3.5　学会用正确的方式与领导沟通

绝大多数项目经理特别是技术出身的项目经理很不擅长与领导沟通，不擅长向领导借力，不擅长影响领导做出有利于自己的决策，因此经常会陷于独自在项目中苦苦支撑的困境。为了能够让更多项目经理学会用正确的方式与领导沟通，获得领导对于自己项目的有力支持，我把自己的一些心得体会和大家做一下分享。

1.沟通前弄清楚领导关心的事情

中国有句古话叫作“知己知彼，百战不殆”，意思是说，打仗或博弈的时候，只有充分了解自己的对手，充分了解自己，才能每次都战胜对手。那么，当我们想去影响自己的领导时，也得先充分熟悉自己的领导，了解自己的领导的思考逻辑，学会站在领导的角度思考问题，才有可能影响自己的领导。

很多做技术出身的项目经理，很不擅长换位思考，尤其是不擅长揣摩领导的意图。虽然也经常很努力地和领导沟通，但是得不到领导的响应和支持。常见的现象是，当这些不擅长沟通的技术型项目经理在和领导沟通时，根本不关注领导关心什么，只是滔滔不绝地在讲自己关心的事情，包括很多与领导完全无关的技术细节问题。讲得时间还特别长，直到领导已经很不耐烦了，自己还看不出来。除非领导本身也是技术型的领导，否则很难得到领导的支持。

如果我们想获得领导的支持的话，首先要学会通过前期的调研或情报收集，搞清楚自己想要影响的那位领导对自己的项目的态度是什么，自己做项目的动机是什么，以及期望是什么。搞清楚领导对自己的项目这件事心中的意图和目标大概是什么。这样我们才能在和领导沟通前做到心中有数，提前判断自己想做的事情是否和领导所期望的方向保持一致；预先想清楚自己想请领导支持的事情是否也能支撑领导关心的目标，才能提前判断领导是否会发自内心地愿意支持自己的想法和诉求。

2.从领导关心的话题开始沟通

当我们想明白了领导对项目的目标和意图后，接下来要思考的是，我们到底要和领导讲什么，人家才有兴趣和我们沟通。如果这个问题没想清楚的话，可能连预约领导的沟通时间都不一定能约得到。因此，提前先想出一个领导也关心和感兴趣的话题，再去预约领导的时间。

在和领导沟通时，切忌一上来就只谈自己关心的话题，而忽略了领导关心的话题。我觉得比较好的方式是先谈领导关心的话题，逐渐地引导到我们关心的话题上，让领导感觉，其实领导关心的事和我们关心的事是同样一件事，有着密切的关联关系，这样，我们关心的事就变成了领导关心的事。当然，想达到这样的效果并不容易，得提前下功夫，想明白我们关心的事情和领导关心的事情之间的潜在关联关系，在我们的利益诉求点和领导的利益诉求点之间找到共识点，这样才能做到在和领导沟通时可以在较短的时间内产生共鸣。

3.学会用令人容易接受的方式来降低领导的期望

在和领导沟通时，单纯地附和领导的期望和兴趣而做出过度承诺也是很不可取的。作为项目经理，在接受领导所分派的任务时，如果明知道做不到却也要拍着胸脯表达一定能做到的承诺，给予领导很高的期望，但是在实际开展工作中又做不到，甚至让领导感觉实际达成的成果与领导的期望相差甚远的话，就会让领导感到非常失落乃至愤怒，其结果就是很可能导致项目经理在领导心中永远地失去信任。

在和领导沟通时，一定要尝试用领导能够接受的方式来降低领导的期望值。当然，在降低领导期望值时一定不能很直接地否定领导的期望和观点，一定要首先认同领导的观点，然后把自己的担忧提出来，我们也可以把这种对项目的担忧称为项目的风险。当我们提出可能导致领导的期望不能达成的风险时，一定要确保可信度。通常要引用大家熟知的历史经验或大家公认的专业理论方法加强项目风险的可信度，或者作为风险判断的依据，以证明自己不是凭空猜测风险或为自己不想为项目努力付出而找借口。因此，优秀的项目经理一定是爱学习的项目经理，在平时就要不断地积累自己的项目经验教训或收集他人项目的经验教训，同时也要不断地进行相关管理或技术理论的学习。通过理论与实践结合的方式，来提升自己的认知和实操能力。当自己掌握的经验和知识越多，在和别人沟通时越容易通过引用经验和知识的方式来说服或影响别人的观点。

在和领导沟通时更是如此，向上管理的关键是要在与领导建立信任关系之后，通过自己的专业知识或自己在专业领域的经验来影响领导接受自己对当下的判断或对未来的预测。

4.描绘项目即将带来的改变

当我们希望去影响别人的时候，非常重要的一点是一定要讲清楚即将发生的改变是什么。众所周知，项目管理承载的内容都是变化的内容，不管叫创新也好，还是叫变革也好，都是对改变的一种描述。其实，对任何人来说，未来会如何改变都是非常重要和值得关心的。对于拥抱变化的人来说，未知的改变令人期待；对于厌恶变化的人来说，未知的改变令人恐惧。因此，能够给他人讲明白即将到来的改变或可信的预估结果，是获取他人的信任和支持过程中非常重要的一步。当项目经理希望得到领导支持的时候，一定要给领导讲明白，如果领导支持了自己的提议，那么会给整个项目、给自己及给领导带来什么样的改变。如果项目经理没有把这件事讲清楚的话，那么领导就可能觉得这件事有风险或误会地认为这件事可能导致的结果不一定是符合自己期望的，就可能不会发自内心地愿意支持这个提议。

