3.2　项目经理到底是干什么的

项目经理到底是干什么的呢？这是很多项目经理最大的困惑！

1.项目经理的定义

我比较赞同如下的一个说法：“项目经理是在项目管理委员会的约束规定下，代表项目管理委员会开展项目的日常管理的人。”从这个定义来看，项目经理应该不是领导，更像一个代表领导的发言人和组织大家开展项目工作的协调者。基于这个定义，我倾向于把项目经理的主要职责定义为：

“在规定的时间、成本、质量、范围、风险、收益和允许的偏差内确保产出符合要求的产品，并负责确保项目产出某项成果，使成果能实现商业论证所定义的收益。”

我通常喜欢用演员和导演的关系来比喻项目成员和项目经理。在我的心目中，项目经理应该是负责搭台子的导演。项目本身就是一个舞台，因此项目经理应根据投资人的期望明确项目目标并为大家设计一个自己的项目管理舞台，通过项目管理的规章制度、流程和模板划清舞台的边界和大家共同的游戏规则。明确定义在这个舞台上什么事可以做，什么事不可以做，大家各自的角色、职责和分工都是什么，这个过程叫作搭台子的过程。接下来作为导演的项目经理要给大家一个剧本，这个剧本叫作项目计划。在项目的执行过程中，项目经理要检查自己的演员有没有按照剧本做事情。如果演员没有按照剧本做事情，导演能惩罚的就自己惩罚。有些大牌明星惩罚不了，那就得哄着人家帮你把这场戏演好。

2.项目经理与项目成员的关系

在很多企业里有一种非常普遍的现象，尤其是技术出身的项目经理，本来在项目中应该是搭台子和当导演的角色，但迫于时间压力，台子没搭好、剧本没写好就匆匆忙忙地开场了，后来在舞台上突然发现演员都不好好上台表演或表演的水平和自己的预期有较大差异，一气之下自己上去替演员表演了。当这个项目经理自己上去表演的时候，其他人就不演了，大家只是坐在台下观看，还会很开心地对导演的表演水平进行点评。这个时候就产生了错位，作为导演的项目经理干了很多不该自己干的事，而且很辛苦，每天加班加点；作为演员的项目成员不但不干活，还老评论项目经理这活干得不如作为项目成员的自己专业，导致项目经理雪上加霜。

其实，项目经理本来就不应该上台，一旦上台后再想下台就难了，因此在很多西方项目管理方法论中都建议过，“条件许可的情况下，项目经理尽量不要作为专家参与具体交付的工作，尽量只专注于项目管理工作”，就是为了避免项目经理在导演和演员的不同角色中出现错位。如果错位已经出现，初期由于负责交付工作的专业资源不足，为了赶进度，导致项目经理已经上台了，而且出现了上述苗头，为了避免情况进一步恶化，项目经理自己要想办法尽快地回到导演的位置上，忍住不要上台。当看到组员干得不如自己好的时候，也先不要积极地替他去干，最好先搞清楚这个事到底是不是该这个项目成员干，是不是还有更好的人选。如果找不到更好的人选来替代，非得这个成员来干，那就要尝试教他如何做得更好，而不是替他干。因为一旦项目经理替代项目成员干了本该成员干的工作之后，想再甩掉这个工作就难了。

当导演和当演员的思考和工作方式是很不一样的，演员只需要锻炼自己的专业技能，把分配给自己的工作做好，完成自己的目标就行了。当导演很不容易，要搭台子，了解每个演员的特点，还要辅导和激励演员，帮助他们能更快、更容易地完成他们各自的任务，而不是替他们表演本该他们自己扮演的角色。作为项目经理，一定要锻炼自己当导演的能力。

3.项目经理“借力”的能力

另一个需要项目经理修炼的重要能力是“借力”，就是借助别人的力量完成自己的目标。借力的思想源于我国传统国学中道家的理念，在项目管理的工作中特别适用。简单地讲，就是项目经理在项目过程中遇到来自各方的挑战都不要硬碰硬，而要善于发现各方关系中的规律，疏导矛盾，借助周边的其他力量，帮助大家共同应对挑战，不要让矛头都集中在自己身上。

项目经理首先要学会的是借助项目管理委员会的力量，这个非常名正言顺，而且别人很难推翻项目管理委员会的决策。如大家所知，作为一名项目经理，职责就是在项目管理委员会的指导下代表委员会开展工作，意味着项目经理搞不定的事应该由委员会来搞定，项目经理不负责做决策，只负责组织协调，所以不应成为矛盾的焦点。而我们所说的项目管理委员会是一个代表项目中所有项目利益相关方领导的集体决策机制，是代表大家的，因此谁也不能否定委员会的决策，否则就是与大家为敌。因此项目管理委员会是项目经理最名正言顺的“靠山”，也是项目经理力量的源泉。如果能善于借助他们的权力和资源，所有的问题就都好解决了。

因此，项目经理要推动成立项目管理委员会，有技巧地影响项目管理委员会，借助它的力量来帮助自己找方向、做决策，确保项目团队的执行力，使自己成为项目协调和平衡的核心，而不是项目中所有矛盾的焦点。