述客户价值主张、价值创造和价值获取等活动连接的架构。商业模式包括客户价值主张（如客户选择、市场选择等）、价值创造（如资源选择、研发、生产、营销等）、价值获取（如合作伙伴选择等）等活动[1]，但是这些具体的活动本身并不是商业模式，只有把这些活动连接起来，组合形成某种架构才是商业模式。

2002年eBay通过参股易趣进入中国市场，一年之后阿里巴巴旗下的淘宝也开始登场，就二者相比较而言，它们为客户提供的服务以及整个价值创造过程等活动都惊人地相似，唯一不同的是：淘宝是免费的。尽管eBay高呼“免费不是一种商业模式”，但事实证明，正是在这种“免费模式”引领下，大量客户改旗易帜进入淘宝，助力淘宝成为中国C2C领域的绝对霸主。究其原因，淘宝能够赢得市场的关键，就是用“免费”这一概念主题，重新设计了企业所有活动之间的连接架构。

与创业型公司不同，传统行业的成熟公司有着自己一整套的组织惯例，这些组织惯例是企业能够成功走到现在的保障和经验所在，但这些组织惯例也可能在不知不觉中使得企业信息不畅、职责不清、决策复杂、墨守成规等，甚至出现“大企业病”。

正如哈佛大学商学院的克里斯坦森在《创新者的窘境》[2]一书中提出的一个经典困境：管理层所做出的合乎逻辑的、强有力的决策，对企业成功来说至关重要，然而也正是这些决策可能会导致企业失去领先地位。那么，传统行业的企业应该如何打破常规，通过重新设计所有活动的连接架构，实现破茧重生呢？

[1] 魏江，刘洋，应瑛. 商业模式内涵与研究框架建构[J]. 科研管理，2012(33): 107-114.

[2] 克里斯坦森. 创新者的窘境[M]. 胡建桥，译. 北京：中信出版社，2010.