对于项目经理来说，想明白未来的变化，尤其是自己的提议对项目及各个不同利益相关方带来的各种可能的改变是很烧脑的一件事，因此很多人就不愿意费脑筋去想这件事，而是希望在得到领导支持之后，把这件事逐渐想明白。那么，在和领导沟通时，项目经理就没办法给领导讲明白自己的提议给大家带来的各种可能的改变，就不容易获得领导的支持。

5.给领导提供选择题

还有一点需要特别注意，就是当我们给领导做汇报的时候，一定不能只汇报问题，更要提出自己建议的解决方案。

其实，每个人都喜欢做选择题，而不喜欢做问答题。选择题也分难易。最容易的是单选题，最复杂的是不定项选择题，即选出所有你认为正确的选项。只要选错一个，整道题就都错。这种题往往是错误率比较高的题，也最费脑筋，也是大家不喜欢做的。当然，更加费脑筋的是论述题，即让我们抛出自己的观点并且要通过摆事实讲道理的方式说服其他人接受自己的观点。

当我们能和领导沟通时，如果汇报的都是问题，让领导去替我们想解决办法，就等于在让领导做一道论述题。如果是领导擅长的论述题还好，如果是领导不擅长的，而且前期情况又不如项目经理清楚，就很难在短时间内想出特别合理的解决方案，但是又不能和自己的下属说自己也想不出来，就会陷入尴尬的局面。又或者领导是能想出来解决方案的，只是也得需要花费一番工夫。如果是在领导很忙而且你这件事在领导看来并不是特别重要的一件事的话，那么就很可能会被领导忘到脑后。如果项目经理经常给领导创造这种令领导尴尬或提出一些在领导看来不是很重要却又很费功夫才能解决的问题的话，领导就只能躲着项目经理了！

如果项目经理希望能够更快地获得领导的支持，就一定要帮领导降低做决策的难度。最好的方式就是提前把能够解决自己的问题的所有可选解决方案都想清楚后，再让领导做选择题。选择题的形式最好是三选一，一个最偏左的方案，一个最偏右的方案，一个折中的方案，并且对比这三种方案的优缺点，以帮助领导更容易地决策。这样，才能更容易地获得领导的支持。

6.学会旁征博引

在前文中我们还提到过一点，就是在尝试影响领导的决策时，要学会旁征博引，不能只谈自己的思考，要学会借力于客观事实或科学依据来影响别人，这是很重要的。而且我们现在讲的是向上管理，思考的是如何影响自己的领导，因此还必须考虑领导的面子问题。作为下属，我们一定不能总在领导面前显得自己的能力和水平比领导还高，否则领导的面子往哪儿放。就算很多领导有很好的包容性，也一定不能这么干。此外，用一个纯粹自己想出来的观点来影响别人不如借助大家公认的理论方法和经验教训更容易令人信服。

因此，项目经理一定要学会引经据典。在和领导沟通时，先不直接表达自己的观点。先和领导分享我们所学到或看到的外部最佳实践，让领导来帮忙判断一下，这些外部的最佳实践是否适用于自己的项目。如果领导判断之后觉得适合我们的项目，那么这也是领导的英明决策。这样做既有利于证明自己的提议的合理性，又不会让领导觉得自己没面子，是一种更容易让领导接受的建议方式。

7.勤汇报，多请示

在获得了领导的决策支持后，项目经理一定要做到“勤汇报，多请示”！大家一定要明白，领导支持自己的提议是要承担风险的。因此项目经理在执行过程中各项工作对领导是透明的，以免在执行过程中出了差错，而领导却还不知道。如果是等到问题大到掩盖不住的时候才让领导知道的话，那么项目经理就会失去领导的信任，以后再想获得领导的支持就难了。

很多项目经理都会抱怨自己的领导不授权，导致项目的推行进度很慢。然而，如果我们站在领导的角度来看待授权这件事的话，往往首先会思考授权的风险。很多领导的心里会是这样想的：“如果我真的冒着风险授权给项目经理的话，项目经理能够保证执行的过程受控吗？能够保证不拿我授予的权力捅娄子吗？”只有项目经理在执行的过程中不断地通过汇报的方式让领导知晓进展，领导才能放心大胆地判断自己是否可以继续支持或授权。

因此，项目经理一定要做到对领导透明，让领导觉得自己的工作过程可控，不要让领导觉得自己的执行过程是黑匣子，不要让领导觉得项目经理不愿意给领导汇报真实情况。这样才能让领导放心大胆地支持项目经理提出的各种建议。