如何尽可能地选对创意

没有投资沃比帕克是我犯下的一个严重的负面预测反例。在阅读了关于想法选择的研究后，我很快意识到了我的局限之一：我既不是这一领域中的创造者，也不是客户。起初，我将我预测的失败归结为我满分的视力。如果你从没戴过眼镜，你就难以判断顾客的喜好。但反思后我意识到，我真正缺乏的是深入了解。我曾花了两年时间为一家眼睛保健公司做研究和咨询，这家公司的主要收入来源是销售眼镜，验光师提供给病人处方，然后病人进行试戴。我陷入了传统的眼镜买卖模式中。如果我在听到沃比帕克的公司宣传前花一点时间自己想出一些创意，或者浏览一下其他服装和配饰产品的网络销售模式，我也许会对沃比帕克的想法持更加开放的态度。

这4个创始人并没有受到这些传统思维的阻碍：他们有深刻的认识和广泛的经验。他们中有3个人戴眼镜，并且可以把各自在生物工程、医疗、咨询以及银行业方面的经验结合在一起。身为创始人之一的戴夫，曾有好几个月时间在国外旅游，在这期间，他不仅没带手机，而且丢失了眼镜。当他回到美国，他需要同时买一部手机和一副眼镜，这让他对于购买眼镜的方式产生了新的想法。尼尔·布卢门撒尔不戴眼镜，但他曾在过去5年里为一家非营利机构工作，负责培训亚洲、非洲和拉丁美洲的女性创业者。他教妇女销售的产品正是眼镜，这使他对眼镜业有了一定深度的了解：他知道眼镜完全可以以更低的价格制作、设计并出售。

在非传统眼镜销售渠道的工作经历使他能够采取一种新的销售眼镜的方式。“创新很少来自内行，”尼尔告诉我，“尤其是当他们在眼镜行业中拥有稳固地位，高枕无忧时。”

拥有多领域的经验使得沃比帕克的创始人们不受现有原型的阻碍或评价性心态的限制。与卡门充满激情的销售模式相反，他们没有假设他们的想法会行得通，他们首先大量寻求来自同行创造者和潜在客户的反馈。由于去掉了中间零售商，他们可以将通常要卖500美元的眼镜以45美元售出。一位营销专家对此提出了忠告，告诉他们这样的做法会使成本增加，而且价格被顾客视为质量的标志，价格太低也会带来负面影响。接受这一忠告之后，他们投放出一批模型产品进行调查，随机分配给客户不同的价格。他们发现，当价格在100美元左右时，购买的可能性达到峰值，随着价位升高，购买的可能性下降。他们和朋友一起测试了不同的网站设计，看哪一种设计不仅可以获得最高的点击率，而且能获得最强烈的信任感。

由于其他公司也会很快开始在线销售眼镜，创始人们意识到，品牌是他们成功的关键。为了给公司命名，他们花了6个月时间想名字，建立了一份含有2000多个公司名的表格。他们将其中自己最喜欢的公司名挑出来，进行用户调查和焦点小组测试，结果发现，受作家凯鲁亚克启发得到的名字“沃比帕克”听起来有深度且独一无二，并且不会使消费者产生任何负面联想。于是，他们充满激情地开始执行创意。

沃比帕克获得的很多成功很大程度上归功于他们让同行参与了评估环节。在2014年，他们创建了一个名为Wables的项目，邀请公司里的每一个人在任何时间就新技术特性提出建议和要求。在Wables启动前，他们每季度会收到10到20条意见。实施新方案后，提交建议的数量跃升至近400条，因为员工们相信对新想法的选择是一个集思广益的过程。其中一个建议使公司重新改变了零售方式，另一个建议则催生出了新的预约订购系统。“尼尔和戴夫非常杰出，”沃比帕克的首席技术官龙·宾德（Lon Binder）说，“但他们的智慧还是无法同200人的智慧加在一起相比。”

与其不让员工参与创意过程，只由管理者决定应该执行哪些想法，不如让所有的建议都公开化，于是沃比帕克的创始人们建立了一份谷歌文档。公司里的每个人都可以读到这些建议，在线做出评论，并在双周会议上进行讨论。正如贾斯汀·伯格建议的那样，这意味着不只有管理者可以对这些想法做出评估，而是所有的想法提出者都可以参与进来，而后者往往对颠覆性的创新想法持更开放的态度。而员工们在思考创意上投入的时间，使得他们更有能力辨别哪些来自同事的建议是最有价值的。

技术团队则可以自主选择他们感兴趣的研发需求进行研发。这听起来很民主，但隐含一条限制：为了引导员工明白哪些建议代表着公司的战略重点，管理层会对每一项研发需求进行投票，选出最有前途的和最糟糕的建议。为了避免错误的乐观预测和负面预测，管理层的投票结果并没有约束效力。技术团队可以否决这一投票结果，选择没有得到很多选票的建议，并用工作来证明它的价值。“他们不用等获得批准之后才能做某些事情，”曾在沃比帕克做过研究的应用心理学专家雷布·瑞贝尔（Reb Rebele）说，“但在将产品展示给同行和客户之前，他们会先从同行那里收集反馈。他们开始得很快，随后会慢下来。”

如果赛格威也经历过Warbles项目的流程，赛格威的制造者可能会获得很多批评意见，从而放弃生产这一产品，或者想出更加实用的设计。迪恩·卡门就可以及时将赛格威变得更实用，或者将技术授权给可以使其变得更实用的人。

赛格威也许失败了，但卡门仍然是一个杰出的发明家，杰夫·贝索斯仍然是一个有远见的企业家，约翰·杜尔仍然是一个精明的投资者。无论你是想出新创意，还是评估别人的创意，最好的办法就是用评判棒球击打者的标准对该创意进行评估。正如兰迪·科密萨尔所说：“如果我的打击率是0.300，我就是个天才。这是因为未来是无法预测的。你越早意识到这一点，你就可以越快成为行家。”

继赛格威之后，迪恩·卡门又推出了一系列新发明，这些发明都聚焦于他早有建树的医疗领域。比如，他结合机器人技术发明了一种义肢，使士兵或截肢患者可以做出拿起葡萄和用手进行工作的动作，他把它命名为“卢克”（Luke），灵感来源于《星球大战》中的一个场景——主人公卢克·天行者（Luke Skywalker）在失去手臂后接上一段义肢。他还发明了一款新的斯特林发动机（Stirling engine），这个机器安静、省油，可以用来发电和供给热水。这种斯特林发动机为他发明的“弹弓”净水器提供电力，这种净水器可以从任何水源中蒸馏饮用水，不需要过滤器，并且可以将牛粪作为燃料。卡门费尽周折向科密萨尔宣传这一产品。科密萨尔再一次持怀疑态度。他亲自背着背包深入发展中国家实地考察，认为这一机器对于没有电网设施的地方太过复杂。一旦它停止运行，最终将成为垃圾堆里的废品。当然，他的这一预测是否过于悲观还是个未知数。

作为一个发明家，卡门最好的选择是先创造出尽可能多的新想法，然后从同行创造者中收集更多的反馈，以提高自己识别新想法实用性的洞察力。作为一个投资者，你会看得比发明者更清楚，但你仍然可能做出目光狭隘的选择。与其孤注一掷，倒不如说最明智的投资行为可能是对卡门的所有发明下赌注。仅在2013年一年，美国就有超过30万项专利获得授权，这其中任何一项发明能够改变世界的概率是很小的。但作为一个毕生致力于想出新创意的发明家，他改变世界的概率就要大很多。当我们评判这些发明家的伟大程度时，我们关注的不是他们的平均值，而是他们的高峰值。